❤內參－如何通過寫作建立批判性思維

出處：如何通過寫作建立批判性思維


艾琳·墨菲（Eileen Murphy）是教育科技公司ThinkCERCA的創始人，

她的目標是幫老師和學生從議論文寫作中學習批判性思考。

比爾·蓋茨的蓋茨基金會投資了這家公司。

如何通過寫作幫學生建立批判性思維呢？具體來說有5步，

公司名稱中的CERCA就對應著這5個步驟，

分別是立論（Claim）、論據（Evidence）、推論（Reasoning）、

駁論（Counterargument）、適應聽眾（Audience）。公眾號“外灘教育”介紹了艾琳的理念。


首先，“立論”是當你面對一件事情或者事物的時候，你會想到的一些問題，

比如，讀到一篇文章，你可能會想，這篇文章想說什麼？講了一個什麼道理？

作者提供了哪些信息？作者是用什麼寫法吸引讀者的？等等。

記住這些框架，在分析問題的時候，雜亂的想法就會變得清晰。

接著，“論據”和“推論”，往往會同時出現在討論階段，討論的過程就是批判性思考的過程。

怎樣提出有說服力的論據，怎樣用邏輯通順、關聯性緊密的例子來說清楚自己的想法，

是這個階段的關注重點。

下一步是“駁論”，

這裡的關鍵在於，不僅要理順自己的想法，

還要能看到“別人怎麼說，以及別人為什麼這麼說”。

不同觀點會影響我們的想法，但這並不意味著我們要放棄自己的立場，

而應提醒自己要進行更嚴謹的思考和判斷。

有反對觀點出現其實是一件好事，每個人都應該學會尊重不同的觀點。

最後是“適應聽眾”。這裡的意思不是“迎合聽眾”。

“適應聽眾”有一個前提，那就是你通過獨立思考、舉例論證的過程，

已經形成了自己想法，只是在表達觀點時，更關注聽眾，

用聽眾更能理解的方式去考慮問題、解釋問題。

不管學生未來成為什麼樣的人，做什麼工作，“觀眾意識”都很重要。

平時在溝通中出現不順暢的情況，就是因為人們忽視了這一點。

在艾琳看來，這些步驟在5個方面都幫助到了學生：

立論，也就是提出觀點，這要求學生跳出自己的思維定勢；

論據和推論的過程，考驗學生蒐集有效信息、支持自己觀點的能力；

駁論中，學生會受到他人觀點的挑戰，

這就相當於同時接受了邏輯思維、承受力、接受度和毅力的挑戰；

而適應聽眾，在某種程度上，成為了寫作的羅盤，指引著文章的走向。

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摘要：
1. 立論
　當你面對一件事情或者事物的時候，你會想到的一些問題，
　比如，讀到一篇文章，你可能會想，這篇文章想說什麼？講了一個什麼道理？
　作者提供了哪些信息？作者是用什麼寫法吸引讀者的？等等。
　記住這些框架，在分析問題的時候，雜亂的想法就會變得清晰。
2. 論據、推論
　往往會同時出現在討論階段，討論的過程就是批判性思考的過程。
　怎樣提出有說服力的論據，
　怎樣用邏輯通順、關聯性緊密的例子來說清楚自己的想法，是這個階段的關注重點。
3. 駁論
　這裡的關鍵在於，不僅要理順自己的想法，
　還要能看到“別人怎麼說，以及別人為什麼這麼說”。
　不同觀點會影響我們的想法，但這並不意味著我們要放棄自己的立場，
　而應提醒自己要進行更嚴謹的思考和判斷。
　有反對觀點出現其實是一件好事，每個人都應該學會尊重不同的觀點。
4. 適應聽眾
　這裡的意思不是“迎合聽眾”。
　“適應聽眾”有一個前提，那就是你通過獨立思考、舉例論證的過程，
　已經形成了自己想法，只是在表達觀點時，更關注聽眾，
　用聽眾更能理解的方式去考慮問題、解釋問題。
這些步驟在5個方面都幫助到了學生：
立論，也就是提出觀點，這要求學生跳出自己的思維定勢；
論據和推論的過程，考驗學生蒐集有效信息、支持自己觀點的能力；
駁論中，學生會受到他人觀點的挑戰，
這就相當於同時接受了邏輯思維、承受力、接受度和毅力的挑戰；
而適應聽眾，在某種程度上，成為了寫作的羅盤，指引著文章的走向。

❤內參－怎麼找到關鍵崗位的最佳人選

出處：職場：怎麼找到關鍵崗位的最佳人選


馬爾科・扎帕科斯塔（Marco Zappacosta）是Thumbtack的創始人，

這是一家美國很受歡迎的本地交易服務平台，

如果你有修水管、修車這樣的服務需求，都可以在這個平台上解決。

馬爾科創業以來最滿意的地方是組建了一個高效的團隊。

在一篇文章中，他分享了自己的招聘心得，公眾號“紅杉匯”編譯了這篇文章。

馬爾科招人的第一步，是精簡職位的描述。

馬爾科認為，

招聘的一個誤區就是對職位的描述過於寬泛，

經常會看到一個職位上附加了十幾種不同的技能，

“沒有人能夠完美符合那些長篇大論的要求，

到頭來，你只會得到一個各項平平，但關鍵技能卻又不精通的人”。

Thumbtack在招聘時，會重點考察候選人身上最重要的三種技能。

如果候選人在其他領域可能有所欠缺，可以通過聘用其他優秀人才來補足。

接下來，馬爾科會面試兩次候選人。

第一次是為了初步了解候選人，評估一下他的技能。

第二次是剖析候選人的一些經歷，進入正題，討論職位問題，包括工作中的挑戰和機遇。

通過第二次面試，觀察候選人適不適合他面試的職位。

馬爾科分享了一些具體的技巧，

比如，不要直接問對方他工作的動力是什麼，

而是問他職業生涯中最引以為傲的成就是什麼，

這個問題沒有正確答案，但會暴露面試者的價值觀。

再比如，馬爾科會問面試者對公司有什麼展望，

如果面試者給出的答案是希望公司未來能被巨頭收購，

而創始人的目標是上市，說明雙方對未來的期待是不同的。

另外，馬爾科還會讓對方展示最壞的一面。一個在職場打拼多年的人肯定有過慘敗。

如果沒有，要嘛他的經歷不夠豐富，要嘛他不願意袒露心聲，或者是他沒有自知之明。

總之，不能談論自己的重大失誤通常不是個好兆頭。

最後，馬爾科會通過私下了解，評估候選人的能力。

馬爾科會去找很多人，了解候選人擅長的領域、幫助公司創造價值的方式，

以及與他人合作的情況。私下了解時，馬爾科還會問到：

“其他人對他有什麼評價？”這個問題比“你對他有什麼評價”更好。

因為這樣更容易讓人說真話，面試官審查回答的難度也更低。

希望以上觀點對你有啟發。

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摘要：
1. 精簡職位的描述
　招聘的一個誤區就是對職位的描述過於寬泛，
　經常會看到一個職位上附加了十幾種不同的技能，
　“沒有人能夠完美符合那些長篇大論的要求，
　到頭來，你只會得到一個各項平平，但關鍵技能卻又不精通的人”。
　Thumbtack在招聘時，會重點考察候選人身上最重要的三種技能。
　如果候選人在其他領域可能有所欠缺，可以通過聘用其他優秀人才來補足。
2. 面試兩次候選人
　第一次是為了初步了解候選人，評估一下他的技能。
　第二次是剖析候選人的一些經歷，進入正題，討論職位問題，包括工作中的挑戰和機遇。
　比如，不要直接問對方他工作的動力是什麼，
　而是問他職業生涯中最引以為傲的成就是什麼，
　這個問題沒有正確答案，但會暴露面試者的價值觀。
　還會讓對方展示最壞的一面。一個在職場打拼多年的人肯定有過慘敗。
　如果沒有，要嘛他的經歷不夠豐富，要嘛他不願意袒露心聲，或者是他沒有自知之明。
　總之，不能談論自己的重大失誤通常不是個好兆頭。
3. 通過私下了解，評估候選人的能力
　找很多人了解候選人擅長的領域、幫助公司創造價值的方式，
　以及與他人合作的情況。私下了解時，馬爾科還會問到：
　“其他人對他有什麼評價？”這個問題比“你對他有什麼評價”更好。
　因為這樣更容易讓人說真話，面試官審查回答的難度也更低。

❤內參－減負－吳伯凡：怎樣緩解焦慮，找到幸福感

出處：吳伯凡：怎樣緩解焦慮，找到幸福感


焦慮是現代人普遍會遇到的問題，也是每個人都想擺脫的一種情緒。

得到訂閱專欄《吳伯凡·認知方法論》的主理人吳伯凡在一次演講中，

分析了現代人的焦慮問題，並且提供了一些緩解焦慮的建議。

公眾號“伯凡時間”整理了演講內容。


吳伯凡從以下幾個方面來理解現代人的焦慮問題。

首先，焦慮的本質是人的精神活動留下的垃圾。

如今引發我們念頭的外在因素越來越多，但凡一個人起心動念，肯定會留下精神垃圾。

精神垃圾的總量在不斷上升，然而我們處理這種垃圾的能力不僅沒上升，反而在下降，

於是就引發了焦慮。

其次，吳伯凡認為，焦慮的程度主要跟我們的心智管理的能力有關，

跟我們的工作量沒有直接的關係，甚至有時候是負相關的，

人們在沒事做的時候，反而會有很多焦慮。

一個焦慮的人，並不代表他有很多事情要做，或者即將要做很多事情，

有時候反而表示他做的事情很少。

再次，焦慮是一種“精神熵”，

也就是精神自然而然地趨向混沌與無序、喧囂與騷動的狀態。

“精神熵”是心理學家米哈里•契克森米哈賴在《心流》裡提出的概念。

“熵”在物理學上，指的是系統的混亂程度，

熵的增加，表示系統從比較有序、有規則的狀態，走向無序和混亂的狀態。

吳伯凡說，要想避免精神上出現這種狀況，

就要輸入能量和手段，克服“熵增”，製造“負熵流”。負熵的意思就是從無序走向有序的趨勢。

通俗點兒說，就是進行“心智能量管理”。

不幸福、焦慮、痛苦，都是因為我們缺乏“心智能量管理”。

此外，吳伯凡還提到，焦慮與人們缺乏幸福的能力也有關係。

他覺得，

如今社會越來越富裕，所以其實人們其實不缺乏幸福的條件，而是缺乏幸福的能力。

但人們經常把不幸福歸結為缺少各種條件，而很少反省自己有沒有讓自己幸福的能力。

雖然任何一種幸福都需要有一些基本的物質條件，

比如身體的健康、基本生理需求的滿足等，但我們常常誇大條件的重要性。

吳伯凡說，

我們已經擁有的資源和條件，常常因為某種心理習慣而被自動清零了，

導致我們處於一種心理上的貧困感。這種心理狀態在很大程度上降低了我們的幸福感。

我們會忽視自己已經擁有的相當重要、但又看似不稀缺的東西，

而把所有的注意力放在別人有、而自己沒有的東西上。

讓我們產生持續焦慮的，不是真的貧困（絕對貧困），

而是被比較出來的貧困（相對貧困）。

那怎樣才能緩解焦慮，感受到幸福呢？吳伯凡給了幾個建議。
第一，我們要學會區分焦慮感和緊迫感。

什麼是緊迫感呢？吳伯凡引用了《緊迫感》這本書裡的說法。

以拆彈為例，一個定時炸彈五分鐘後將被引爆，

拆彈人員需要做的是思考如何分步驟拆解，利用好一分一秒，一步一步拆除炸彈。

在固定時間裡完成一個目標明確的任務，這就是緊迫感。它能切實地幫我們解決問題。

而焦慮感則是沒有目的，它會讓你不停地糾結與擔憂。

所以，我們首先要努力讓自己走出盲目焦慮的狀態，

把當下的問題具體化，然後製定步驟去解決，將焦慮感轉變成緊迫感。

第二，我們要學會管理自己的心智能量。

一個人的心智能量也遵從能量守恆定律，

如果一個人很容易被無關的瑣事綁架，

他的心智能量就會因為被過多地耗散在這些無意義的事情上，

而很難專注去做那些真正有價值、有意義的事情。

如果把人比作一台計算機，心智能量就是運算能力，

而焦慮就像電腦病毒，瑣碎的事情就是電腦製造的垃圾，

如果這兩者太多，肯定會造成電腦運行卡頓。

所以，解除焦慮的第二步，

就是像華為有句口號說的那樣，“絕不在非戰略機會點上浪費戰略性資源”，

只關注最重要的、最有價值的、最有意義的事情。

第三，我們要了解幸福的本質。

諾貝爾經濟學獎得主薩繆爾森有一個關於幸福的公式：幸福=效用/慾望。

效用可以看成一個人的物質資源，慾望是分母，慾望越大，幸福度就越低。

如果一個人的內心比較自足，就不需要外在的東西去包裝。

當一個人沒有了超出自己實際支付能力的慾望時，內心的焦慮就會少很多，幸福度也更高。


吳伯凡建議，

每個人都可以做一個簡單的實驗，如果你此刻感到焦慮，

不妨把讓你焦慮的事情寫成一個清單，放在抽屜裡，過一個星期再看。

你會發現，其中很多事情都是無關緊要的瑣事，

甚至有些事情你都記不清了，因為它們已經自動解決了，真正值得你焦慮的事情特別少。
總之，吳伯凡認為，

你要把自己的心智能量集中到少數有意義的事情上，

一旦你堅持下去，就會經歷一個改變的過程，從而獲得幸福感。

你會越來越滿意這種狀態，焦慮也會逐漸減少。希望以上觀點對你有啟發。


本期內容參考來源：《焦慮與“幸（福）無能”》，見於公眾號“伯凡時間”。

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摘要：
1. 我們要學會區分焦慮感和緊迫感
　什麼是緊迫感呢？吳伯凡引用了《緊迫感》這本書裡的說法。
　以拆彈為例，一個定時炸彈五分鐘後將被引爆，
　拆彈人員需要做的是思考如何分步驟拆解，利用好一分一秒，一步一步拆除炸彈。
　在固定時間裡完成一個目標明確的任務，這就是緊迫感。它能切實地幫我們解決問題。
　而焦慮感則是沒有目的，它會讓你不停地糾結與擔憂。
　所以，我們首先要努力讓自己走出盲目焦慮的狀態，
　把當下的問題具體化，然後製定步驟去解決，將焦慮感轉變成緊迫感。
2. 我們要學會管理自己的心智能量
　如果一個人很容易被無關的瑣事綁架，
　他的心智能量就會因為被過多地耗散在這些無意義的事情上，
　而很難專注去做那些真正有價值、有意義的事情。
　所以，解除焦慮的第二步，
　就是像華為有句口號說的那樣，“絕不在非戰略機會點上浪費戰略性資源”，
　只關注最重要的、最有價值的、最有意義的事情。
3. 我們要了解幸福的本質
　諾貝爾經濟學獎得主薩繆爾森有一個關於幸福的公式：幸福=效用/慾望。
　效用可以看成一個人的物質資源，慾望是分母，慾望越大，幸福度就越低。
　如果一個人的內心比較自足，就不需要外在的東西去包裝。
　當一個人沒有了超出自己實際支付能力的慾望時，
　內心的焦慮就會少很多，幸福度也更高。

每個人都可以做一個簡單的實驗，如果你此刻感到焦慮，
不妨把讓你焦慮的事情寫成一個清單，放在抽屜裡，過一個星期再看。
你會發現，其中很多事情都是無關緊要的瑣事，
甚至有些事情你都記不清了，因為它們已經自動解決了，真正值得你焦慮的事情特別少。

❤內參－經驗：如何通過問清目的來更好地工作

出處：經驗：如何通過問清目的來更好地工作


孫陶然是拉卡拉集團的創始人，他也是藍色光標和考拉基金的聯合創始人。

孫陶然寫的《創業36條軍規》已成為創業領域的暢銷書。

在新書《有效管理的5大兵法》中，孫陶然系統介紹了他的管理經驗。

在拉卡拉的企業文化中，第一環就是先問目的。

孫陶然認為，如果工作中能先問清楚目的，人們手頭上至少有一半的事情是不會去做的。

先問目的就是先搞清楚自己終極目標是什麼，然後再決定做什麼以及怎麼做。


孫陶然認為，

任何一件事情可能都有多個、多層目的，

一件事的目的有很多層，表層目的之下還有深層目的，

深層目的之下還有更深層目的，最深層的目的就是終極目的。

他說，關鍵要搞清楚做事的終極目標是什麼。

做事之前先問清楚目的能讓我們做對的事情、放棄不該做的事情以及把事情做對。

而要問清楚目的可以通過三個問題來進行：
第一，我為什麼要做這件事？

　這一問的核心，是要問清楚自己做此事的終極目的是什麼。

　做事情要依據終極目的而非表層目的來做判斷。

　問目的，原則上至少要深入地問三層，才可能觸及到終極目的。

第二，這個終極結果是不是我一定想要的？

　問清楚了自己為什麼想要做這件事的真實目的之後，

　還要進一步問自己：如果這個終極目的能達成，是不是我應該做的？
第三，考慮到機會成本，這件事還是我想做的嗎？

　任何事情都有機會成本，

　為了A事情，在同樣時間裡我們就必須放棄B、C、D等其他所有的事情。

　在這裡，B、C、D就是做A這件事情的機會成本，考慮到這個，你還會做嗎？

這三個問題其實就是從想不想、該不該、值不值層面進行思考，

基本上可以幫你想清楚要不要做一件事。

孫陶然說，如果凡事都“先問清楚目的”，

那些不是我們想做的、不是我們擅長做的、與我們的主目標無關的事情，

都是應該選擇不去做的。

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摘要：
1. 我為什麼要做這件事？
　這一問的核心，是要問清楚自己做此事的終極目的是什麼。
　做事情要依據終極目的而非表層目的來做判斷。
　問目的，原則上至少要深入地問三層，才可能觸及到終極目的。
2. 這個終極結果是不是我一定想要的？
　問清楚了自己為什麼想要做這件事的真實目的之後，
　還要進一步問自己：如果這個終極目的能達成，是不是我應該做的？
3. 考慮到機會成本，這件事還是我想做的嗎？
　任何事情都有機會成本，
　為了A事情，在同樣時間裡我們就必須放棄B、C、D等其他所有的事情。
　在這裡，B、C、D就是做A這件事情的機會成本，考慮到這個，你還會做嗎？

