❤內參－如何用“FAST”模型更好地進行目標管理

出處：如何用“FAST”模型更好地進行目標管理


目標管理無論是對個人還是對組織來說都很重要。

它能激發人們的潛能，讓人們聚焦在最重要的問題和任務上。

提起目標管理，很多人都知道SMART模型。說的是，制定目標要符合五個條件：

具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現（Attainable）、

相關（Relevant）、限定完成時間（Time-bound）。

不過，麻省理工大學的高級講師唐納德·蘇爾研究了一批矽谷及其他企業製定目標的實踐，

指出了SMART模型的一些缺陷，總結出了一個新的目標管理的模型，就是FAST模型。

FAST模型說的是目標制定要符合經常討論（Frequiently disscussed）、大膽（Ambitious）、

明確（Specific）、透明 （Transparent）這四大原則才更有效。我們分別介紹下：

首先，目標要經常討論。
很多公司會制定年度目標，但目標制定好之後就不管了，

到年底寫總結的時候才想到把年初的目標翻出來。

這樣，再好的目標，也起不到應有的作用。
一個帶來改變的簡單方式就是制定季度目標。這樣，討論目標的機會就增加到四倍。

一項對美國公司做的研究發現，變化快速的行業，

比如媒體和信息技術行業，有超過80%的公司是制定季度目標的。

當然，從年度目標到季度目標只是權宜之計。關鍵是要找到持續討論目標的方式。

可以參考以下幾種方法：

一是用目標指導重要決策。

這些重要的決策可能涉及到怎樣確定工作優先級，

怎樣分配資源，怎樣回應別的部門的要求等。

二是結合目標給員工表現提供反饋和指導。

調查中發現，有70%的經理人希望得到工作表現的月度反饋，

而實際得到反饋的只有不到一半兒。

三是改進單純重視績效表現的獎勵機制，兼顧跟進目標執行情況。

一些明星公司，包括微、IBM、埃森哲等都在嘗試這種做法。


其次，目標要大膽。
SMART模型中一個的原則就是目標一定要可以實現。而FAST模型主張制定目標要大膽。

現實中，員工要100%實現目標才能拿到獎金。員工就會制定一些保守的、漸進的目標。

這樣，反而限制了員工發揮潛能取得更好的成績。
拿銷售舉例子，銷售人員有把握完成200萬銷售額時，才會制定100萬的銷售目標。

留後路的危害，不僅在於目標起不到激勵作用，更在於會讓人變得不敢嘗試新方法。

當獎金和目標掛鉤時，員工就傾向於採取節流而不是開源的方式完成目標。

這是因為，縮減銷售花費等節流措施容易控制，

而擴大銷售額等開源的方式需要供應商、客戶的配合，很不確定。

設定漸進式目標，公司就傾向於使用現有的技術和商業模式，不願開發新產品和新模式。

從長遠看，可能損失很大。

當然，目標也不是越大膽越好。制定合適的目標很難。

百威英博CEO曾說，“我最大的挑戰就是，制定幾乎不可能，但並非不可能的目標。”

