❤內參－最優秀的專家有時是最差的老師

出處：觀點：最優秀的專家有時是最差的老師


有一個說法是，要想學好某個技能或學科，就要向這個領域中的佼佼者學習。

沃頓商學院教授亞當·格蘭特卻不認同，他在《紐約時報》的一篇文章中提出，

最優秀的專家有時是最差勁的老師。

格蘭特

以物理學為例，愛因斯坦是這個領域的頂尖者，但他卻不是一位好老師。

發表了第一篇相對論的三年後，愛因斯坦開始在瑞士伯爾尼大學任教，

第一學期開課後只有三個學生，學生都是他的朋友，

第二學期這門課必須取消，因為只有一個學生。 

《愛因斯坦傳》的作者沃爾特·艾薩克森說：

“愛因斯坦從來不是會啟發學生的老師，他的授課大多都被認為雜亂無章。”

為什麼最優秀的專家有時會是最差勁的老師呢？

格蘭特說，

那些頂尖優秀的人並非不在乎教學，而是他們對自己專長的領域知之甚詳，

而且他們在很久之前就精通熟練，熟練到無法理解學生對這個領域的無知。

社會學家把這種現象稱為“知識的詛咒”（curse of knowledge），

按照心理學家西恩‧貝洛克（Sian Beilock）的解釋：

“當你對自己做的事越做越好，你協助他人了解這項技巧的能力就越來越差。”

格蘭特建議，

當你想找老師學習新事物時，無論是找教授、導師或教練，都要注意三件事：
第一，留意教授者是從什麼時候起開始研究教材的。

格蘭特發現，

許多大學的最佳教師其實都只是研究生，因為他們剛學完不久，很容易理解初學者的想法。 “與其跟著學識淵博的人學習，跟著那些最近才學會的人學是明智之舉。”

第二，精通教材對教授者自己來說有多困難。

格蘭特曾問過一位奧運跳水運動員，

是否學習過空中轉體三周半的技巧，而這位運動員根本沒有學習過，直接就做到了。

格蘭特建議，我們不應向天才學習，

而應向那些“天賦和機會最少，卻能達成最好成績”的人學習。


第三，不僅要看教授者對教材的了解度，還要看他能表達得多好。

格蘭特說，

很多專家在講基礎課程時，表達溝通能力會很普通。

而且，

針對世界級科學家、音樂家、運動員及藝術家的多項研究都顯示，

他們並非從小就有頂尖教師或教練，

他們的啟蒙老師大多數都可以把學習變得很有趣，讓孩子樂在其中。

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摘要：
最優秀的專家有時是最差勁的老師。
以物理學為例，愛因斯坦是這個領域的頂尖者，但他卻不是一位好老師。
發表了第一篇相對論的三年後，愛因斯坦開始在瑞士伯爾尼大學任教，
第一學期開課後只有三個學生，學生都是他的朋友，
第二學期這門課必須取消，因為只有一個學生。
《愛因斯坦傳》的作者沃爾特·艾薩克森說：
“愛因斯坦從來不是會啟發學生的老師，他的授課大多都被認為雜亂無章。”

為什麼最優秀的專家有時會是最差勁的老師呢？
那些頂尖優秀的人並非不在乎教學，而是他們對自己專長的領域知之甚詳，
而且他們在很久之前就精通熟練，熟練到無法理解學生對這個領域的無知。
社會學家把這種現象稱為“知識的詛咒”（curse of knowledge），
按照心理學家西恩‧貝洛克（Sian Beilock）的解釋：
“當你對自己做的事越做越好，你協助他人了解這項技巧的能力就越來越差。”