❤內參－為什麼運動員會有“幸運動作”

出處：為什麼運動員會有“幸運動作”


很多運動員都會有自己的幸運動作，比如說棒球運動員會在擊球前，會摸摸帽子，

在空中畫個十字，或者在比賽前吃固定的食物，穿特製的內褲等。

他們認為這些動作能幫助自己成功進球，但在旁人看來，這些動作和贏球似乎沒什麼關係。

那運動員為什麼會把這些動作和進球聯繫起來呢？

發表在科學雜誌《鸚鵡螺》上的一篇文章提到了三個原因，

公眾號“利維坦”編譯了這篇文章。

第一個原因是，多巴胺會讓運動員把一些動作和成功聯繫起來。

人體中的多巴胺是一種神經傳導物質，負責傳遞信息。研究證明，

多巴胺會讓人們把一些動作和某些不常發生的事情聯繫起來，讓人認為這是一個規律。

比如說棒球運動員在打出一個本壘打之後，除了技術因素外，

多巴胺會讓運動員認為這次進球還和自己擊球前摸了鼻子或者整理了頭髮有關，

是這個動作給自己帶來了好運氣，這個動作就會變成運動員的“幸運動作”。

第二個原因是，在不確定的環境裡，人會更迷信。

英國有個人類學家說過，如果漁夫打漁的收穫穩定，他們不會去總結幸運動作，

但是收穫不穩定時，他們就會建立一套迷信儀式，

比如在捕魚期間刻意表現出一些動作、念一些咒語等。

這個例子說明，

當人們對事情了解的越少，就越想要創造出一個模式或者編造一個故事來進行解釋，

而且還會覺得，如果自己這樣做了，就更容易成功。

這也是為什麼在棒球場上，擊球手們往往都會有自己的幸運動作，

而守門員卻很少有，因為擊球手擊中球的原因更複雜、更不可控。


第三個原因是，人們會放大發生在自己身上的巧合。

心理學家拉瑪·法爾克（Ruma Falk）在實驗中要求參與者閱讀一些和巧合有關的故事。

在這些故事中，一部分的主角就是參與者自己，還有一部分的主角是別人，

結果發現，人們總是認為，發生在自己身上的巧合更神奇。

舉個例子來說，如果別人想到一位老朋友時，這位老朋友恰好打電話給他，

人們會覺得，嗯，這也沒什麼，這不是很常見嗎？

但如果是你自己在想念一位老朋友時，他碰巧打電話給你，

你會覺得這裡頭一定有什麼玄機。

運動員也不例外，每一次成功時，他們都會放大其中的巧合，認為這是一個規律。

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摘要：
1. 多巴胺會讓運動員把一些動作和成功聯繫起來
　人體中的多巴胺是一種神經傳導物質，負責傳遞信息。研究證明，
　多巴胺會讓人們把一些動作和某些不常發生的事情聯繫起來，讓人認為這是一個規律。
　比如說棒球運動員在打出一個本壘打之後，除了技術因素外，
　多巴胺會讓運動員認為這次進球還和自己擊球前摸了鼻子或者整理了頭髮有關，
　是這個動作給自己帶來了好運氣，這個動作就會變成運動員的“幸運動作”。
2. 在不確定的環境裡，人會更迷信
　當人們對事情了解的越少，就越想要創造出一個模式或者編造一個故事來進行解釋，
　而且還會覺得，如果自己這樣做了，就更容易成功。
　這也是為什麼在棒球場上，擊球手們往往都會有自己的幸運動作，
　而守門員卻很少有，因為擊球手擊中球的原因更複雜、更不可控。
3. 人們會放大發生在自己身上的巧合
　一部分的主角就是參與者自己，還有一部分的主角是別人，
　結果發現，人們總是認為，發生在自己身上的巧合更神奇。

❤內參－菲利普·羅斯：寫作是每天都要面對的挫敗

出處：菲利普·羅斯：寫作是每天都要面對的挫敗


5月22日，85歲的美國小說家菲利普·羅斯去世。
他是當代獲獎最多的美國作家之一，
曾獲得兩次美國國家圖書獎，兩次美國國家書評獎，三次福克納文學獎。

他也是一位高產的作家，一共出了31本書，代表作有《美國牧歌》《人性的污穢》

《反美陰謀》等。他的創作主題覆蓋猶太人生活，性和美國理想。

2012年，菲利普·羅斯宣布從作家的身份退休，

他在家中電腦上貼了一張字條：“與寫作的戰鬥結束了。”

對他來說，寫作像一場戰鬥，也是每天都要面對的挫敗。

接受《紐約時報》採訪時，剛做完手術的他曾這樣說：

“我知道自己不能再像以前那樣寫作。我不再有那種忍耐挫敗的毅力。

寫作是一種挫敗——是每天都要面對的挫敗，更別提羞辱的感覺。

就像棒球一樣，你總是輸掉2/3的比賽。”

他說，自己再也不能忍受寫了5頁紙然後把它們全扔掉的日子了。

創作初期花幾個月時間寫出大量內容，

挑出最有生氣的幾段，把剩下的內容扔掉，是菲利普·羅斯開始一本新書的方法。

接受《巴黎評論》採訪時，菲利普·羅斯解釋了這種做法。

羅斯說，這麼做是想要從素材中找到“可以鑿進新書的中心的東西，

像一個磁鐵一樣把所有東西吸引過去”。

很多時候，要寫一百多頁才會出現一個有生氣的段落，

這時他才覺得可以了，找到了開頭，把它當作全書第一段。

他用紅筆把素材中有生氣的段落、句子，甚至是幾個詞組劃出來，

然後打到一張紙上，這樣找到了能給全書定調的那份活力。

這種做法很難，不過有助於菲利普·羅斯的創作。

他說：“在你開始（一本書）的時候，你找的是那些會抗拒你的東西。你是在找麻煩。

有些創作的開頭會讓我感到疑惑，疑惑不是因為寫得太艱難，而是因為還不夠艱難。

流暢有可能是一種什麼事情都沒發生的標誌；

事實上，流暢可能會是讓我停下來的標誌。

反而是身處黑暗，只能從一個句子挪向下一個句子，這會讓我知道自己可以繼續。”

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摘要：
創作初期花幾個月時間寫出大量內容，
挑出最有生氣的幾段，把剩下的內容扔掉，是菲利普·羅斯開始一本新書的方法。
接受《巴黎評論》採訪時，菲利普·羅斯解釋了這種做法。
羅斯說，這麼做是想要從素材中找到“可以鑿進新書的中心的東西，
像一個磁鐵一樣把所有東西吸引過去”。
很多時候，要寫一百多頁才會出現一個有生氣的段落，
這時他才覺得可以了，找到了開頭，把它當作全書第一段。
他用紅筆把素材中有生氣的段落、句子，甚至是幾個詞組劃出來，
然後打到一張紙上，這樣找到了能給全書定調的那份活力。

這種做法很難，不過有助於菲利普·羅斯的創作。
他說：“在你開始（一本書）的時候，你找的是那些會抗拒你的東西。你是在找麻煩。
有些創作的開頭會讓我感到疑惑，疑惑不是因為寫得太艱難，而是因為還不夠艱難。
流暢有可能是一種什麼事情都沒發生的標誌；
事實上，流暢可能會是讓我停下來的標誌。
反而是身處黑暗，只能從一個句子挪向下一個句子，這會讓我知道自己可以繼續。”

❤內參－方法：如何用深度思考法解決問題

出處：方法：如何用深度思考法解決問題

生活和工作中，總有一些目標沒辦法完成，或是一些問題不能順利解決。

而想要解決問題就要從思考的過程中去找答案。在《麻省理工深度思考法》這本書裡，

作者平井孝志提出了一種深度思考法，這種方法來自於麻省理工的“系統動力學”理論。

深度思考就是“模型”加上“動力機制”。

“模型”就是將現象和原因用簡單的話描述出來。

　比如說給孩子買了參考書，孩子成績提高了。

　成績提高是現象，不能簡單將這個現象的原因說成“買參考書導致成績提高”，

　而是“買參考書，孩子學習了參考書，導致成績提高”。而“動力機制”指的是隨著時間的流逝產生的運動和結果。

　比如，當我們給模型加上時間維度時，就要考慮假設孩子每天學習1小時成績能提高1分，

　每天學習10小時就能提高10分嗎？這個因為時間的變化導致的不同結果，就是動力機制。

　只有考慮到模型和動力機制，我們才能理解本質。

根據上述觀點，平井孝志將深度思考分成四個步驟。
第一，建立模型。

你要確定導致現象發生的各個要素，以及各個要素之間的關係。

這裡必須要考慮要素之間的因果關係，排除要素之間的相關關係。

比如，英語好的員工工作能力強，很明顯這兩者不是因果關係，

而是相關關係，因為中間隱藏的一個原因是“員工很努力”。所以相關關係不能進入模型。
第二，解讀動力機制。

動力機制的本質是加入時間的維度，在一個長期的時間軸上看模型的走向和結果。

如果只是在一個時間點上看模型，各個要素關係是固定的；

而隨著時間的流逝，各個要素可能會發生變化，

模型的走向也可能會跟之前的預測完全相反。

第三，尋找改變模型的對策。

因為模型是隱藏在現象背後的，如果從現象入手採取一些措施，

模型不變，很難真正解決問題。那怎麼改變模型呢？

書裡建議說，首先要正確理解前提條件；

其次可以擴展現在的“思考範圍”，考慮到受影響的方方面面；

此外，還可以提升視角，嘗試偶爾放下眼前的問題。

第四，行動，並在實踐中獲取反饋。

我們需要在實踐中獲得真實的反饋，提高自己深度思考的效果。

而且，只有在實踐中，才能發現模型的問題，讓模型適合更多的情況。



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深度思考就是“模型”加上“動力機制”。
1. 模型，就是將現象和原因用簡單的話描述出來。
　比如說給孩子買了參考書，孩子成績提高了。
　成績提高是現象，不能簡單將這個現象的原因說成“買參考書導致成績提高”，
　而是“買參考書，孩子學習了參考書，導致成績提高”。
2. 動力機制，是指隨著時間的流逝產生的運動和結果。
　比如，當我們給模型加上時間維度時，就要考慮假設孩子每天學習1小時成績能提高1分，
　每天學習10小時就能提高10分嗎？這個因為時間的變化導致的不同結果，就是動力機制。
　只有考慮到模型和動力機制，我們才能理解本質。

深度思考分成四個步驟。
1. 建立模型
　你要確定導致現象發生的各個要素，以及各個要素之間的關係。
　這裡必須要考慮要素之間的因果關係，排除要素之間的相關關係。
　比如，英語好的員工工作能力強，很明顯這兩者不是因果關係，　
　而是相關關係，因為中間隱藏的一個原因是“員工很努力”。所以相關關係不能進入模型。
2. 解讀動力機制
　動力機制的本質是加入時間的維度，在一個長期的時間軸上看模型的走向和結果。
　如果只是在一個時間點上看模型，各個要素關係是固定的；
　而隨著時間的流逝，各個要素可能會發生變化，
　模型的走向也可能會跟之前的預測完全相反。
3. 尋找改變模型的對策
　先要正確理解前提條件；
　其次可以擴展現在的“思考範圍”，考慮到受影響的方方面面；
　此外，還可以提升視角，嘗試偶爾放下眼前的問題。
4. 行動，並在實踐中獲取反饋

❤內參－新研究：疲憊時犯的錯更容易被諒解

出處：新研究：疲憊時犯的錯更容易被諒解


職場中，我們可能都經歷過“自我損耗”（ego depletion）狀態，它指的是當你非常疲憊，

身體不適，或需要不斷做出決策的“損耗狀態”。

在這種狀態下，人們容易在工作中出現道德過失，比如，報銷餐費時多算了一些錢。

凱洛格商學院管理與組織學助理教授瑪爾婭姆·柯查基在研究中發現，

如果人們認為犯了錯的員工非常疲憊，那麼對他們犯錯的評判也會更寬容；

對於因為不可控原因（比如照顧家人，工作負擔非常重）而感到疲憊的員工，

人們會格外包容。不過，對於管理者來說，溫和處理這樣的行為可能會帶來不好的後果：

如果員工假報賬單時處於過度勞累狀態，就很少受到懲罰，

那麼他們下一次可能會缺少誠實的動力。

界面新聞編譯了這項研究。


研究中，柯查基與合作者一起製作了與道德缺失有關的四個視頻。

前兩段視頻裡，一名精神煥發，休息充分的員工與上司談論一個重要的併購案，

在這兩段視頻中，他之前都熬了夜，第一段視頻裡是因為加班，

第二段是因為看球賽。第三和第四段視頻裡，這個員工看起來都非常無精打采，

第三段裡是因為加班熬夜，第四段裡是因為看球賽。

四段視頻的最後，這個員工都在午餐報賬單中多報了金額。

研究者請每位參與者觀看其中一段視頻，讓他們評價員工的過失行為。

研究結果表明，

如果犯錯的人非常疲憊，他們很可能會被從輕發落，

觀看第三段視頻的參與者給出了最溫和的處理方式。

柯查基說，這樣的做法可以理解，但是這樣做不好，管理者應該考慮員工行為的背景，

但是也要確保員工會因非道德行為付出代價，

這樣他們才能夠從自己的道德過失中吸取教訓，

不過，最好的方法就是確保員工不會精疲力竭，讓他們在回家之後可以擺脫工作。

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摘要：
凱洛格商學院管理與組織學助理教授瑪爾婭姆·柯查基在研究中發現，
如果人們認為犯了錯的員工非常疲憊，那麼對他們犯錯的評判也會更寬容；
對於因為不可控原因（比如照顧家人，工作負擔非常重）而感到疲憊的員工，
人們會格外包容。不過，對於管理者來說，溫和處理這樣的行為可能會帶來不好的後果：
如果員工假報賬單時處於過度勞累狀態，就很少受到懲罰，
那麼他們下一次可能會缺少誠實的動力。
最好的方法就是確保員工不會精疲力竭，讓他們在回家之後可以擺脫工作。

❤內參－經驗：CEO快速學習新事物的方法

出處：經驗：CEO快速學習新事物的方法


5月19日，在經緯創投十週年大會科技論壇上，

獵豹移動董事長兼CEO傅盛與小鵬汽車董事長何小鵬，

分享了他們快速學習新事物的方法與經驗。

傅盛說，外界誤以為他會讀很多書。

他坦言自己讀得並不多，但在學習上有自己的特點。

每讀完一本書，傅盛會把很多東西在腦海裡反复推演，看到每件事情時，

也都會去思考自己剛剛在書中得到的原則與這件事情的關聯度。

傅盛認為，這樣的反复推演是一個很關鍵的學習過程。

因為只是知識的簡單輸入是不夠的，學習需要不斷自我否定和自我博弈。

而按照看書後反复推演這樣的方式學以致用，就是所謂的“刻意練習”了。


何小鵬認為，學習要有成果可以從兩個層面來講。

第一是足夠地勤勞，就是說當你在事情上花了1萬個小時，你就是專家。

第二是要追求效率，對於效率，何小鵬認為有三個方面需要考慮。

首先，構建學習和實踐的平台，他認為如果你不去做這些事情，想要學好是很難的。

其次，能夠跟高段位的選手去交流，和他們聊30分鐘的價值，

有時候比自己學習幾天還要多。

再次，要有一個歸納大圖（知識關係圖）的能力。

何小鵬解釋說，不同高段位的人跟你講的知識，你能不能把它們畫成一個心中的大圖。

對於很多業務和管理問題，高段位的人會從更大的大圖上看，其實基礎都是一樣的。

你歸納得越好，將來就會發現，自己融會貫通的可能性也越高。

以上是傅盛與何小鵬提出的快速學習新事物的經驗，希望對你有啟發。

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摘要：
傅盛說，外界誤以為他會讀很多書。
他坦言自己讀得並不多，但在學習上有自己的特點。
每讀完一本書，傅盛會把很多東西在腦海裡反复推演，看到每件事情時，
也都會去思考自己剛剛在書中得到的原則與這件事情的關聯度。
傅盛認為，這樣的反复推演是一個很關鍵的學習過程。
因為只是知識的簡單輸入是不夠的，學習需要不斷自我否定和自我博弈。
而按照看書後反复推演這樣的方式學以致用，就是所謂的“刻意練習”了。
何小鵬認為，學習要有成果可以從兩個層面來講。
1. 足夠勤勞，當你在事情上花了1萬個小時，你就是專家。
2. 追求效率
　(1)構建學習和實踐的平台
　　如果你不去做這些事情，想要學好是很難的。
　(2)跟高段位的選手去交流
　　和他們聊30分鐘的價值，　有時候比自己學習幾天還要多。
　(3)要有一個歸納大圖（知識關係圖）的能力
　　不同高段位的人跟你講的知識，你能不能把它們畫成一個心中的大圖。
　　從更大的大圖上看，其實基礎都是一樣的。
　　你歸納得越好，將來就會發現，自己融會貫通的可能性也越高。

