出處：方法：如何提出正確的問題
麻省理工學院領導力中心執行主任哈爾·格雷格森（Hal Gregersen），
組織要為員工創造空間和地點，幫助大家提出催化問題，
催化問題就是人們公開提出的一種想法或假設，能讓組織發展出全新的道路。
這種問題在普通談話中很難被提及，所以組織要為人們創造空間。
可以採取井噴式提問（question burst）。
比如，當你遇到某個解決不了的難題，可以和幾個人一起坐下來，
定時四分鐘以上，不斷提出相關問題。
不要去想為什麼問，也別去想答案，更不要解釋，只要盡可能提出更多問題。
對答案和提問的合理性不做解釋，其他人就會知道你有興趣尋找解決問題的新途徑。
徵集完問題後，可以從中找出三四個回答後能顛覆現狀的問題，那些就是催化式問題。
通過這樣的方式，大部分情況下人們都會重塑問題，並且至少得出一種解決問題的方式。
我們非常關心解決問題的能力，卻很少有教授傳授尋找問題的能力。
教授在課堂上可能會講解一個哈佛案例，總結其中的問題，
你只需要根據有限的數據信息，像偵探一樣找出答案。
而尋找問題需要退後一步，思考我們解決的到底是什麼，以及應該關心什麼問題。
麻省理工學院領導力中心執行主任哈爾·格雷格森（Hal Gregersen），
曾與哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森合著《創新者的基因》一書，
書裡提出創新者要具備五種特質：聯繫、發問、觀察、交際和實驗。
格雷格森認為，提問是未來最重要的領導力技巧，
只有提出正確的問題，企業才能找到創新的解決方法。
接受《哈佛商業評論》採訪時，格雷格森介紹了自己的觀點。
格雷格森認為，企業管理者應讓自己身處不同環境，與不同的人交流，
格雷格森認為，企業管理者應讓自己身處不同環境，與不同的人交流，
這樣才會激發思考，讓新問題浮現出來。新的問題可能會由別人提出，也可能會自己想到。
他還介紹了一種催化提問法（catalytic questioning methodology），就是說，
組織要為員工創造空間和地點，幫助大家提出催化問題，
催化問題就是人們公開提出的一種想法或假設，能讓組織發展出全新的道路。
這種問題在普通談話中很難被提及，所以組織要為人們創造空間。
有了合適的空間後，怎麼能夠提出催化問題呢？
有了合適的空間後，怎麼能夠提出催化問題呢？
格雷格森建議，
人們可以採取井噴式提問（question burst）。
比如，當你遇到某個解決不了的難題，可以和幾個人一起坐下來，
定時四分鐘以上，不斷提出相關問題。
格雷格森說：
“不要去想為什麼問，也別去想答案，更不要解釋，只要盡可能提出更多問題。
對答案和提問的合理性不做解釋，其他人就會知道你有興趣尋找解決問題的新途徑。”
徵集完問題後，可以從中找出三四個回答後能顛覆現狀的問題，那些就是催化式問題。
通過這樣的方式，大部分情況下人們都會重塑問題，並且至少得出一種解決問題的方式。
格雷格森說，大多數企業都會僱用那些能夠解答問題的人，
格雷格森說，大多數企業都會僱用那些能夠解答問題的人，
很多高管晉升就是因為他們很好地解答了很多問題，
但一旦做到CEO後，解答問題不夠了，需要提出更好的問題為組織創造未來，
“我們非常關心解決問題的能力，卻很少有教授傳授尋找問題的能力。
教授在課堂上可能會講解一個哈佛案例，總結其中的問題，
你只需要根據有限的數據信息，像偵探一樣找出答案。
而尋找問題需要退後一步，思考我們解決的到底是什麼，以及應該關心什麼問題。”
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摘要：組織要為員工創造空間和地點，幫助大家提出催化問題，
催化問題就是人們公開提出的一種想法或假設，能讓組織發展出全新的道路。
這種問題在普通談話中很難被提及，所以組織要為人們創造空間。
可以採取井噴式提問（question burst）。
比如，當你遇到某個解決不了的難題，可以和幾個人一起坐下來，
定時四分鐘以上，不斷提出相關問題。
不要去想為什麼問，也別去想答案，更不要解釋，只要盡可能提出更多問題。
對答案和提問的合理性不做解釋，其他人就會知道你有興趣尋找解決問題的新途徑。
徵集完問題後，可以從中找出三四個回答後能顛覆現狀的問題，那些就是催化式問題。
通過這樣的方式，大部分情況下人們都會重塑問題，並且至少得出一種解決問題的方式。
我們非常關心解決問題的能力，卻很少有教授傳授尋找問題的能力。
教授在課堂上可能會講解一個哈佛案例，總結其中的問題，
你只需要根據有限的數據信息，像偵探一樣找出答案。
而尋找問題需要退後一步，思考我們解決的到底是什麼，以及應該關心什麼問題。