當你想找老師學習新事物時，無論是找教授、導師或教練，都要注意三件事：
1. 留意教授者是從什麼時候起開始研究教材的。
　許多大學的最佳教師其實都只是研究生，
　因為他們剛學完不久，很容易理解初學者的想法。
　與其跟著學識淵博的人學習，跟著那些最近才學會的人學是明智之舉。”
2. 精通教材對教授者自己來說有多困難
　格蘭特曾問過一位奧運跳水運動員，
　是否學習過空中轉體三周半的技巧，而這位運動員根本沒有學習過，直接就做到了。
　格蘭特建議，我們不應向天才學習，
　而應向那些“天賦和機會最少，卻能達成最好成績”的人學習。
3. 不僅要看教授者對教材的了解度，還要看他能表達得多好
　針對世界級科學家、音樂家、運動員及藝術家的多項研究都顯示，
　他們並非從小就有頂尖教師或教練，
　他們的啟蒙老師大多數都可以把學習變得很有趣，讓孩子樂在其中。

❤內參－解決團隊沖突的四個步驟

出處：方法：解決團隊沖突的四個步驟
(第二、跟第三合併)


人們在工作中免不了會有意見不一致的時候，

如果因為意見不統一導致發生衝突，就會損害團隊成員之間的關係。

英國蘭卡斯特大學組織心理學教授邁克爾·韋斯特在《卓有成效的團隊管理》這本書裡，

介紹了以符合道德的方式解決衝突的四個步驟。

第一，把人從問題中分離出來。

書裡說，

人們習慣把人的行為歸因於他們的人格，而不是他們所處的環境。

比如，家長在街上對孩子大喊大叫，你可能會覺得是家長攻擊型人格的一種表現。

但事實可能是孩子剛才跑到了街上，差點兒被撞到，家長喊叫只是受驚嚇之後的反應。

我們在解釋別人的行為時經常犯這種錯誤，心理學家稱之為“基本歸因錯誤”。

這也是為什麼團隊中的問題經常被錯誤地歸因為“個性衝突”。

所以，書裡建議我們要重點關注引起衝突的問題，“對問題要強硬，對人要溫柔”。


第二，關注利益而不是立場。

書裡舉例說，

有兩個女孩都想要碗裡最後一個橙子，一般解決的辦法就是把橙子切開，一人一半。

但接下來，其中一個女孩用半個橙子榨了橙汁，

另一個女孩把她得到的那一半橙子的果皮用來盛放她剛做好的蛋糕。

所以，其實她們本來可以得到自己想要的全部，

而目前的解決辦法卻讓她們都只得到了一半。

如果我們能花一些時間發現她們的真實目的，

而不僅僅是關注表面立場，她們就可以各取所需了。

同樣，在解決團隊沖突的時候，我們也應該弄清楚雙方的潛在利益或者雙方到底需要什麼。


第三，尋找共贏的解決方法。

如果你能找到符合雙方利益的解決方案，你的談判和解決衝突的能力就會提高。

就像第二點說的那樣，你要確定衝突雙方的基本訴求是什麼，而不是他們對立的立場，

因為當一個人想要達到某個目標而被另一個人阻礙的時候，才會發生衝突。


第四，要有一個客觀的標準，而不是通過個人意願來決定結果，這樣才能確保公平。

比如，團隊成員在工作量上有衝突，

就先試著找一種客觀的評估方法，在這個方法的基礎上達到某種公平。

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摘要：
1. 把人從問題中分離出來
　人們習慣把人的行為歸因於他們的人格，而不是他們所處的環境。
　比如，家長在街上對孩子大喊大叫，你可能會覺得是家長攻擊型人格的一種表現。
　但事實可能是孩子剛才跑到了街上，差點兒被撞到，家長喊叫只是受驚嚇之後的反應。
　我們在解釋別人的行為時經常犯這種錯誤，心理學家稱之為“基本歸因錯誤”。
　這也是為什麼團隊中的問題經常被錯誤地歸因為“個性衝突”。
　所以，我們要重點關注引起衝突的問題，“對問題要強硬，對人要溫柔”。
2. 關注利益而不是立場，尋找共贏的解決方法
　在解決團隊沖突的時候，我們也應該弄清楚雙方的潛在利益或者雙方到底需要什麼。
3. 要有一個客觀的標準，而不是通過個人意願來決定結果，這樣才能確保公平
　比如，團隊成員在工作量上有衝突，
　就先試著找一種客觀的評估方法，在這個方法的基礎上達到某種公平。