❤內參－用睡眠提升創造性解決問題的能力

出處：用睡眠提升創造性解決問題的能力


許多實驗都證明，睡眠可以提升我們創造性解決問題的能力。

卡迪夫大學的神經學家潘妮·劉易斯（Penny Lewis）和同事，

在《大西洋月刊》網站的一篇文章中，進一步解釋了睡眠和創造力之間的聯繫。

他們提出的新理論解釋了，

睡眠的兩個主要階段，即快速眼動睡眠和非快速眼動睡眠，

是如何幫助我們在已知事物中，發現一些沒有被識別出來的聯繫，

以及怎麼發現解決問題的現成方案。網易科技編譯了這篇文章。

剛剛入睡時，我們會進入非快速眼動睡眠階段，

它包括夜間大部分時間的輕度睡眠，以及被稱為慢波睡眠（SWS）的深度睡眠。

在慢波睡眠階段，

大腦中幾百萬個神經元會同時被劇烈地“點燃”，這種狀態下大腦會回放記憶。

比如，小鼠白天在迷宮中奔跑，夜間睡眠時，同樣的神經元會自發地以同樣的順序點燃。

這種回放，有助於大腦鞏固和加強新形成的記憶，把它們融入到現有的知識中。

回放新記憶，能讓大腦在看似不相關的概念之間尋找相似之處。

比如，你正在解決一個難題，晚上在非快速眼動睡眠時，

新大腦皮層（指舊的脫落、再生的大腦皮層）會回放一些抽象的、

簡化的與難題有關的元素，其他一些東西也被隨機激活，

然後它會加強這些東西之間的共性。當你在第二天醒來，這種輕微的強化可能會讓你發現，

你正在以一種稍微不同的方式工作，也許能幫你解決難題。

劉易斯認為，

大腦之所以會在慢波睡眠階段回放記憶，是由於大腦海馬體和大腦皮層的緊密聯繫。

海馬體能夠捕捉到與事件和地點有關的記憶，大腦皮層則是儲存事實、想法和概念的地方。

在快速眼動睡眠階段，大腦的活動完全不同，

此時神經元之間更容易形成、加強或減弱連接。

有些研究發現認為慢波睡眠對創造力很重要，有些則認為快速眼動更重要。

對於提高創造力來說，這兩個階段都至關重要，

“非快速眼動睡眠提取出概念，快速眼動睡眠則連接它們，它們需要彼此”。

睡眠時，我們的大腦每90分鐘就會經歷一次非快速眼動和快速眼動睡眠週期，

一晚或者幾晚內，海馬體和新大腦皮層會不斷地同步和分離。

這個過程就像兩個研究人員共同研究一個問題，

然後分開獨立思考，之後再回來一起繼續深入研究。

如果你正在處理一個難題，那麼你需要足夠的睡眠時間，不要在匆忙中急著動手。

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摘要：
剛剛入睡時，我們會進入非快速眼動睡眠階段，
它包括夜間大部分時間的輕度睡眠，以及被稱為慢波睡眠（SWS）的深度睡眠。
在慢波睡眠階段，
大腦中幾百萬個神經元會同時被劇烈地“點燃”，這種狀態下大腦會回放記憶。
比如，小鼠白天在迷宮中奔跑，夜間睡眠時，同樣的神經元會自發地以同樣的順序點燃。
這種回放，有助於大腦鞏固和加強新形成的記憶，把它們融入到現有的知識中。

回放新記憶，能讓大腦在看似不相關的概念之間尋找相似之處。
比如，你正在解決一個難題，晚上在非快速眼動睡眠時，
新大腦皮層（指舊的脫落、再生的大腦皮層）會回放一些抽象的、
簡化的與難題有關的元素，其他一些東西也被隨機激活，
然後它會加強這些東西之間的共性。
當你在第二天醒來，這種輕微的強化可能會讓你發現，
你正在以一種稍微不同的方式工作，也許能幫你解決難題。

在快速眼動睡眠階段，大腦的活動完全不同，
此時神經元之間更容易形成、加強或減弱連接。
有些研究發現認為慢波睡眠對創造力很重要，有些則認為快速眼動更重要。
對於提高創造力來說，這兩個階段都至關重要，
“非快速眼動睡眠提取出概念，快速眼動睡眠則連接它們，它們需要彼此”。
睡眠時，我們的大腦每90分鐘就會經歷一次非快速眼動和快速眼動睡眠週期，
一晚或者幾晚內，海馬體和新大腦皮層會不斷地同步和分離。
這個過程就像兩個研究人員共同研究一個問題，
然後分開獨立思考，之後再回來一起繼續深入研究。
如果你正在處理一個難題，那麼你需要足夠的睡眠時間，不要在匆忙中急著動手。

❤內參－職場：與上級有效溝通的三個方法

出處：職場：與上級有效溝通的三個方法


向上管理（Managing up），或者說與上級建立順暢並且有成效的關係，

是一種非常重要的職場能力。 《華爾街日報》專欄作家蘇·雪琳芭格（Sue Shellenbarger）

在一篇文章中，介紹了與上級有效溝通的三種方法。

公眾號“華爾街日報·派”翻譯了這篇文章。

第一，給上級提供多個可以選擇的溝通方式。

有些人的老闆會告訴下屬，自己喜歡什麼樣的溝通方式。

而對其他人來說，給老闆提供多個可以選擇的溝通方式往往效果更好。

比如，你可以問問老闆，希望你多久匯報一次工作？

還可以問他喜歡電話溝通、郵件溝通、還是面對面溝通？


第二，如果你必須向上級提出一個問題，

請至少同時提供一項潛在的解決方案，並且要尊重對方的時間。

馬里奧·加布里埃爾（Mario Gabriele）

曾在紐約的一家軟件供應商擔任參謀長（chief of staff）。

他表示，自己不會每次一有問題就跑去找老闆，

而是稍微等一下，等收集了好幾個問題之後再告訴老闆。他

會和老闆說：“我有10件事情需要匯報，並且10分鐘之內就可以解決。”

這種做法能讓上級給出更周密的答案。 

第三，不要帶著個人偏見看待上級的行為。

領導力和商業顧問羅伯特·坦納（Robert Tanner）指出，

人們在看事情的角度和決策方式上是有差異的，

所以，我們可以通過觀察上級的溝通方式與決策方式來了解他的風格，

比如，他是雷厲風行的人，還是深思熟慮的人？

他關注的是事實，還是直覺層面的見解？

坦納曾經為某金融服務企業的一位高管及其下屬提供過培訓。

這位高管和下屬團隊之間關係一直不太融洽，

後來雙方發現，這是因為彼此的決策風格不一樣。

這位高管更願意靠直覺做決定，經常改主意。而他的下屬更喜歡用事實說話，

所以他們覺得這位高管優柔寡斷，只關心自己的利益。

了解了這一點之後，員工們不再從個人的角度看待這位高管的行為，

並學會從高管在意的角度出發來表達自己的建議。


希望上面這幾個方法，能幫你在工作中與上級更好地進行溝通。

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摘要：
1. 給上級提供多個可以選擇的溝通方式§人喜歡有控制感§
　有些人的老闆會告訴下屬，自己喜歡什麼樣的溝通方式。
　而對其他人來說，給老闆提供多個可以選擇的溝通方式往往效果更好。
　比如，你可以問問老闆，希望你多久匯報一次工作？
　還可以問他喜歡電話溝通、郵件溝通、還是面對面溝通？
2. 如果你必須向上級提出一個問題，
請至少同時提供一項潛在的解決方案，並且要尊重對方的時間。
　馬里奧·加布里埃爾（Mario Gabriele）
　曾在紐約的一家軟件供應商擔任參謀長（chief of staff）。
　他表示，自己不會每次一有問題就跑去找老闆，
　而是稍微等一下，等收集了好幾個問題之後再告訴老闆。他
　會和老闆說：“我有10件事情需要匯報，並且10分鐘之內就可以解決。”
　這種做法能讓上級給出更周密的答案。
3. 不要帶著個人偏見看待上級的行為
　人們在看事情的角度和決策方式上是有差異的，
　所以，我們可以通過觀察上級的溝通方式與決策方式來了解他的風格，
　比如，他是雷厲風行的人，還是深思熟慮的人？
　他關注的是事實，還是直覺層面的見解？

❤內參－如何利用“峰終定律”製造難忘瞬間

出處：如何利用“峰終定律”製造難忘瞬間


如果列一份宜家的暢銷榜單，

排名第一的可能不是沙發、檯燈或者置物架，而是出口處1塊錢一個的冰激凌。

你可能會問，宜家的冰淇淋賣得這麼便宜，難道不會虧本嗎？

公眾號“沃頓商​​業評論”上的一篇文章認為，宜家的冰激淋價格雖低，作用卻很大，

正是這個售價一塊錢的冰激凌，改善了顧客在宜家的消費體驗。

諾貝爾獎得主、心理學家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）研究發現，

人們對一段體驗的評價由兩個因素決定，

一個是過程中的最強體驗，一個是結束前的最終體驗，

過程中的其他體驗對人們的記憶幾乎沒有影響。

這個發現被總結為“峰終定律”（peak-end rule）。
宜家的購物路線就是按照“峰終定律”設計的，

它有一些不好的體驗，比如店員很少，顧客經常得不到幫助，

顧客需要自己從貨架上搬貨物，還要排長隊結賬等。

但是宜家的峰終體驗是好的，它的“峰”是過程中的小驚喜，

比如，便宜又好用的掛鐘、好看的羊毛毯以及著名的瑞典肉丸；

它的“終”就是出口處只賣1塊錢的冰淇淋，這就是宜家不提高冰激淋售價的原因。

在購物結束之前，吃一個美味便宜的冰激淋，人們之前的所有糟糕體驗就都被拋到腦後了。


對營銷來說，製造“峰終”的難忘瞬間至關重要，

文章介紹了《習慣的力量》這本書裡提到的三個方法。
第一，製造儀式感。

儀式感會讓這一天與其他日子不同，過程雖然複雜，卻能給人留下深刻的印象。

比如很多做線上課程培訓的網站，結課時會給學員們舉行一個結業典禮，

還會頒發結業證書。花費的成本很低，卻能大大提高學員滿意度。

第二，突出重要性。突出一件事情的重要性，能有效加深人們的印象。

舉個例子，你是一個部門負責人，要給團隊成員傳達一個重要決策，

如果僅僅是把這個決策發到微信群裡，不會給團隊成員留下多深的印象，

但是如果你選擇一個特定的時間，召開一個會議，要求全員正裝出席並且帶好紙筆，

在會議上隆重宣布這個決策，相信員工們就會對這個決策印象深刻。

第三，製造驚喜。

平淡生活中來點兒隨機的驚喜總能讓人印象深刻，

一個會製造驚喜的品牌，能讓用戶欲罷不能。心理學家曾驗證過，

只要設計好相應的激勵和獎勵措施，人就會按照你的預期採取行動。

不定時的驚喜就好像是對用戶的隨機獎勵，這樣的體驗會讓他們隨時回來進行下一次消費。

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摘要：
心理學家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）研究發現，
人們對一段體驗的評價由兩個因素決定，
一個是過程中的最強體驗，一個是結束前的最終體驗，
過程中的其他體驗對人們的記憶幾乎沒有影響。
這個發現被總結為“峰終定律”（peak-end rule）。
宜家的購物路線就是按照“峰終定律”設計的，
它有一些不好的體驗，比如店員很少，顧客經常得不到幫助，
顧客需要自己從貨架上搬貨物，還要排長隊結賬等。
但是宜家的峰終體驗是好的，它的“峰”是過程中的小驚喜，
比如，便宜又好用的掛鐘、好看的羊毛毯以及著名的瑞典肉丸；
它的“終”就是出口處只賣1塊錢的冰淇淋，這就是宜家不提高冰激淋售價的原因。
在購物結束之前，吃一個美味便宜的冰激淋，人們之前的所有糟糕體驗就都被拋到腦後了。

對營銷來說，製造“峰終”的難忘瞬間至關重要，
《習慣的力量》這本書裡提到的三個方法。
1. 製造儀式感
2. 突出重要性
3. 製造驚喜

❤內參－方法：激發創造力的10分鐘練習

出處：方法：激發創造力的10分鐘練習


設計師艾斯·伯塞爾（Ayse Birsel）是美國Birsel + Seck設計工作室的聯合創始人，

他們的客戶包括通用、惠普、美國強生等。

作為一個常年需要創意的人，伯塞爾創造了一個10分鐘創意課程，

幫助自己解決靈感枯竭的難題。微信公眾號“紅杉匯”編譯了伯塞爾的方法。

具體的方法是，在你的工作室、辦公室或家裡的桌子上找到七樣物品，

用它們做出一樣東西，這個東西可能是雕塑、畫框、工具、組合物品，

“試試隨機挑選大小不一樣、材料各異的物品，不要構思，直接動手做，即興發揮。

”擺弄這些物品的時間最好不要超過10分鐘。
伯賽爾建議，

你可以每天都做一做這個小練習，

“一週裡，每天都為同樣的七個物品找到不同的組合和搭配，

隨後的一周再更換物品——周而復始，循環往復。

如果你造出了一座雕塑，把它放在凳子上高調展示起來，曬到你的朋友圈。”

這個方法的中心思想，是幫你從周遭環境、自然、人、故事和想像力中汲取靈感，

目的在於讓你從不同的角度考慮同一個事物。

一旦你進入了狀態，就會進一步從不同的角度思考其它事物。


這也是一個激發創造力的熱身練習，是在“向右腦發送信號表明你接下來要開始創新了”。

在伯塞爾看來，激發創造力的先決條件是樂趣，

“當你的思維處於玩樂模式時，你就不會那麼害怕犯錯，也不會那麼苛刻了，

這是創造性行為的關鍵所在。腦海中的'否定'聲音，可能是創造力的最大障礙”。

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摘要：
具體的方法是，在你的工作室、辦公室或家裡的桌子上找到七樣物品，
用它們做出一樣東西，這個東西可能是雕塑、畫框、工具、組合物品，
“試試隨機挑選大小不一樣、材料各異的物品，不要構思，直接動手做，即興發揮。
”擺弄這些物品的時間最好不要超過10分鐘。

你可以每天都做一做這個小練習，
“一週裡，每天都為同樣的七個物品找到不同的組合和搭配，
隨後的一周再更換物品——周而復始，循環往復。
如果你造出了一座雕塑，把它放在凳子上高調展示起來，曬到你的朋友圈。”
這個方法的中心思想，是幫你從周遭環境、自然、人、故事和想像力中汲取靈感，
目的在於讓你從不同的角度考慮同一個事物。
一旦你進入了狀態，就會進一步從不同的角度思考其它事物。
“當你的思維處於玩樂模式時，你就不會那麼害怕犯錯，也不會那麼苛刻了，
這是創造性行為的關鍵所在。腦海中的'否定'聲音，可能是創造力的最大障礙”。

內參－怎樣通過“工作期望值”發揮領導力

出處：怎樣通過“工作期望值”發揮領導力


周憶是IBM大中華區總裁、首席營銷官，

她在公眾號“長江商學院”寫文章談了自己對領導力的看法。

周憶認為，領導力是公司意志的傳遞能力和目標的達成能力，

也是一種心理的博弈，要找到有效的方法，最大限度地調動起下屬個人的積極性，

讓他們既為公司的目標也為自己的目標奮鬥。

而發揮領導力可以通過“工作期望值”來實現，具體來說有以下四步。

第一步，鼓勵下屬設立自我工作期望值。

自我工作期望值就是為自己設定工作目標，

也包括對工作相關的職位、職稱、薪資、回報等的設定。

設立工作期望值的人在工作中比較主動，甚至有進攻性。

而那些對人生目標和工作目標不明確的人，屬於“摸著石頭過河”，

他們總是在忙，而“忙”也成為了他們逃避設立期望值的理由。


第二步，領導制訂對下屬的期望值。

領導在給下屬制定期望值的時候，要注意把每個人放到整體環境中去考慮，

個體的期望值是整體期望值的分解，並且要與整體期望值不斷相互參照。

第三步是面談。

周憶認為，

與下屬就工作期望值進行深入面談，是期望值發揮激勵作用最關鍵的一環，

是領導力呈現化學反應的最重要一步。

在進入面談時，領導要讓下屬敞開心扉，打消下屬的顧慮。

然後，領導要把自己對下屬的期望跟下屬的個人期望整合到一起。

一般來說，在工作付出上，領導的設定會高於下屬的設定，

在待遇的回報上，下屬的設定會高於領導，這也是人之常情。

在整合期望值的過程中，最大的挑戰是，

下屬的自我期望與客觀實際情況差距很大，也與領導的主觀預估差距很大。

這時領導要耐心幫下屬梳理這個期望值是如何成型的，這個過程會讓領導很精準地把握，

下屬是在哪些節點上迷失了自己，然後就可以針對癥結對症下藥。

第四步，驗收期望值，達到正向激勵效果。

工作期望值的激勵作用的最後一步，就是在預先確定的時間節點後，認真地驗收。

有時，工作期望值未必能完全實現，但是部分實現也是有價值的。

期望值能不能完全實現，既有賴於主觀的能動性，也受制於客觀環境的某些變量。

作為領導，要把握好期望值“驗收”步驟給下屬帶來的心理影響，

要達到正向激勵效果，而不是消極後果。
以上就是周憶分享的通過工作期望值來發揮領導力的方法，希望對你有啟發。

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摘要：
Step 1:鼓勵下屬設立自我工作期望值。
　自我工作期望值就是為自己設定工作目標，
　也包括對工作相關的職位、職稱、薪資、回報等的設定。
　設立工作期望值的人在工作中比較主動，甚至有進攻性。
　而那些對人生目標和工作目標不明確的人，屬於“摸著石頭過河”，
　他們總是在忙，而“忙”也成為了他們逃避設立期望值的理由。
Step 2:領導制訂對下屬的期望值。
Step 3:面談。
　與下屬就工作期望值進行深入面談，是期望值發揮激勵作用最關鍵的一環，
　是領導力呈現化學反應的最重要一步。
　在進入面談時，領導要讓下屬敞開心扉，打消下屬的顧慮。
　然後，領導要把自己對下屬的期望跟下屬的個人期望整合到一起。　
Step 4:驗收期望值，達到正向激勵效果。
　作為領導，要把握好期望值“驗收”步驟給下屬帶來的心理影響，
　要達到正向激勵效果，而不是消極後果。

❤內參－方法：如何收穫更有質量的親密關係

出處：方法：如何收穫更有質量的親密關係


如今，有人覺得婚姻是一種束縛，並且對婚姻採取一種排斥或者逃避的態度。

英屬哥倫比亞大學助理教授錢岳在“一席”上的演講就提到了這個問題。

錢岳認為，造成這個現象的原因主要有兩個方面。

一方面是，很多進入婚姻的年輕人，會覺得自己背上了一個婚姻包袱，

這個包袱說的是，結婚並不只是舉辦一個婚禮、領一張結婚證這麼簡單，

婚姻通常會和很多事情綁在一起，比如說生孩子、養孩子等。

另一方面，中國青年對婚姻的要求越來越高，同時也越來越難以被滿足。

錢岳借用馬斯洛需求層次理論來解釋婚姻制度在歷史中的變化，

在第一個階段，婚姻滿足的是最基本的需求，比如說提供一個住的地方、提供一些食物等。

之後，這些最基本的需求可以在婚姻之外獲得了，婚姻就進入了第二個階段。

在這個階段，夫妻們更加關注那些中層次的需求，比如說愛與被愛，浪漫與激情等。

如今，婚姻關係到了第三個階段，人們會想在婚姻中追求較高層次的需求，

比如說自我實現、自我表達、獲得尊重等，這一階段的需求，最難滿足。

舉個例子來說，一個已婚的高知女性，

不願意為了生小孩而放棄自己的職業追求，這就會給婚姻帶來一些問題。


那在邁入婚姻門檻之前，有沒有一些有效的措施來提高婚姻質量呢？

錢岳在演講中介紹了三個方法。


第一個方法是推遲結婚。

研究表明，進入婚姻的人越年輕，婚姻出問題的可能性就越大，

因為年輕人對自己的認知往往還不夠，很難從一開始就選出一個適合自己的伴侶。

推遲結婚有利於獲得穩定的婚姻。

結婚比較晚的人通常比較成熟，很少會在選擇配偶這件事上犯錯誤，

並且他們也更有能力應對婚姻中的挑戰。

所以，與其著急結婚，不如先讓自己成熟起來，

弄明白自己是誰，以及自己到底適合什麼樣的伴侶等問題，然後再決定要不要結婚。


第二個方法是共享現實。

所謂共享現實，指的是戀愛雙方通過一些敞開心扉的溝通，在感情的走向上達成一致。

研究表明，婚姻是不是夠穩定，其實在談戀愛的時候就有了征兆，

美國的一個研究持續了14年，研究者分析了戀愛雙方對感情走向的看法與離婚的關係，

結果發現，在戀愛時，如果雙方愛對方的程度差不多，

對兩個人未來感情的看法是一致的，進入婚姻後，關係就會比較穩定。

愛情是盲目的，戀愛的時候，人們會盡力展現自己好的一面，掩飾自己的不足，

甚至會自欺欺人，忽略對方的缺點。

但在婚姻中，一切都更加實際，甚至有人說，婚姻就是一個幻想破滅的過程。

所以，戀愛的時候最好現實一些，看看你們對感情的想法是不是一致。

那怎樣建立這種共享現實呢？錢岳認為，

人的想法、經歷和感情都是在不斷變化的，共享現實只能通過溝通來獲得。

也就是說，你應該花更多的時間去和伴侶敞開心扉地聊聊。

第三個方法是，學會經營自己的單身生活。

如今，結婚年齡普遍被延後了，離婚率也在不斷提高，

人們的很多時間是在婚姻之外度過的。所以人們最應該學會的是經營自己的單身生活。

現代社會中，人們對配偶的期待和要求太高了，

總是希望一個人可以滿足自己所有的需求，

但這種想法並不是幸福婚姻的最佳配方，越是依賴相愛，失去的時候越是痛苦，

即使能夠白頭偕老，最後也會面臨一個人離世、另一個人獨自生活的情況。

與其強調如何獲得愛情，不如學習如何獨處。
錢岳說，獨處並不是與世隔絕，而是學會享受獨處的時光，

能夠和那些與你互相幫助、彼此理解的人成為好朋友，

讓自己帶著從個人生活中收穫的幸福感進入婚姻。

這樣做，也能夠幫你收穫更加優質的親密關係。

本期內容參考來源：《大家真的都結婚了嗎》，見於公眾號“一席”。

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摘要：
那在邁入婚姻門檻之前，有沒有一些有效的措施來提高婚姻質量呢？
1. 推遲結婚
　推遲結婚有利於獲得穩定的婚姻。
　結婚比較晚的人通常比較成熟，很少會在選擇配偶這件事上犯錯誤，
　並且他們也更有能力應對婚姻中的挑戰。
　所以，與其著急結婚，不如先讓自己成熟起來，
　弄明白自己是誰，以及自己到底適合什麼樣的伴侶等問題，然後再決定要不要結婚。
2. 共享現實
　所謂共享現實，指的是戀愛雙方通過一些敞開心扉的溝通，在感情的走向上達成一致。
　研究表明，婚姻是不是夠穩定，其實在談戀愛的時候就有了征兆，
　美國的一個研究持續了14年，研究者分析了戀愛雙方對感情走向的看法與離婚的關係，
　結果發現，在戀愛時，如果雙方愛對方的程度差不多，
　對兩個人未來感情的看法是一致的，進入婚姻後，關係就會比較穩定。
　愛情是盲目的，戀愛的時候，人們會盡力展現自己好的一面，掩飾自己的不足，
　甚至會自欺欺人，忽略對方的缺點。
　但在婚姻中，一切都更加實際，甚至有人說，婚姻就是一個幻想破滅的過程。
　所以，戀愛的時候最好現實一些，看看你們對感情的想法是不是一致。
　應該花更多的時間去和伴侶敞開心扉地聊聊。
3. 學會經營自己的單身生活。
　現代社會中，人們對配偶的期待和要求太高了，
　總是希望一個人可以滿足自己所有的需求，
　但這種想法並不是幸福婚姻的最佳配方，越是依賴相愛，失去的時候越是痛苦，
　即使能夠白頭偕老，最後也會面臨一個人離世、另一個人獨自生活的情況。
　與其強調如何獲得愛情，不如學習如何獨處。
　獨處並不是與世隔絕，而是學會享受獨處的時光，
　能夠和那些與你互相幫助、彼此理解的人成為好朋友，
　讓自己帶著從個人生活中收穫的幸福感進入婚姻。
　這樣做，也能夠幫你收穫更加優質的親密關係。

❤內參－思想史的三種觀念：靈魂、歐洲和實驗

出處：思想史的三種觀念：靈魂、歐洲和實驗


提到歷史，很多人會想到由重大事件聯繫起來的歷史，

不過在英國著名思想史學者彼得·沃森（Peter Watson）看來，

人類在藝術、文化、科學和哲學等領域的思想智識非常豐富多彩，

於是他寫了《思想史：從火到弗洛伊德》這本書。

彼得·沃森發現，人們思考歷史時，經常會用到“三分法”，

比如三個思想、三個時期或者三項原則。在寫這部思想史時，

彼得·沃森選擇“靈魂”“歐洲”“實驗”這三種觀念，作為自己的研究原則，

重新組織了複雜的歷史材料。接受《新京報》採訪時，

彼得·沃森對這三種觀念做了簡單介紹。


第一個觀念是靈魂。

為什麼選擇靈魂，不選擇“神”（God）呢？

彼得·沃森說，

兩個理由可以證明靈魂比神更合適：

一個理由與“來世”有關，如果沒有來世，

那麼任何類似靈魂的獨立存在的意義都會減弱，實際上並非所有宗教都信奉來世；

另一個理由是，沒有宗教信仰的人也會關注自己的內在世界，

這說明靈魂的概念可能會比神更豐富。

隨著歷史的發展，神的觀念開始搖搖欲墜，但靈魂的觀念卻沒有經歷相似的危機，

人們仍在尋找更好的自我，這種努力也延續了下來。

接下來，彼得·沃森介紹了“實驗”，

這裡說的實驗，不僅是科學研究方法，也是某種權威。

牛津大學校長羅伯特·格羅斯泰斯特最先創造了實驗的方法，

他在亞里士多德的基礎上發展了自己的“歸納法”和系統測試，

現代世界很多科學創新其實都是基於觀察、實驗和演繹的成果。

作為一種重要觀念，實驗在思想史裡代表著一種獨立的、理性的權威，

正是實驗的權威、科學方法的權威奠定了現代世界的堅實基礎。


最後是“歐洲”。在彼得·沃森看來，

歐洲不僅是地圖上的一個位置，更是一種重要思想，

“在歷史上有過一個宗教的時期和一個科學的時期，

而聯結這兩個時期中間的樞紐就是'歐洲'”。

歐洲的崛起始於中世紀的鼎盛時期，實驗在歐洲開花結果，人們不再盲從於權威，

通過實驗發現真相，實驗又催生了科學革命，也因此造就了我們的現代世界。

《思想史：從火到弗洛伊德》這本書有八十多萬字，

這與彼得·沃森嚴謹的研究態度有關。

他說，有心理學研究表明，如果想要在特定領域更富有創造性，

那必須要對那個領域非常精通，“在這個過程中，

除了掌握該領域的大量細節之外，沒有其他捷徑”。

他寫大且厚的著作，是為了鼓勵讀者們，

能夠在他們所選擇的領域裡提出更有創造力的知識。 

“很多時候，只有當你非常清楚地了解到前人都做了哪些事情，

你才有可能確定自己的一些想法是有所突破或創新的”。

希望以上觀點對你有所啟發。

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摘要：
1. 靈魂
　為什麼選擇靈魂，不選擇“神”（God）呢？
　兩個理由可以證明靈魂比神更合適：
　一個理由與“來世”有關，如果沒有來世，
　那麼任何類似靈魂的獨立存在的意義都會減弱，實際上並非所有宗教都信奉來世；
　另一個理由是，沒有宗教信仰的人也會關注自己的內在世界，
　這說明靈魂的概念可能會比神更豐富。
　隨著歷史的發展，神的觀念開始搖搖欲墜，但靈魂的觀念卻沒有經歷相似的危機，
　人們仍在尋找更好的自我，這種努力也延續了下來。
2. 實驗
　這裡說的實驗，不僅是科學研究方法，也是某種權威。
　牛津大學校長羅伯特·格羅斯泰斯特最先創造了實驗的方法，
　他在亞里士多德的基礎上發展了自己的“歸納法”和系統測試，
　現代世界很多科學創新其實都是基於觀察、實驗和演繹的成果。
　作為一種重要觀念，實驗在思想史裡代表著一種獨立的、理性的權威，
　正是實驗的權威、科學方法的權威奠定了現代世界的堅實基礎。
3. 歐洲
　歐洲不僅是地圖上的一個位置，更是一種重要思想，
　“在歷史上有過一個宗教的時期和一個科學的時期，
　而聯結這兩個時期中間的樞紐就是'歐洲'”。
　歐洲的崛起始於中世紀的鼎盛時期，實驗在歐洲開花結果，人們不再盲從於權威，
　通過實驗發現真相，實驗又催生了科學革命，也因此造就了我們的現代世界。

❤內參－抉擇－決策標準：把人生的“後悔”最小化

出處：決策標準：把人生的“後悔”最小化


生活中我們經常要做決策，

簡單說，決策就是看看自己有什麼選項，然後從中選一個最好的。

我們也會了解很多決策科學，包括怎麼給自己增加選項，怎麼合理地評估每個選項的價值。

不過，得到訂閱專欄“萬維鋼·精英日課”的主理人萬維鋼認為，

所謂理性的選擇，可能是個神話。

萬維鋼引用了英文書《園丁與木匠》裡的一段內容。

這是一本育兒書，作者是發展心理學家艾莉森·高普尼克（Alison Gopnik），

他在書裡討論了要不要孩子的話題。這件事怎麼科學決策呢？

你得評估要孩子和不要孩子這兩個選項的價值。

你可能要考察一下周圍要孩子的家庭和不要孩子的家庭是怎麼生活的，然後評估一下。

比如，你覺得孩子很麻煩，但有人會說孩子很可愛，會讓人不怕麻煩。

於是你就要看看孩子的可愛度是不是能抵消麻煩。

你還要從自身出發，看看養孩子需要什麼條件。這就是理性決策。

但這種決策恰恰沒多大意義，因為觀察別人的孩子，跟你自己有孩子完全是兩回事。

愛自己的孩子勝過別人的孩子是人的天性。

所以在要不要孩子這個問題上，你永遠沒辦法做出理性決策。

除非你親身經歷，否則不管怎麼做都難以評估。

高普尼克把這個分析又推進一步，

說生孩子之前的你和生孩子之後的你，根本不是同一個人。

就好像你去買水果，買的時候你覺得橘子比蘋果好吃，就買了橘子，

結果回家之後，你又突然覺得蘋果更好吃。

買水果之後的你，已經不再是買水果之前的你了。


萬維鋼說，這裡面沒有理性選擇。

當你做選擇的時候，是現在的你在為未來的你做選擇。

理性選擇需要評估選項，評估選項需要標準，標準是由價值觀決定的。

而人的價值觀根本不穩定，是可以變化的。

那該怎麼辦呢？

萬維鋼給了一個決策標準方面的建議：

把人生的“後悔”最小化。

之前有研究說，人們在生命最後時刻，最後悔的是他們沒做什麼，而不後悔做過什麼。

萬維鋼又看到一個有關“後悔”的新研究，

但是這個研究考慮的不是做沒做過，而是“理想的自己”和“義務的自己”。

 “理想的自己”就是你想要成為的那個人，比如當歌手。

 “義務的自己”是你應該干什麼，比如應該好好工作。

這項研究發現，70%以上的人後悔沒有成為理想的自己，

只有20%多的人後悔沒有成為義務的自己。

人們之所以後悔沒有成為理想的自己，可能主要是義務的自己更容易做。

做一份普通的工作比當歌手容易多了。

所以萬維鋼建議，

既然人生沒有對錯，“不後悔”就是一種不錯的選擇，追逐失敗了，

只要及時撤出不造成嚴重後果，就等於已經嘗試了。

這麼做不一定能讓幸福最大化，但至少你將來不會後悔。

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摘要：
理性的選擇，可能是個神話。
例如，要不要孩子的話題。這件事怎麼科學決策呢？
你得評估要孩子和不要孩子這兩個選項的價值。
你可能要考察一下周圍要孩子的家庭和不要孩子的家庭是怎麼生活的，然後評估一下。
比如，你覺得孩子很麻煩，但有人會說孩子很可愛，會讓人不怕麻煩。
於是你就要看看孩子的可愛度是不是能抵消麻煩。
你還要從自身出發，看看養孩子需要什麼條件。這就是理性決策。
但這種決策恰恰沒多大意義，因為觀察別人的孩子，跟你自己有孩子完全是兩回事。
愛自己的孩子勝過別人的孩子是人的天性。
所以在要不要孩子這個問題上，你永遠沒辦法做出理性決策。
除非你親身經歷，否則不管怎麼做都難以評估。

說生孩子之前的你和生孩子之後的你，根本不是同一個人。這裡面沒有理性選擇。
當你做選擇的時候，是現在的你在為未來的你做選擇。
理性選擇需要評估選項，評估選項需要標準，標準是由價值觀決定的。
而人的價值觀根本不穩定，是可以變化的。
那該怎麼辦呢？
把人生的“後悔”最小化。
之前有研究說，人們在生命最後時刻，最後悔的是他們沒做什麼，而不後悔做過什麼。
既然人生沒有對錯，“不後悔”就是一種不錯的選擇，追逐失敗了，
只要及時撤出不造成嚴重後果，就等於已經嘗試了。
這麼做不一定能讓幸福最大化，但至少你將來不會後悔。

❤內參－方法：怎樣提問效果會更好

出處：方法：怎樣提問效果會更好


很多人認為，提問只是日常談話的一種普通形式，他們並不認為提問是一項很重要的技能。

其實，通過一些提問技巧，你更有可能獲得想了解的信息，改善人際關係。

怎樣提問效果會更好呢？哈佛商學院副教授萊斯利·約翰（Leslie John）

與助理教授艾莉森·布魯克斯（Alison Brooks）在《哈佛商業評論》的一篇文章中，

提出了五個提問技巧。


第一是人們喜歡跟進型問題。
研究者把對話中的提問分成了四種類型。

第一類是開場白型問題。

比如問，今天過得怎麼樣？

第二類是鏡子型問題，說的是別人問你，你回答後再把這個問題反問回去。

第三類是轉換話題型問題。

當你答完後，又提了一個和對方問題沒關係的新問題。

比如別人問你喜歡足球嗎，你回答：“喜歡，你作業做完了嗎？”

第四類是跟進型問題。說的是你對別人的問題加以發揮，提一個相關問題。

比如，別人問你喜歡足球嗎？你回答說：“我很喜歡足球，特別喜歡曼聯隊。

你有喜歡的球隊嗎？”這就是跟進型問題。

在真實對話中，這四種問題都很常見。

不過，跟進型的問題有獨特的好處。

首先，它能讓對方感覺到你在認真聽他講話，感受到尊重。

其次，用跟進型問題也非常簡單，你不用提前準備問題，也不用費勁找話題，比較自然。


第二是要根據場合來用封閉式問題和開放式問題。
封閉式問題有固定的答案範圍，有時可以直接用“是”或“不是”來回答。

如果連續被問幾個封閉式問題，我們就會討厭，這種感覺就像你在被審問一樣。

比如過年時，有的親戚就會連續問封閉式問題：有對象了嗎？

什麼時候結婚？工資多少？買房了嗎？
相比封閉式問題，開放式問題能讓人放鬆。

但是，並不是所有情況下開放式問題都效果更好。

比如在談判時，對方可能會隱瞞或說謊，開放式問題就會給對方留下餘地。

而這時候封閉式問題更可能讓對方說實話。

比如，“現在項目進展得不順利，對嗎？”這樣問就不如直接問“現在項目進行得怎麼樣？”


第三是注意問題的順序。場景不同，提問的順序也要調整。
進行比較難的談判時，應該先從尖銳的問題開始。

有研究表明，隨著問題的尖銳程度不斷下降，人們更願意說一些敏感信息。
比如說，如果你的第一個問題是：“你過去有沒有迫害別人的衝動？”，

第二個問題是：“你曾經撒過謊說生病了不想去上班嗎？”

這樣一比較，第二個問題就比較沒有攻擊性了，對方也容易跟你說很多。

當然，如果一開始攻擊性太強，也可能會有相反的效果，所以說的時候要把握好度。

如果說是為了建立個好關係，那麼問問題就不要從敏感問題開始。

心理學家做了一項研究，他們找到一些陌生人，然後兩兩分成一組。

心理學家給實驗組裡的人一張問題清單，清單裡問題的私密度逐漸提高，

而對照組的人則可以隨便聊天。結果表明，按照問題清單聊天的人，更喜歡對方。

這種好感效果非常明顯，以至於被用到了一種關係親密度測試模型中。


第四是用輕鬆的方式提問。
通常，在輕鬆隨意的環境中，對方更願意回答問題。

研究者用不同的網站界面來測試人們回答敏感問題的意願，

結果發現，相比嚴肅的風格，人們在那些輕鬆隨意風格的界面上，

有2倍的可能會回答敏感問題。

給對方創造一個安全和開放的心理環境容易有好的效果。

如果提前告訴對方，不想回答問題就可以不回答或者換一個問題，

對方反而更容易保持開放的心態來回答。真正不回答或者換話題的情況並不多見。

當然，有時保持嚴肅的態度提問是必要的，

但總的來說，輕鬆的氛圍更有利於對方保持開放。


第五是注意運用群體談話的形式。
一對一談話和在一群人裡談話是非常不一樣的。

當一群人談話時，一個人回答問題的意願會受到其他人的影響。

如果身邊有幾個親密的人在場，看起來尖銳的問題就沒那麼尖銳了。

如果群體裡有一個人開始開放地回答問題時，其他人也傾向於和他保持一致。

這就是群體壓力的效果。

一個有趣的現像是，旁觀者和參與群體談話的人對經常提問的人看法是完全相反的。

如果一群人在談話，派一個人作為旁觀者來觀察，

那麼這個人會更喜歡那些在群體裡經常回答問題的人。

而如果詢問參與談話的人，他們會更喜歡經常提問的人。

這是因為提問的人經常沒有機會表達自己的看法，看起來很被動，也沒有存在感。

回答的人則看起來更主動，更有魅力。

這樣，在一群人交談時，提問的人為別人提供了展現魅力的機會，成了襯託別人的綠葉。

回答問題的人也會對襯托自己主角光環的配角心存感激。

所以，如果你想知道一些信息，不妨試試在群體討論時多提提問題，給別人當一當綠葉。


以上就是利用提問獲取更多信息和提升人際關係的一些技巧，希望對你有幫助。


本期內容參考來源：《提問的意外能量》（The surprising power of questions），

見於《哈佛商業評論》雜誌，作

者：萊斯利·約翰（Leslie John）艾莉森·布魯克斯（Alison Brooks）。

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摘要：
1. 人們喜歡跟進型問題
　研究者把對話中的提問分成了四種類型。
　(1)開場白型問題。比如問，今天過得怎麼樣？
　(2)鏡子型問題，說的是別人問你，你回答後再把這個問題反問回去。
　(3)轉換話題型問題。當你答完後，又提了一個和對方問題沒關係的新問題。
　　比如別人問你喜歡足球嗎，你回答：“喜歡，你作業做完了嗎？”
　(4)跟進型問題。說的是你對別人的問題加以發揮，提一個相關問題。
　　比如，別人問你喜歡足球嗎？你回答說：“我很喜歡足球，特別喜歡曼聯隊。
　　你有喜歡的球隊嗎？”這就是跟進型問題。
　跟進型的問題有獨特的好處。
　首先，它能讓對方感覺到你在認真聽他講話，感受到尊重。
　其次，用跟進型問題也非常簡單，你不用提前準備問題，也不用費勁找話題，比較自然。
2. 根據場合來用封閉式問題和開放式問題
　相比封閉式問題，開放式問題能讓人放鬆。
　但是，並不是所有情況下開放式問題都效果更好。
　比如在談判時，對方可能會隱瞞或說謊，開放式問題就會給對方留下餘地。
　而這時候封閉式問題更可能讓對方說實話。
3. 注意問題的順序。場景不同，提問的順序也要調整
　進行比較難的談判時，應該先從尖銳的問題開始。
　如果說是為了建立個好關係，那麼問問題就不要從敏感問題開始。
4. 用輕鬆的方式提問
　給對方創造一個安全和開放的心理環境容易有好的效果。
　如果提前告訴對方，不想回答問題就可以不回答或者換一個問題，
　對方反而更容易保持開放的心態來回答。真正不回答或者換話題的情況並不多見。
　當然，有時保持嚴肅的態度提問是必要的，
　但總的來說，輕鬆的氛圍更有利於對方保持開放。
5. 注意運用群體談話的形式
　一對一談話和在一群人裡談話是非常不一樣的。
　當一群人談話時，一個人回答問題的意願會受到其他人的影響。
　如果身邊有幾個親密的人在場，看起來尖銳的問題就沒那麼尖銳了。
　如果群體裡有一個人開始開放地回答問題時，其他人也傾向於和他保持一致。
　這就是群體壓力的效果。
　另外，一群人交談時，提問的人為別人提供了展現魅力的機會，成了襯託別人的綠葉。
　回答問題的人也會對襯托自己主角光環的配角心存感激。
　所以，如果你想知道一些信息，不妨試試在群體討論時多提提問題，給別人當一當綠葉。

❤內參－如何列出真正重要的待辦清單

出處：如何列出真正重要的待辦清單
參考：20180515　內參－如何做到把時間花在最重要的事情上

不管是工作、家庭或個人生活，人們都會有一些計劃。

有時候，把這些計劃都列在一張待辦清單裡，

會讓我們忙著完成清單，卻忽略了更重要的事情。

 《快公司》雜誌網站上的一篇文章認為，

人們應該先找到明確目標，然後把那些與目標相符的事項列進待辦清單裡。

文章介紹了列出真正重要的待辦清單的三個步驟。

第一，找出人生各個層面中你一定要做、絕不會妥協的事。

你可以在一張紙上劃一個大“十”字，隔出四塊區域，

然後在左上、右上、左下及右下區域內分別寫下

“自我”、“朋友家人”、“事業”、“世界／外部環境”這四個主題。

在每個主題下面，列出這個領域你想要完成的三件事，

然後讓所有與這三件事相關的行程成為你的生活重心，

每週80%的時間都要花在與這些事相關的活動上，

剩下的時間用來處理其他需要處理的事。


第二，根據人生目標調整日程表。

決定好人生目標之後，可以回頭看看你現在每天過的生活，

是與這些目標一致、還是背道而馳？

假如你在“自我”的主題下定好的三件事是冥想、有氧運動和好好吃飯，

那麼去健身房、每天冥想、買菜煮飯，都應該成為你待辦清單上的事項，

其他跟目標無關的行程，你應該勇敢拒絕或是放棄。


第三，定期檢查。

人生中的重大主題會經常發生變化，每個主題下的優先項目也是會改變的，

所以文章建議，每個季度你都要檢查一下自己的目標有沒有發生改變，

比如，這個季度你的工作目標是獨立完成一個項目，

但下個季你的目標是加薪或升職，於是之前目標所衍生出的各種待辦事項就不再適用了。

另外，為了確保每天的行程都與目標有關，你應該每過兩週就檢查一下自己的行程安排。


希望以上方法能幫你列一個更好的待辦清單。

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摘要：
1. 找出人生各個層面中你一定要做、絕不會妥協的事
　你可以在一張紙上劃一個大“十”字，隔出四塊區域，
　然後在左上、右上、左下及右下區域內分別寫下
　“自我”、“朋友家人”、“事業”、“世界／外部環境”這四個主題。
　在每個主題下面，列出這個領域你想要完成的三件事，
　然後讓所有與這三件事相關的行程成為你的生活重心，
　每週80%的時間都要花在與這些事相關的活動上，
　剩下的時間用來處理其他需要處理的事。
2. 根據人生目標調整日程表
　決定好人生目標之後，可以回頭看看你現在每天過的生活，
　是與這些目標一致、還是背道而馳？
　假如你在“自我”的主題下定好的三件事是冥想、有氧運動和好好吃飯，
　那麼去健身房、每天冥想、買菜煮飯，都應該成為你待辦清單上的事項，
　其他跟目標無關的行程，你應該勇敢拒絕或是放棄。
3. 定期檢查
　人生中的重大主題會經常發生變化，每個主題下的優先項目也是會改變的，
　所以，每個季度你都要檢查一下自己的目標有沒有發生改變，
　比如，這個季度你的工作目標是獨立完成一個項目，
　但下個季你的目標是加薪或升職，於是之前目標所衍生出的各種待辦事項就不再適用了。
　另外，為了確保每天的行程都與目標有關，你應該每過兩週就檢查一下自己的行程安排。

❤內參－新研究：好奇心能幫孩子提高成績

出處：新研究：好奇心能幫孩子提高成績


許多研究都證實，影響孩子學習成績的主要因素分別是智力、責任心、家庭收入、早教，

以及家庭環境。不過，一些研究發現，好奇心也可以預測成績。

促進孩子的好奇心可能是提高學習成績的有效方法，

尤其對於那些來自低收入家庭的兒童來說。微信公眾號“把科學帶回家”編譯了這些研究。


好奇心指的是探索和發現時的愉悅感、渴望探索的動機，以及想要知道答案的願望。

密歇根大學CS莫特兒童醫院的研究者發現，好奇心越強的孩子成績越好。

研究者們收集了6200名出生於2001年的兒童的數據，

包括孩子的家庭背景（收入和父母受教育水平），

他們在9個月、2歲、學前班時的好奇心程度，以及他們在學前班時的閱讀和數學成績。

結果顯示，雖然貧困家庭兒童的成績比富裕家庭兒童的差，

但是那些好奇心更強的貧困家庭兒童的數學和閱讀成績，

卻和來自高收入家庭的兒童差不多。

好奇心強的孩子，他們的社會能力以及情緒控制能力也更好。
密歇根大學兒科學家普拉奇·沙阿（Prachi Shah）認為，這項研究說明，

對於任何孩子來說，更多的好奇心就意味著更好的學習成績。

另外，研究還發現，即使孩子的專注力不強，只要有很強的好奇心，成績也不會差，

“現在許多幼兒園都注重培養兒童的專注力和自控能力，

但是從數據結果看來，對好奇心的培養或許更加重要。”

2011年，《心理科學觀點》（Perspectives on Psychological Science）上的一篇文章也提出，

好奇心、責任心、智力是學習成績的良好預測指標，是成績的三大支柱。

研究者們蒐集整理了包含5萬人數據的200個研究，發現好奇心的確會影響學習成績，

而且它對成績的貢獻與責任心、智力一樣。

文章作者、愛丁堡大學心理學家索菲·馮·施徒姆（Sophie von Stumm）說：

“求知若渴的大腦是決定學習成績的主要因素。我相信充滿好奇心的頭腦是成功的關鍵。

教師要啟發學生的好奇心，讓他們成為獨立的思考者，這很重要。”

怎樣能提升孩子的好奇心呢？

家長的教育和早教的質量都很重要，

比如，家長帶孩子體驗新鮮事物，逛博物館能夠促進孩子的好奇心。

在幼儿期，能夠獲得更多學習資源的孩子，

比如繪本和玩具，可以促進他們的閱讀和數學能力的發展。

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摘要：
好奇心指的是探索和發現時的愉悅感、渴望探索的動機，以及想要知道答案的願望。
密歇根大學CS莫特兒童醫院的研究者發現，好奇心越強的孩子成績越好。
研究者們收集了6200名出生於2001年的兒童的數據，
包括孩子的家庭背景（收入和父母受教育水平），
他們在9個月、2歲、學前班時的好奇心程度，以及他們在學前班時的閱讀和數學成績。
結果顯示，雖然貧困家庭兒童的成績比富裕家庭兒童的差，
但是那些好奇心更強的貧困家庭兒童的數學和閱讀成績，
卻和來自高收入家庭的兒童差不多。
好奇心強的孩子，他們的社會能力以及情緒控制能力也更好。

對於任何孩子來說，更多的好奇心就意味著更好的學習成績。
另外，研究還發現，即使孩子的專注力不強，只要有很強的好奇心，成績也不會差，
“現在許多幼兒園都注重培養兒童的專注力和自控能力，
但是從數據結果看來，對好奇心的培養或許更加重要。”

怎樣能提升孩子的好奇心呢？
家長的教育和早教的質量都很重要，
比如，家長帶孩子體驗新鮮事物，逛博物館能夠促進孩子的好奇心。
在幼儿期，能夠獲得更多學習資源的孩子，
比如繪本和玩具，可以促進他們的閱讀和數學能力的發展。

❤內參－庫克：偉大的想法來自拒絕接受現狀

出處：庫克：偉大的想法來自拒絕接受現狀


5月13日，蘋果CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）參加了美國杜克大學的畢業典禮，

並發表了演講。他鼓勵杜克大學的畢業生面對問題時要勇於挑戰和改變，

希望學生們能夠做“最後一個接受現狀的人和第一個做出改變的人”。

庫克曾經在杜克大學獲得MBA學位，他也是杜克大學的校董。


庫克認為，新一代的年輕人其實掌握著比以往所有人更強大的力量，

能快速讓世界出現改變。他們受惠於技術，每個人都能擁有讓世界變得更好的工具和潛能。

庫克說，自己以前對於生活的認識沒有現在這樣清楚，

而現在他認識到：“生命中最嚴苛的挑戰，就是知道什麼時候應該突破傳統的觀念。”

首先，庫克認為，想改變過去的傳統觀念，就要敢於“不同凡想”（think different）。

這是庫克從蘋果創始人喬布斯身上學到的。

喬布斯的願景就是，“偉大的想法來自不斷拒絕接受事情的現狀”。

如今這些原則仍然在指導蘋果公司。

庫克舉例說，蘋果拒絕接受“全球變暖是不可避免的事情”這種觀念。

所以蘋果使用的都是100%可再生能源。

蘋果也拒絕接受“要想最大化享受技術帶來的便利，就要犧牲用戶的隱私”這種藉口。

所以蘋果選擇了不同的發展道路，那就是盡可能少地收集用戶數據。

蘋果會尊重並且處理好用戶的隱私。

其次，庫克認為，

如果你希望改變世界，你就要找到自己無畏的那一面。

無畏並不是覺得完全無所畏懼，而是即使不知道這條路會把你帶向何方，也要邁出第一步。
“擁有一個更高尚的目的，讓這個目的鼓勵著你，而不是讓其他人的喝彩鼓勵著你。

當你在人群之外的時候，也要堅持展現你的個性，而不只是站在人群之中。“

庫克說：

如果你邁出了這一步，不怕失敗；如果你和其他人對話，並且傾聽，不怕被拒絕；

如果你時刻表現出善良，即使根本沒有人注意你，即使你做的善事很小，並且無關緊要，

但是相信我，只要你做到這些，其他的東西一定會接踵而至。

而更重要的是，當有重大挑戰突然出現在面前時，你就能征服它，

因為之前那些看似無關緊要的小事讓你找到了無畏。

希望庫克的建議對你有啟發。

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摘要：
“生命中最嚴苛的挑戰，就是知道什麼時候應該突破傳統的觀念。”
想改變過去的傳統觀念，就要敢於“不同凡想”（think different）。
這是庫克從蘋果創始人喬布斯身上學到的。
喬布斯的願景就是，“偉大的想法來自不斷拒絕接受事情的現狀”。
如今這些原則仍然在指導蘋果公司。

其次，如果你希望改變世界，你就要找到自己無畏的那一面。
無畏並不是覺得完全無所畏懼，而是即使不知道這條路會把你帶向何方，也要邁出第一步。
“擁有一個更高尚的目的，讓這個目的鼓勵著你，而不是讓其他人的喝彩鼓勵著你。
當你在人群之外的時候，也要堅持展現你的個性，而不只是站在人群之中。“

如果你邁出了這一步，不怕失敗；如果你和其他人對話，並且傾聽，不怕被拒絕；
如果你時刻表現出善良，即使根本沒有人注意你，即使你做的善事很小，並且無關緊要，
但是相信我，只要你做到這些，其他的東西一定會接踵而至。
而更重要的是，當有重大挑戰突然出現在面前時，你就能征服它，
因為之前那些看似無關緊要的小事讓你找到了無畏。

❤內參－培養孩子學習習慣的三個方法

出處：培養孩子學習習慣的三個方法


孔子有一句名言：“少成若天性，習慣成自然。”

說的是孩子從小養成的好習慣，長大以後就會變成他的天性和本能。

但是，幫孩子養成好習慣卻是個漫長的過程。

美國教育心理學家謝剛從事學校心理學的教育工作已經有17年了，

在一次講座中，她分享了培養孩子學習習慣的三個方法，

心理學平台“壹心理”整理了她的演講內容。


第一個方法是找到孩子的學習特點，提供適合他的學習方式。

美國教育心理學的研究發現，擅長用聽力學習的孩子佔30%，

給這些孩子講故事或者放錄音來學習，學習效果往往更好。

還有65%左右的孩子更喜歡視覺輔助，對於這些孩子來說，

在背單詞的時候給他們展示相關圖片會很有幫助。

還有大約5%的孩子最適合通過觸覺來學習，對於陌生的學習內容，

讓他們自己動手做一遍就會理解得更快。

所以，找到孩子最適合的學習方式，就能幫助他們在學習上事半功倍。


第二個方法是培養專注力。

謝剛提出了一個簡單的指導原則，

就是把孩子的年齡作為鍛煉注意力的起點，

比如5分鐘對應5歲、7分鐘對應7歲等，家長可以設定一個起點時間，再逐步延長。

比如孩子只能坐下來看5分鐘的書，那就定5分鐘的鬧鐘，

鬧鐘一響就讓孩子休息一下，休息完再回來試試看6分鐘行不行，慢慢延長專注時間。

不過要注意，太容易或者太難的學習內容都不利於培養專注力，

孩子稍微努力一下就可以達到的程度是最好的，

比如讀一篇文章，平均下來100個詞裡面生詞不能超過10個，

這樣能讓孩子既產生學習的興趣，又不至於有太強的挫敗感。

第三個方法是養成積極的學習態度。

美國積極心理學的創始人之一馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）做過一項研究，

他發現，孩子在8歲左右就開始形成自己解釋事情的邏輯了。

在這個階段，引導孩子形成樂觀的價值取向非常重要。

有三個原因會決定孩子的價值取向：

父母對日常生活事件的因果分析，

孩子失敗時父母批評的方式，以及童年生活中的重大負面事件。

如果沒有正確的引導，孩子就會覺得不論自己怎麼努力，

壞的結果總會出現，就更容易選擇放棄。

所以父母在解釋一件事時，一定要注意方法，

盡量把概括化和個人化的因素和好事聯繫起來，而不要把壞事歸結在這些因素上。

比如，孩子算不出算術題，你不能說“女孩子數學就是學不好”，

或者“我們孩子就是數學不行”，這樣孩子就會慢慢形成悲觀的解釋方式。

但是如果孩子表現得好，比如他講了個精彩的故事，

你就可以誇他的表達能力特別強，或者表揚他之前讀的故事書很有用。

提醒孩子之前的學習過程對結果的積極影響，

這樣孩子在將來遇到困難時，就會更願意去付出努力。

以上就是培養孩子學習習慣的三個方法，希望對你有啟發。

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摘要：
1. 找到孩子的學習特點，提供適合他的學習方式
　美國教育心理學的研究發現，擅長用聽力學習的孩子佔30%，
　給這些孩子講故事或者放錄音來學習，學習效果往往更好。
　還有65%左右的孩子更喜歡視覺輔助，對於這些孩子來說，
　在背單詞的時候給他們展示相關圖片會很有幫助。
　還有大約5%的孩子最適合通過觸覺來學習，對於陌生的學習內容，
　讓他們自己動手做一遍就會理解得更快。
　所以，找到孩子最適合的學習方式，就能幫助他們在學習上事半功倍。
2. 培養專注力
　把孩子的年齡作為鍛煉注意力的起點，
　比如5分鐘對應5歲、7分鐘對應7歲等，家長可以設定一個起點時間，再逐步延長。
　比如孩子只能坐下來看5分鐘的書，那就定5分鐘的鬧鐘，
　鬧鐘一響就讓孩子休息一下，休息完再回來試試看6分鐘行不行，慢慢延長專注時間。
　不過要注意，太容易或者太難的學習內容都不利於培養專注力，
　孩子稍微努力一下就可以達到的程度是最好的，
　比如讀一篇文章，平均下來100個詞裡面生詞不能超過10個，
　這樣能讓孩子既產生學習的興趣，又不至於有太強的挫敗感。
3. 養成積極的學習態度
　孩子在8歲左右就開始形成自己解釋事情的邏輯了。
　在這個階段，引導孩子形成樂觀的價值取向非常重要。
　有三個原因會決定孩子的價值取向：
　父母對日常生活事件的因果分析，
　孩子失敗時父母批評的方式，以及童年生活中的重大負面事件。
　如果沒有正確的引導，孩子就會覺得不論自己怎麼努力，
　壞的結果總會出現，就更容易選擇放棄。
　所以父母在解釋一件事時，一定要注意方法，
　盡量把概括化和個人化的因素和好事聯繫起來，而不要把壞事歸結在這些因素上。
　比如，孩子算不出算術題，你不能說“女孩子數學就是學不好”，
　或者“我們孩子就是數學不行”，這樣孩子就會慢慢形成悲觀的解釋方式。
　但是如果孩子表現得好，比如他講了個精彩的故事，
　你就可以誇他的表達能力特別強，或者表揚他之前讀的故事書很有用。
　提醒孩子之前的學習過程對結果的積極影響，
　這樣孩子在將來遇到困難時，就會更願意去付出努力。

❤內參－職場：怎樣發現別人的強項

出處：職場：怎樣發現別人的強項


職場專家都會建議人們要“發揮自己的強項”，

但在惠特尼·約翰遜（Whitney Johnson）看來，要做到這一點很難。

她是玫瑰園諮詢公司（Rose Park Advisors）的創始合夥人，

這家公司是管理大師克萊頓·克里斯坦森的投資公司。

她在《哈佛商業評論》的一篇文章中提出，人們很難發揮出自己的強項，

不是因為不知道自己擅長什麼，而是因為低估了那些憑藉本能就能做得很好的事情。


惠特尼·約翰遜認為，

所謂“超能力”，其實就是一些人們可以毫不費力、幾乎反射性地做到的事。

當管理者發現員工的天賦，要求員工做一些需要用到“超能力”的任務時，

員工可能會覺得：“這太容易了，一點都不難。”

員工會覺得老闆不信任自己，所以不把有挑戰性的任務分配給自己，

或者也可以說老闆壓根不重視自己。員

工會產生這種想法，是因為和天賦相比，人們更重視自己通過努力而獲得的技能。

惠特尼·約翰遜建議領導者，不僅要找到人才，還要說服他們，

讓他們相信你重視他們的才華，同時他們也應該重視自己的才華。

只有這樣，才能建立一支超能力團隊。


怎麼發現別人的天賦呢？

惠特尼·約翰遜分享了自己的做法，她通常會問對方以下幾個問題：

1.什麼事會讓你覺得惱怒？

　你很擅長的某個技能，有的人可能完全不會，因此，當別人做不到時你會感到很生氣；

2.什麼樣的讚賞會讓你不當一回事？ 

　“當我們天生擅長某件事的時候，我們往往對此不以為意”，

　不過，這件事也許對另一個人有意義，這也是他們致謝的原因。

　當這種事發生時，你就要注意：你所低估的強項，對別人卻是有價值的；

3.當你不需要思考的時候，你的大腦會想什麼？

　如果你反复琢磨某件事，意味著這件事對你很重要，你的大腦會忍不住反复去想。

　假如它對你如此重要，或許你就會擅長這件事；

4.去問一些人，為什麼要聘用某位員工，這個人的才華是什麼？

惠特尼說，發現每個人的天賦後，最好還要確保他們都能記得自己的強項，

然後當他們提出新想法時，你可以問問他們：

這個想法會不會利用你所擅長的？你從事的工作是否有利用你的強項？

我們執行的項目有沒有充分利用你的強項？

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摘要：
怎麼發現別人的天賦呢？，可以問對方以下幾個問題：
1.什麼事會讓你覺得惱怒？
　你很擅長的某個技能，有的人可能完全不會，因此，當別人做不到時你會感到很生氣；
2.什麼樣的讚賞會讓你不當一回事？
　“當我們天生擅長某件事的時候，我們往往對此不以為意”，
　不過，這件事也許對另一個人有意義，這也是他們致謝的原因。
　當這種事發生時，你就要注意：你所低估的強項，對別人卻是有價值的；
3.當你不需要思考的時候，你的大腦會想什麼？
　如果你反复琢磨某件事，意味著這件事對你很重要，你的大腦會忍不住反复去想。
　假如它對你如此重要，或許你就會擅長這件事；
4.去問一些人，為什麼要聘用某位員工，這個人的才華是什麼？

❤內參－如何做到把時間花在最重要的事情上

出處：如何做到把時間花在最重要的事情上


擷取部分：
如果你已經通過思考確定了自己認為的真正重要的事，你想把時間花在這上面。
有什麼好方法來更好做到這一點嗎？下面就是兩個。

第一，通過反向思考，設定一個“停止做的事”清單。
這個方法是著名管理學家，《從優秀到卓越》作者吉姆·柯林斯提出來的。
吉姆·柯林斯的顧問有一次跟他說，不妨做這樣一個思想實驗：
你接到了一個電話，電話裡告訴你，你的某個親戚突然留給了你2000萬美元，
而且沒有任何附帶條件；你還沒高興多久，電話又響了，
這個電話告訴你了你一個壞消息，你得了一種非常難以治癒的疾病，
你的壽命只剩下10年了。
這時候，你會做什麼跟平時不同的舉動，尤其是你會停止做哪些事情？
從這一年開始，吉姆·柯林斯每年都會列一個“停止做的事”清單。
這個清單做到了讓你可以刻意規避那些你認為不要再浪費時間去做的事。

第二個方法更簡單，
效率專家彼得·布萊格曼（Peter Bregman）曾經推薦了一個非常容易操作的技巧。
布萊格曼建議，
你不妨把手機鬧鈴設定成每個小時響一次。鬧鈴的作用是打斷你手頭正在做的事。
鬧鈴響的時候，你就問一下自己：
我有沒有在做我現在最需要做的事情？我現在的時間是用在了我認為最重要的事情上嗎？

總之，你可以通過明確自己的最優先事項，來確保自己把時間花在最重要的事情上。
為了做到這一點，你還可以採用兩個小方法：
列出停止做的事清單，以及設定一個定時迴響的鬧鈴。

以上就是幫助你做到把時間花在最重要的事情上的方法。希望對你有所幫助。

本期內容參考來源：《決斷力：如何在生活與工作中做出更好的選擇》；
作者：奇普·希思、丹·希思；中信出版社出版。


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摘要：
如果你已經通過思考確定了自己認為的真正重要的事，你想把時間花在這上面。
有什麼好方法來更好做到這一點嗎？下面就是兩個。
1. 通過反向思考，設定一個“停止做的事”清單
　這個方法是著名管理學家，《從優秀到卓越》作者吉姆·柯林斯提出來的。
　吉姆·柯林斯的顧問有一次跟他說，不妨做這樣一個思想實驗：
　你接到了一個電話，電話裡告訴你，你的某個親戚突然留給了你2000萬美元，
　而且沒有任何附帶條件；你還沒高興多久，電話又響了，
　這個電話告訴你了你一個壞消息，
　你得了一種非常難以治癒的疾病，你的壽命只剩下10年了。
　這時候，你會做什麼跟平時不同的舉動，尤其是你會停止做哪些事情？
　從這一年開始，吉姆·柯林斯每年都會列一個“停止做的事”清單。
　這個清單做到了讓你可以刻意規避那些你認為不要再浪費時間去做的事。
2. 設定一個定時迴響的鬧鈴
　你不妨把手機鬧鈴設定成每個小時響一次。鬧鈴的作用是打斷你手頭正在做的事。
　鬧鈴響的時候，你就問一下自己：
　我有沒有在做我現在最需要做的事情？我現在的時間是用在了我認為最重要的事情上嗎？

❤內參－方法：如何應對信息過載問題

出處：方法：如何應對信息過載問題


如今，每天網絡上都會產生大量的信息和知識，

每個人都要面對信息爆炸導致的信息過載問題。

那麼，怎樣才能提高處理信息和學習知識的效率呢？

暢銷書作家邁克爾·西蒙斯（Michael Simmons）在博客平台Medium上發表了一篇文章，

提出了應對信息過載問題的兩種思路。 36氪翻譯了這篇文章。

第一個方法是從漸進性的知識中篩選出突破性知識。

西蒙斯認為，

在學習中，區分出漸進性知識和突破性知識非常重要。

所謂漸進性知識就是進一步證實了我們已經知道的事實，

而突破性知識則是挑戰我們關於世界如何運作的基本信念，

或者是引入了一個新視角來觀察世界。

舉個例子，就像數百年前，太陽繞地球運行的想法會被當作是公理，

但哥白尼提出，地球其實是繞著太陽轉的。

哥白尼在推翻之前的論斷時大家普遍會不接受。

其實相悖的證據，也就是證明你錯誤的證據，

比證明正確的證據更有價值，科學是靠證偽而不是靠證實來發展的。

同樣，一本突破性知識的書籍，它的價值會超過大量漸進性知識的書籍，

它能讓你用更接近正確的視角來看待這個世界。


第二個方法是意識到信息過載是一個古老的問題，有古老的解決方法。

信息過載是一個由來已久的問題，

因為人類知識的增長速度一直快於我們能力的增長速度。

現在已經有很多濃縮知識的方式出現，
比如對於一本書，它的作者可以在社交媒體上發表文章來概括說明，書也會有內容書摘，

作者也可能參加TED演講和播客來傳播他的觀點等等，這些都是對書中知識的濃縮。

但還有一種方法非常重要，就是心理學中提出的“心智模型”。

很多聰明的企業家的知識結構與我們不同，

他們用心智模型來認知這個世界，而不是把知識歸類成不同的學科和領域。

所謂心智模型，指的是我們對自己、對周圍世界各個層面的假設，

是我們觀察總結出的這個世界怎麼運轉的一些規律。 

比如說，“二八法則”就是一種心智模型，它適用於商業、人際關係、健康等諸多領域。

另外一個例子，“機會成本”也不僅僅適用於經濟學領域，

它可以用在各種決策中，鼓勵你考慮另外的替代方案。

優先學習和積累這些心智模型會幫助你高效地處理各種信息。

以上就是西蒙斯提出的兩種應對信息過載問題的思路，希望對你有幫助。

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摘要：
1. 從漸進性的知識中篩選出突破性知識。
　在學習中，區分出漸進性知識和突破性知識非常重要。
　所謂漸進性知識就是進一步證實了我們已經知道的事實，
　而突破性知識則是挑戰我們關於世界如何運作的基本信念，
　或者是引入了一個新視角來觀察世界。
　舉個例子，就像數百年前，太陽繞地球運行的想法會被當作是公理，
　但哥白尼提出，地球其實是繞著太陽轉的。
　哥白尼在推翻之前的論斷時大家普遍會不接受。
　其實相悖的證據，也就是證明你錯誤的證據，
　比證明正確的證據更有價值，科學是靠證偽而不是靠證實來發展的。
　同樣，一本突破性知識的書籍，它的價值會超過大量漸進性知識的書籍，
　它能讓你用更接近正確的視角來看待這個世界。
2. 意識到信息過載是一個古老的問題，有古老的解決方法。
　信息過載是一個由來已久的問題，
　因為人類知識的增長速度一直快於我們能力的增長速度。
　現在已經有很多濃縮知識的方式出現，比如對於一本書，
　它的作者可以在社交媒體上發表文章來概括說明，書也會有內容書摘，
　作者也可能參加TED演講和播客來傳播他的觀點等等，這些都是對書中知識的濃縮。
　但還有一種方法非常重要，就是心理學中提出的“心智模型”。
　很多聰明的企業家的知識結構與我們不同，
　他們用心智模型來認知這個世界，而不是把知識歸類成不同的學科和領域。
　所謂心智模型，指的是我們對自己、對周圍世界各個層面的假設，
　是我們觀察總結出的這個世界怎麼運轉的一些規律。
　比如說，“二八法則”就是一種心智模型，它適用於商業、人際關係、健康等諸多領域。
　另外一個例子，“機會成本”也不僅僅適用於經濟學領域，
　它可以用在各種決策中，鼓勵你考慮另外的替代方案。
　優先學習和積累這些心智模型會幫助你高效地處理各種信息。

❤內參－麥肯錫：如何通過提問來打動別人

出處：麥肯錫：如何通過提問來打動別人


工作中經常會有需要打動別人的時候，如果能夠用好提問的技巧，

可能會有意想不到的效果。麥肯錫管理諮詢師大島祥譽就是一個提問的高手，

在他的新書《學會提問：麥肯錫工作法》中，

他提出了兩個提問原則和兩個具體的操作方法。


第一個原則是保持尊重、共鳴和寬容的態度。

谷歌公司內部曾經進行過一項調查，他們找出了那些超額完成目標的人，

想看看這些人有什麼共同點，結果發現最大的共同點就是，

他們都具備尊重、共鳴和寬容的態度，這些人組成的團隊能夠建立穩定的信賴關係，

所以團隊成員都可以自由地發表看法，從而有效調動成員的能動性和創造性。

如何打造這樣的團隊呢？可以經常向團隊成員問四個問題：

一是讓大家發發牢騷，問問他們現在在煩心些什麼問題；

二是可以詢問大家的目標，讓大家回憶起自己是為了什麼在努力；

三是可以詢問大家的強項，關注團隊中每個人的成長情況；

最後就可以一起討論如何發揮各自的長處，達成團隊目標。

大島祥譽表示經常探討這四個問題，

就可以培養出擁有尊重、共鳴和寬容態度的團隊，從而提升團隊表現。


第二個原則是不做主觀判斷，多問“為什麼”，少說 “怎麼會”。

有這樣一句話：“愛的反義詞不是恨，而是冷漠。”

 大島祥譽認為，這句話也可以用在工作上，

在進行溝通時，要盡量避免冷漠的表達，做出有“愛”的提問，

讓對方感受到你的重視，才更容易配合你完成工作。

比如對方沒有做好你拜託的事，不要直接問他怎麼會這點事做不好，

這樣的提問含有“對方能力很差”的意思，只能​​表現出你的責怪，解決不了問題。

實際上，對方可能只是沒有認識到這個任務的價值，所以比起用“怎麼會”去質疑他，

不如用“為什麼”去引導他，比如你可以問對方會這麼決定是為什麼，來找出原因。

了解了這兩個提問原則，接下來為你介紹兩個具體的場景。
第一個場景是工作夥伴犯錯了。

大島祥譽認為，事情已經發生了，去指責對方就沒有什麼意義了，

比起關注是誰做的，更應該關注能學到些什麼。

比如，下屬抱怨工作不順利，很多人第一反應是問他有沒有採取正確的方法。

但這樣的提問其實就帶有責備的意味，好像下屬不夠聰明、採取的方法不對，

更好的問法應該是問他遇到了什麼障礙，一起探討如何解決。

這樣提問更容易引導對方去思考問題，而不是去為自己辯解。

要注意你的目的是打動對方，所以要從平等的視角出發，提出有思考餘地的問題，

這樣才能增進互相的理解和信任。


第二個場景是需要勉強別人做一些事。

大島祥譽認為，

這種情況下，恰當地提問可以讓對方更容易接受。

在問對方能不能做這件事之前，

你可以給出一些選項，為對方分析一下利弊，然後激勵他做出更好的選擇。

比如，你的公司要對某項服務漲價，你要去和顧客說這件事，

就不能只說要漲價，而應該給出備選項。

你可以這樣說：價格上漲了之後，他可以選擇繼續使用A服務，

或者也可以選擇和更便宜的B服務。不過雖然A服務漲價了了，

A服務的後期維護也變多了，讓人可以更加安心地使用，更便宜的B服務呢，

就不包含後期維護的費用，然後問他想選擇哪個。

這樣一來，有了選項可以比較，對方就更容易接受漲價的信息了。

那麼如何“激勵”對方做出你想要的選擇呢？

你用提問來了解情況，然後對症下藥。

比如，你想要勸說同事為貧困兒童捐款，就可以先從側面問問他相關的內容，

比如有沒有看過講貧困兒童的紀​​錄片，覺得這些片子怎麼樣。

如果對方表現出同情，你就可以乘機提出捐款的事，

並通過故事打動他，告訴他之前捐款的愛心人士每年都能收到孩子的感謝信等等。

如果對方比較看重金錢，沒什麼觸動，你就可以列舉一些實際的好處，

比如公益捐款能夠合法避稅等。大島祥譽表示，

很少有人能明確說出是什麼在激勵自己，

所以通過提問來觀察對方，再根據回應進一步進行勸說很有必要。

以上就是書裡提到的兩個原則和兩個具體的方法，希望對你有啟發。


本期內容參考來源：《學會提問：麥肯錫工作法》，

作者：大島祥譽，中國友誼出版公司出版。

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摘要：
1. 保持尊重、共鳴和寬容的態度
　如何打造這樣的團隊呢？可以經常向團隊成員問四個問題：
　(1)讓大家發發牢騷，問問他們現在在煩心些什麼問題；
　(2)是可以詢問大家的目標，讓大家回憶起自己是為了什麼在努力；
　(3)可以詢問大家的強項，關注團隊中每個人的成長情況；
　(4)一起討論如何發揮各自的長處，達成團隊目標。
2. 不做主觀判斷，多問“為什麼”，少說 “怎麼會”
　在進行溝通時，要盡量避免冷漠的表達，做出有“愛”的提問，
　讓對方感受到你的重視，才更容易配合你完成工作。
　比如對方沒有做好你拜託的事，不要直接問他怎麼會這點事做不好，
　這樣的提問含有“對方能力很差”的意思，只能​​表現出你的責怪，解決不了問題。
　實際上，對方可能只是沒有認識到這個任務的價值，所以比起用“怎麼會”去質疑他，
　不如用“為什麼”去引導他，比如你可以問對方會這麼決定是為什麼，來找出原因。
了解了這兩個提問原則，接下來為你介紹兩個具體的場景。
第一個場景是工作夥伴犯錯了。
　事情已經發生了，去指責對方就沒有什麼意義了，
　比起關注是誰做的，更應該關注能學到些什麼。
　比如，下屬抱怨工作不順利，很多人第一反應是問他有沒有採取正確的方法。
　但這樣的提問其實就帶有責備的意味，好像下屬不夠聰明、採取的方法不對，
　更好的問法應該是問他遇到了什麼障礙，一起探討如何解決。
　這樣提問更容易引導對方去思考問題，而不是去為自己辯解。
　要注意你的目的是打動對方，所以要從平等的視角出發，
　提出有思考餘地的問題，這樣才能增進互相的理解和信任。
第二個場景是需要勉強別人做一些事。
　這種情況下，恰當地提問可以讓對方更容易接受。
　在問對方能不能做這件事之前，
　你可以給出一些選項，為對方分析一下利弊，然後激勵他做出更好的選擇。
　比如，你的公司要對某項服務漲價，你要去和顧客說這件事，
　就不能只說要漲價，而應該給出備選項。

❤內參－抉擇－方法：怎樣克服你的決策疲勞

出處：方法：怎樣克服你的決策疲勞


無論是在工作中還是生活中，人們每天都要做出大量的決定，每天做出的決定越多，

你的頭腦就會越累，一定程度上，疲勞也會影響你的決策質量。

在線表格網站Jotform.com創始人阿伊塔·唐克（Aytekin Tank）寫了一篇文章，

介紹了自己克服決策疲勞、更快更好地做出決策的經驗。 36氪編譯了這篇文章。


第一，減少日常決策數量。

人的精力是有限的，要放在更重要的決策上。

對於不那麼關鍵的決策，比如日常生活中每天吃什麼，穿什麼的問題，

可以確定一個默認的選項。阿伊塔認為，在確定這個默認選項時，

人們可以遵循“差不多好就可以”的原則，舉個例子來說，當你準備上班時，

你不必為找到一套最適合的西裝而絞盡腦汁，

上班的穿著問題沒那麼重要，衣服只要合適、不出錯即可。


第二，對於重要的決策，要又快又好。

在2017年致股東的公開信中，亞馬遜CEO貝佐斯說他傾向於做出“高質量、高速度的決定”，

曾任谷歌企業部總裁的戴夫·吉魯亞德(Dave Girouard)也把速度叫做“商業的終極武器”。

如何做出又快又好的決策呢？阿伊塔認為，

首先你可以想像最糟糕的場景，將一些糟糕的選擇先盡快排除掉。

其次你可以列一個清單，寫出各個選項的優缺點，

或者把腦子裡面想過的所有選項都寫出來，逐一比較。

再次，你可以從小處著手，當你面臨艱難選擇時，問問自己：

“我可以做出的最小決定是什麼？”

舉個例子來說，你準備搬到上海，但此前你從沒有去過那裡，

那麼你就不要一下子邁出一大步，可以從一個為期一周的旅行開始，去進行評估。

以上是阿伊塔提出的在決策時能避免決策疲勞的方法，希望對你有幫助。

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摘要：
1. 減少日常決策數量
　人的精力是有限的，要放在更重要的決策上。
　對於不那麼關鍵的決策，比如日常生活中每天吃什麼，穿什麼的問題，
　可以確定一個默認的選項。
2. 對於重要的決策，要又快又好
　首先你可以想像最糟糕的場景，將一些糟糕的選擇先盡快排除掉。
　其次你可以列一個清單，寫出各個選項的優缺點，
　或者把腦子裡面想過的所有選項都寫出來，逐一比較。
　再次，你可以從小處著手，當你面臨艱難選擇時，問問自己：
　“我可以做出的最小決定是什麼？”
　舉個例子來說，你準備搬到上海，但此前你從沒有去過那裡，
　那麼你就不要一下子邁出一大步，可以從一個為期一周的旅行開始，去進行評估。

❤內參－查理·芒格：優秀表現與價值投資

出處：查理·芒格：優秀表現與價值投資


伯克希爾·哈撒韋公司副董事長、巴菲特的搭檔查理·芒格接受《喻見》欄目採訪時說，

他最驕傲的成就是伯克希爾·哈撒韋的表現一直如此可信，沒有醜聞。

他說：“我們經歷過經濟衰退、戰爭等各種事情，但我們一往無前”。

芒格表示，伯克希爾·哈撒韋公司之所以有這樣的表現，有一個秘密，

就像英國詩人吉卜林曾經說過的那樣，

“當你失去所有的時候，一定要保持頭腦清醒，如此才能成為一個真正的男人。”

這一點也是芒格和巴菲特共同的想法。

芒格認為：

“如果你對知識、性格和習慣有著堅定的秉持，當其他人都發瘋時，你就不會發瘋。

在任何一個現代化的時期，所有的銀行家都可能會瘋狂，

所有的投資銀行家都可能會瘋狂，如果你能夠保持頭腦清醒，這就是一件了不起的事。”

芒格曾說過“40歲以前沒有真正的價值投資者”，

在接受采訪時，他再次解釋了價值投資定義：

價值投資就是得到比付出的代價更高的投資，每一筆好的投資都是一項價值投資，

因為它的內在價值超過了你支付的價格。有些人只會在破產公司裡尋找有價值的投資，

想要重組它們，還有人在別人看都不會看一眼的小公司裡尋找。

伯克希爾·哈撒韋則是越來越多地去尋找那些真實價值超過自己市值的公司，

因為這些公司在未來幾年將會有出色的表現。


曾經“不投資科技股”的伯克希爾·哈撒韋公司，

如今已擁有蘋果公司約5%的股份，而且未來還會繼續增持。

芒格說，投資蘋果公司是一個例外，因為與類似股票相比，蘋果股票的價格沒有那麼昂貴，

而且它也越來越具有拓展性和延伸性，更像是電子消費品公司。

在蘋果之前，伯克希爾·哈撒韋沒有投資過互聯網公司，

不過他們會使用互聯網來獲得它的優勢，

比如，伯克希爾·哈撒韋持有的汽車保險公司Geico就通過互聯網賺了數十億美元。

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摘要：
就像英國詩人吉卜林曾經說過的那樣，
“當你失去所有的時候，一定要保持頭腦清醒，如此才能成為一個真正的男人。”
這一點也是芒格和巴菲特共同的想法。
芒格認為：
“如果你對知識、性格和習慣有著堅定的秉持，當其他人都發瘋時，你就不會發瘋。
在任何一個現代化的時期，所有的銀行家都可能會瘋狂，
所有的投資銀行家都可能會瘋狂，如果你能夠保持頭腦清醒，這就是一件了不起的事。”

❤內參－時間管理：推進工作的5個原則

出處：時間管理：推進工作的5個原則


日本經濟學家野口悠紀雄，任職於早稻田大學研究生院財經研究所，

他把自己歸為“時間不足症”患者中最嚴重的那一類。

為了解決沒有充裕時間完成工作、寫論文和著書的問題，

他讀了很多時間管理類的書，

但那些書裡的技巧既不輕鬆也不實用，比如早起或縮短睡眠時間。

於是，野口悠紀雄總結了自己的實際應用經驗，寫了《把碎片化時間用起來》這本書。


野口悠紀雄說，現在人們所做的工作僅憑勤奮努力是無法應對的，

因為工作的形式發生了3個變化。

第一，工作不再是同一件事情的重複，它變得多樣化、複雜化；

第二，工作開始由多人共同完成，這個過程中的不確定性增加；

第三，工作的周期變長，需要多項工作並列進行。這時，人們的時間管理技巧也需要改變。


野口悠紀雄在書裡介紹了推進工作的5個原則：
原則1: 確保不中斷的時間段。

推進工作時很重要的一點就是不中斷地完成一系列工作。

有些工作一旦被中斷後，需要花很多時間和精力去重溫，中斷還會導致好的想法被遺忘。

野口悠紀雄把工作中斷時發生的忘記事情和資料丟失等症狀稱為“中斷綜合症”，

人們制訂日程計劃的最大目標，就是要確保能在一個時間段裡不中斷地推進工作。

野口悠紀雄建議，

可以記錄下“需要立刻做的事項”，比如打電話、複印、向同事確認某事等，

這樣做的目的在於不使工作因雜務而中斷，把雜務工作匯總後一起做，效率也會比較高。


原則2: 當下主義與應急措施。

當下主義就是說，工作要在發生的當下處理完，如果中斷了就會發生“中斷綜合症”。

野口悠紀雄建議，

應針對現有的工作採取一些應急措施，

“與其說當下主義的核心在於'馬上做'，不如說在於它的應急措施。”

應急措施，就是把手頭的文件和資料放到一個“需要處理”的文件夾裡，

便於未來的自己能夠跟上之前的進度。

原則3: 以拙速為宗旨。

很多時間管理方面的書都強調”要先做重要的事情“，

但有時人們即便知道某件事很重要，也不可能只做那一件事，

我們會被緊急工作或意外事件打亂行程。

野口悠紀雄認為，

應對這種情況的拙速原則，

就是不要陷入完美主義，先完成一定階段的工作，如果有時間，再做進一步的完善。

 “一定階段”的工作要完成到什麼程度呢？

野口悠紀雄說，最低限度就是“他人一看就懂”，

建議一般要做到完美狀態的80%，因為達成剩下的20%所需的能量，

很可能要大於達到80%所消耗的能量。

拙速原則也可以說是80%原則，一旦做到這種程度，就可以抽身去做別的事情。

原則4: 偶爾休息。

在野口悠紀雄看來，

偶爾的休息能夠避免我們在大方向上犯錯誤。

有時候當你一直做一件事，可能會誤入死胡同卻不自知。

暫時讓工作告一段落，休息一周，就能用他人的眼光客觀看待自己做過的工作。


原則5: 先做不確定的事。

這個原則說的是，如果幾個工作的重要程度相同，就要先處理那些所需時間不確定的工作。

外出、找東西、能不能馬上得到協助，

這些事情所需要的時間都有很大的不確定性，

需要你針對可能出現的情況提前做好準備。野口悠紀雄說，

安排工作中最重要的事，就是判斷不確定性與針對不確定性所採取的適當措施。


以上，就是推進工作的5個原則，希望對你有幫助。

本期文章參考來源：《把碎片化時間用起來》；野口悠紀雄；文化發展出版社

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摘要：
野口悠紀雄在書裡介紹了推進工作的5個原則：
1. 確保不中斷的時間段
　有些工作一旦被中斷後，需要花很多時間和精力去重溫，中斷還會導致好的想法被遺忘。
　人們制訂日程計劃的最大目標，就是要確保能在一個時間段裡不中斷地推進工作。
　可以記錄下“需要立刻做的事項”，比如打電話、複印、向同事確認某事等，
　這樣做的目的在於不使工作因雜務而中斷，把雜務工作匯總後一起做，效率也會比較高。
2. 當下主義與應急措施
　“與其說當下主義的核心在於'馬上做'，不如說在於它的應急措施。”
　應急措施，就是把手頭的文件和資料放到一個“需要處理”的文件夾裡，
　便於未來的自己能夠跟上之前的進度。
3. 以拙速為宗旨
　就是不要陷入完美主義，先完成一定階段的工作，如果有時間，再做進一步的完善。
　 “一定階段”的工作要完成到什麼程度呢？
　最低限度就是“他人一看就懂”，建議一般要做到完美狀態的80%，
　因為達成剩下的20%所需的能量，很可能要大於達到80%所消耗的能量。
　拙速原則也可以說是80%原則，一旦做到這種程度，就可以抽身去做別的事情。
4. 偶爾休息
　有時候當你一直做一件事，可能會誤入死胡同卻不自知。
　暫時讓工作告一段落，休息一周，就能用他人的眼光客觀看待自己做過的工作。
5. 先做不確定的事
　外出、找東西、能不能馬上得到協助，
　這些事情所需要的時間都有很大的不確定性，
　需要你針對可能出現的情況提前做好準備。
　安排工作中最重要的事，就是判斷不確定性與針對不確定性所採取的適當措施。

❤內參－郝景芳：做多個任務時如何提高效率

出處：郝景芳：做多個任務時如何提高效率


雨果獎得主郝景芳有三個身份，最知名的身份是科幻作家，

其次是宏觀經濟研究者，她任職於中國發展研究基金會，

同時，她還是兒童通識教育項目“童行計劃”的發起者。這三個身份，

意味著她要經常同時完成多個任務，郝景芳認為，提高效率才是關鍵。

她在個人公眾號上分享了自己提高效率的兩個方法。

第一，通過運動來提升體力。

郝景芳認為，

體力會影響工作效率，運動是提升體力最好的方法。

有氧運動可以讓大腦安靜下來，有助於構思和規劃，把思緒整理清楚。

人會疲倦，是因為精力的支出超過了身體的承受範圍，

這種情況下，與其減少要做的事情，不如靠鍛煉把自己的能力上限提高。


第二，不做時間管理，用心流來提高效率。

郝景芳從來不做時間管理，

她反對將自己的時間切割成小塊，那樣會讓她覺得自己被時間表支配，很難集中精力。

並且，時間管理要求人們去花很多時間做時間表，反而擠占了工作時間。

郝景芳會按照具體任務來安排工作。

她會根據任務的截止日期來確定完成期限，

比如4月10號要進行論文答辯，那就要在這之前做好準備。

在完成一件任務的過程中，郝景芳盡可能讓自己長時間投入，

不去看具體時間，只關注任務狀態。

她認為，所謂同時完成多重任務，並不是同時做幾件事，而是讓心流在不同任務之間輪轉。

心流是一種完全進入工作的狀態，意味著你完全投入其中，甚至都忘記了時間的流逝。

如果你處在心流中，就意味著你頭腦中想的、手中操作的、身體情緒集中關注的，

都是同一件事，在相當長一段時間裡，你的頭腦和心臟會保持興奮狀態，

就能在短時間內高效產出。郝景芳覺得，心流是提高效率的關鍵。

那麼如何進入心流呢？郝景芳分享了兩個方法。
首先，你要對工作目標感興趣。

如果一個人對自己的工作沒有興趣，那他無論怎樣自我鞭策，都很難進入心流狀態。

人並不完全受大腦控制，如果內心沒有感受到同樣的號召，人很難調動起全部智慧。

只有對那些理智思考後認為可行，並且發自內心熱愛的工作，

人們才有可能進入心流狀態，獲得高效產出。

其次，通向目標的路徑要清晰。

對於有的人來說，雖然自己很想完成一個任務，

但就是坐在椅子上茫然無措，沒有辦法開始。

出現這樣的情況，最大的原因是你沒有找到路徑，

無法清楚地判斷出自己到底要做什麼、怎麼做。

這很有可能是因為內心紛亂的聲音太多，淹沒了最底層的情感訴求

。好的工作狀態應該像平靜的湖水，目標確定後，

路徑就像湖水中慢慢浮現的潛艇，輪廓一點點清晰可見，只剩行動。

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摘要：
1. 通過運動來提升體力
　有氧運動可以讓大腦安靜下來，有助於構思和規劃，把思緒整理清楚。
　人會疲倦，是因為精力的支出超過了身體的承受範圍，
　這種情況下，與其減少要做的事情，不如靠鍛煉把自己的能力上限提高。
2. 不做時間管理，用心流來提高效率
　所謂同時完成多重任務，並不是同時做幾件事，而是讓心流在不同任務之間輪轉。
　心流是一種完全進入工作的狀態，意味著你完全投入其中，甚至都忘記了時間的流逝。
　如果你處在心流中，就意味著你頭腦中想的、手中操作的、身體情緒集中關注的，
　都是同一件事，在相當長一段時間裡，你的頭腦和心臟會保持興奮狀態，
　就能在短時間內高效產出。郝景芳覺得，心流是提高效率的關鍵。
如何進入心流呢？
1. 要對工作目標感興趣
2. 通向目標的路徑要清晰
　對於有的人來說，雖然自己很想完成一個任務，
　但就是坐在椅子上茫然無措，沒有辦法開始。
　出現這樣的情況，最大的原因是你沒有找到路徑，
　無法清楚地判斷出自己到底要做什麼、怎麼做。
　這很有可能是因為內心紛亂的聲音太多，淹沒了最底層的情感訴求。
　好的工作狀態應該像平靜的湖水，目標確定後，
　路徑就像湖水中慢慢浮現的潛艇，輪廓一點點清晰可見，只剩行動。

❤內參－為什麼人們會對“事實錯誤”視而不見？

出處：為什麼人們會對“事實錯誤”視而不見？


人是天生不善於核對事實的，就算他們之前知道了事實答案，

在核對過程中也會出錯，更不用說在日常無意識閱讀新聞時去識別謠言了。

在一項研究中，研究人員讓參與者扮演“事實核查員”，

要求他們逐句檢查故事內容，但結果顯示，參與者平均只能發現30%的錯誤，

而根據他們之前掌握的知識，這個比例其實應該達到70%。

加利福尼亞大學也曾經做過一項實驗，參與者被問到這樣兩個問題：

在聖經故事裡，誰出賣了耶穌？

摩西把動物帶上方舟時，每種動物帶了幾隻？這兩個問題對西方人來說應該比較熟悉。

大部分參與者也都會回答：“猶大”和“兩隻”。

可是80%的被試者都沒有註意到題目裡有錯，

在被提示題目錯誤之後，他們也都能正確指出是“諾亞”把動物帶上了方舟。

好奇心日報總結了“人們之前知道答案，但在閱讀時仍然會看不出事實錯誤”的幾個原因。

首先，人們都會默認所有的敘述是真實的。

這是人的普遍傾向，對正確的信息，我們只要接受就好，

而對錯誤的信息人的大腦就需要暫停、花額外的努力回想正確信息，

人類進化的結果讓大腦選擇了先相信接受到的信息，

這樣大腦就能“偷懶”，節省自身的能量。


第二，其實人們也並沒有那麼在意“完全正確”。

人們在平時的交流中，對話環境裡也會充滿瑕疵。

為了讓對話進行下去，人們需要對這些小錯誤睜一隻眼閉一隻眼。

只要信息和真相足夠接近，人們習慣上就願意接受它，相信它。

第三，對“說法”和“交代”的渴求，難以接受模棱兩可。

當我們對一件事物處於無知的空白狀態時，

我們急切地需要一個答案來填補這份空白，

如果這個答案不是清晰的、完整的、很好理解的，

我們就沒法很好地把它複述出來，會很快遺忘這條信息。

而當我們看到一個精彩的、連貫的、容易想像的故事，

我們就很容易理解它、接受它，不論它是不是真的。

當一句話朗朗上口還很押韻，人們也會更傾向於覺得它說得有道理。

但多數事實需要嚴謹的邏輯論證、收集證據、考察核實，

還經常是碎片的、模糊的、晦澀的、說不清楚的，人們就沒那麼容易接受。

以上就是人們即使知道了一些事實，

但之後事實發生錯誤時我們看不出錯誤的原因，希望對你有啟發。

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摘要：
加利福尼亞大學也曾經做過一項實驗，參與者被問到這樣兩個問題：
在聖經故事裡，誰出賣了耶穌？
摩西把動物帶上方舟時，每種動物帶了幾隻？這兩個問題對西方人來說應該比較熟悉。
大部分參與者也都會回答：“猶大”和“兩隻”。
可是80%的被試者都沒有註意到題目裡有錯，
在被提示題目錯誤之後，他們也都能正確指出是“諾亞”把動物帶上了方舟。

人們之前知道答案，但在閱讀時仍然會看不出事實錯誤”的幾個原因。
1. 人們都會默認所有的敘述是真實的
　人類進化的結果讓大腦選擇了先相信接受到的信息，
　這樣大腦就能“偷懶”，節省自身的能量。
2. 人們也並沒有那麼在意“完全正確”
　為了讓對話進行下去，人們需要對這些小錯誤睜一隻眼閉一隻眼。
　只要信息和真相足夠接近，人們習慣上就願意接受它，相信它。
3. 對“說法”和“交代”的渴求，難以接受模棱兩可
　當我們對一件事物處於無知的空白狀態時，
　我們急切地需要一個答案來填補這份空白，
　如果這個答案不是清晰的、完整的、很好理解的，
　我們就沒法很好地把它複述出來，會很快遺忘這條信息。
　而當我們看到一個精彩的、連貫的、容易想像的故事，
　我們就很容易理解它、接受它，不論它是不是真的。
　當一句話朗朗上口還很押韻，人們也會更傾向於覺得它說得有道理。
　但多數事實需要嚴謹的邏輯論證、收集證據、考察核實，
　還經常是碎片的、模糊的、晦澀的、說不清楚的，人們就沒那麼容易接受。

❤內參－時間管理：待辦清單與“不辦清單”

出處：時間管理：待辦清單與“不辦清單”


艾利森·瑞姆曾經擔任美國馬薩諸塞總醫院的資深副總裁，如今他是一位企業管理顧問。

艾利森認為，要想管理好時間，待辦清單是必備工具，

你第一步要做的也是要釐清楚用這些清單來做什麼。

公眾號“家族企業雜誌”介紹了他對待辦清單的使用方法。

艾利森介紹說，他用三份清單加上日曆來管理自己時間，它們各自都有不同的功能。

第一份清單列的是“重要但時間不緊急的事情”；

第二份清單列的是“今天要完成的事”，如果某個工作出現，

　而他當下沒辦法立刻完成就會記錄在這份清單上，

　並且他會努力把清單上的事情做完才下班；

第三份清單是“不辦清單”，就是那些不值得花時間做的事情，

　既不重要又不緊急的事情也可以寫在這個清單上。


而日曆或者我們通常說的日程，則是用來預留具體的時間，以便於準時完成重要的事情。

舉例說，艾利森不會把“寫演講稿”列在待辦清單上，而是在日曆上留出具體的時段來完成。

這件事他會在確定了演講日期時就做，

這樣他就不會到了演講前一天才發現第二天要演講，而沒有準備好演講稿。

並且，在他得到演講邀請時，他就會把寫演講稿這件事寫在日曆上，

所以如果他實在沒時間寫演講稿，一開始查看日曆時就會發現這一點，當時就能回絕。

只要預定了某段時間，艾利森就不會挪作他用。

艾利森介紹說，當你要把事情放到待辦清單上時，

第一步要做的就是問問自己，這件事情對於達成你的目標是否會有幫助？

這件事一定要由你做嗎？這兩個問題的答案只要有一個是“否”，

這件事情就該取消，或者交給別人處理，退出你的清單。
而列出“不辦清單”，是用來提醒自己，已經決定不值得花時間做的事情有哪些。

把這些事情寫下來，以免它們默默回到待辦清單上。

此外，你也不用再浪費時間重複評估自己還有沒有時間去做那些事情。


總之，艾利森認為，只有管理好你的待辦清單才能管理好你的時間，希望對你有啟發。

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摘要：
用三份清單加上日曆來管理自己時間，它們各自都有不同的功能。
1. 重要但時間不緊急的事情
　當你要把事情放到待辦清單上時，
　第一步要做的就是問問自己，這件事情對於達成你的目標是否會有幫助？
　這件事一定要由你做嗎？這兩個問題的答案只要有一個是“否”，
　這件事情就該取消，或者交給別人處理，退出你的清單。
2. 今天要完成的事
　如果某個工作出現，而當下沒辦法立刻完成就會記錄在這份清單上，
　並且把清單上的事情做完才下班。
3. 不辦清單
　列出“不辦清單”，是用來提醒自己，已經決定不值得花時間做的事情有哪些。
　把這些事情寫下來，以免它們默默回到待辦清單上。
　此外，你也不用再浪費時間重複評估自己還有沒有時間去做那些事情。
而日曆或者我們通常說的日程，則是用來預留具體的時間，以便於準時完成重要的事情。
舉例說，艾利森不會把“寫演講稿”列在待辦清單上，而是在日曆上留出具體的時段來完成。

❤內參－為什麼“假裝”對孩子的發展很重要

出處：為什麼“假裝”對孩子的發展很重要


很多小孩子都喜歡玩“假裝”的遊戲，比如假裝自己是聖誕老人，假裝自己是孫悟空。

過去有學者認為小孩子分不清真實和虛構，

但現在學者確信，對於一般的想像出來的東西，孩子是能分清真假的，

尤其是當孩子假裝的時候，但他們仍然願意這麼做。

得到訂閱專欄“萬維鋼·精英日課”的主理人萬維鋼在專欄裡介紹了一本英文書，叫《園丁與木匠》，這本書的作者是發展心理學家艾莉森·高普尼克（Alison Gopnik）。

書裡提到了“假裝”的兩個作用。




第一個作用是幫孩子想像不同的可能性。

有一個實驗是這樣的，先給孩子一個播放器，這個播放器可以放音樂。

然後研究人員把播放器拿走，給孩子積木，

讓孩子假裝積木是播放器，然後假裝有音樂放出來，跟著音樂唱歌。

不過在這個實驗裡，有三分之一的孩子沒有假裝的能力，他們覺得積木沒辦法放音樂。

然後研究人員做了個測試，讓孩子設想不同事物的各種可能性，

結果會假裝的孩子想出來更多的可能性，不會假裝的孩子就沒有這種能力。

而想像不存在的東西，是一種非常高級的能力，也是創造力的起源。

第二個作用是讓孩子學會理解別人的心理狀態。

這個能力在學術上叫做“心智理論（Theory of Mind）”，

就是說你要知道別人的情緒是什麼樣子，他有什麼意圖，他有什麼慾望，

他是真的還是假裝，他的信仰是什麼……你得會判斷人的心理狀態。

舉個例子，老師給孩子展示了一個裝創可貼的包裝盒，

但是打開盒子之後，裡面裝的不是創可貼，而是曲別針。

然後老師把盒子合上，問5歲的小孩兩個問題：

第一，你知不知道盒子裡裝的是什麼？

第二，你猜別人覺得盒子裡裝的是什麼？

正確答案是，我知道盒子裡裝的是曲別針，我認為別人會以為盒子裡裝的是創可貼。

能答對這兩道題，說明孩子有推測別人想法的能力。

自閉症的兒童就沒有這種能力，所以他們社交起來很困難。

而研究表明，越是平時愛玩假裝遊戲的孩子，越能通過這個測試。

所以想要發展孩子理解別人的能力，最好的辦法就是玩假裝。


總之，“假裝”不僅能讓孩子想像不同的可能性，

還能讓孩子擁有“心智理論”中理解別人的能力。

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摘要：
現在學者確信，對於一般的想像出來的東西，孩子是能分清真假的，
尤其是當孩子假裝的時候，但他們仍然願意這麼做。“假裝”有兩個作用。
1. 幫孩子想像不同的可能性
　有一個實驗是這樣的，先給孩子一個播放器，這個播放器可以放音樂。
　然後研究人員把播放器拿走，給孩子積木，
　讓孩子假裝積木是播放器，然後假裝有音樂放出來，跟著音樂唱歌。
　不過在這個實驗裡，有三分之一的孩子沒有假裝的能力，他們覺得積木沒辦法放音樂。
　然後研究人員做了個測試，讓孩子設想不同事物的各種可能性，
　結果會假裝的孩子想出來更多的可能性，不會假裝的孩子就沒有這種能力。
　而想像不存在的東西，是一種非常高級的能力，也是創造力的起源。
2. 讓孩子學會理解別人的心理狀態
　這個能力在學術上叫做“心智理論（Theory of Mind）”，
　就是說你要知道別人的情緒是什麼樣子，他有什麼意圖，他有什麼慾望，
　他是真的還是假裝，他的信仰是什麼……你得會判斷人的心理狀態。
　舉個例子，老師給孩子展示了一個裝創可貼的包裝盒，
　但是打開盒子之後，裡面裝的不是創可貼，而是曲別針。
　然後老師把盒子合上，問5歲的小孩兩個問題：
　第一，你知不知道盒子裡裝的是什麼？
　第二，你猜別人覺得盒子裡裝的是什麼？
　正確答案是，我知道盒子裡裝的是曲別針，我認為別人會以為盒子裡裝的是創可貼。
　能答對這兩道題，說明孩子有推測別人想法的能力。
　自閉症的兒童就沒有這種能力，所以他們社交起來很困難。
　而研究表明，越是平時愛玩假裝遊戲的孩子，越能通過這個測試。
　所以想要發展孩子理解別人的能力，最好的辦法就是玩假裝。