很難衡量目標是否合適。研究者嘗試了很多方法，所有的研究都指向同一個結論：

典型的公司目標太保守了，制定目標還要再大膽些。

怎樣才能鼓勵員工製定更大膽的目標呢？矽谷的一些公司嘗試不要求員工完成所有目標。

比如，谷歌認為，員工完成60~70%關鍵的目標就可以了。

更高的完成率會阻止員工設定更大的目標。

谷歌甚至有意弱化業績表現和獎金的關係。這在傳統管理學看來，無異於異端邪說。

但谷歌也有自己的道理。對於需要創造力的複雜工作，內部激勵比獎金等外部激勵強6倍。

谷歌希望通過這種方式調動員工的內部激勵機制。


第三，目標要明確。
這一點和SMART模型的要求基本一致。

明確而具體的目標，對人有很強的的激勵，這是近幾十年來被反复證實的發現。

目標越明確，組織越靈活。將一個大目標，拆解成具體的、可以驗證的小目標，

更容易發現錯誤，讓組織及時從錯誤中學習和調整。
這裡有一個誤區，明確並不一定是量化。不是所有的目標都能夠定量，也沒有必要這樣做。



第四，目標要公開透明。
通常，一個部門的目標除了本部門和相關領導以外，別人很難了解。

百威英博啤酒則通過讓目標公開取得巨大成功。谷歌也採用了這種做法。

在內網上，除了有每個人的聯繫方式外，還有這個人過去和現階段的目標。

有人會說，儘管把目標公開化在有些公司很成功，但是和我們公司文化不匹配。

研究者發現，很多機構員工都有公開目標的需要。

研究者分析了辦公軟件Betterworks上超過60萬個目標。

這個軟件可以讓員工製定和修改自己的目標，還可以選擇是否公開目標。

結果，90%的員工選擇公開目標。無論是大公司還是小公司，上市公司還是私營公司，

高科技企業還是傳統企業，員工公開目標的比例基本上是一樣的。

員工認為，公開目標的好處遠遠超過壞處。

公開目標，可以讓員工感受到同事競爭壓力。

這樣，他們可以知道別人制定了什麼目標，哪些人和自己面臨類似問題，

哪些人可以幫助自己提高。

百威英博這樣做的時候，業績不太好的啤酒廠會主動向表現好的啤酒廠取經。

當員工看到高管的目標時，他們就可以把自己的目標和公司整體目標聯繫起來。

當員工知道自己的工作對公司有什麼貢獻時，就會對公司更忠誠。

如果員工可以查看同事的目標，你可能會認為，他們更關心自己小組的進展。

然而，其實他們更關心其他部門的進展。

一個典型的大公司用戶每月僅查看兩次自己部門的進展，卻要查看別的部門8次。

這也反映了大公司對於跨部門溝通的需要。

公開目標，就可以了解別的部門到底在忙什麼，

可以避免對別的部門提出不現實的要求，還能避免一些重複勞動。

公開目標，還可以減少開會或郵件協調的次數。

員工會主動編織協作網，思考自己怎樣服務公司整體和其他同事的目標。

本期內容參考來源：麻省理工大學斯隆管理評論網站，“With Goals, FAST Beats SMART”。

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摘要：
FAST模型說的是目標制定要符合經常討論（Frequiently disscussed）、
大膽（Ambitious）、明確（Specific）、透明 （Transparent）這四大原則才更有效。
我們分別介紹下：

1. 目標要經常討論
　一個帶來改變的簡單方式就是制定季度目標。這樣，討論目標的機會就增加到四倍。
　當然，從年度目標到季度目標只是權宜之計。關鍵是要找到持續討論目標的方式。
　可以參考以下幾種方法：
　(1)用目標指導重要決策。
　　這些重要的決策可能涉及到怎樣確定工作優先級，
　　怎樣分配資源，怎樣回應別的部門的要求等。
　(2)結合目標給員工表現提供反饋和指導。
　　調查中發現，有70%的經理人希望得到工作表現的月度反饋，
　　而實際得到反饋的只有不到一半兒。
　(3)改進單純重視績效表現的獎勵機制，兼顧跟進目標執行情況。
　　一些明星公司，包括微、IBM、埃森哲等都在嘗試這種做法。
2. 目標要大膽
　現實中，員工要100%實現目標才能拿到獎金。員工就會制定一些保守的、漸進的目標。
　這樣，反而限制了員工發揮潛能取得更好的成績。
　當然，目標也不是越大膽越好。制定合適的目標很難。
　百威英博CEO曾說，“我最大的挑戰就是，制定幾乎不可能，但並非不可能的目標。”
　怎樣才能鼓勵員工製定更大膽的目標呢？
　矽谷的一些公司嘗試不要求員工完成所有目標。
　比如，谷歌認為，員工完成60~70%關鍵的目標就可以了。
　更高的完成率會阻止員工設定更大的目標。
　谷歌甚至有意弱化業績表現和獎金的關係。這在傳統管理學看來，無異於異端邪說。
　但谷歌也有自己的道理。對於需要創造力的複雜工作，內部激勵比獎金等外部激勵強6倍。
　谷歌希望通過這種方式調動員工的內部激勵機制。
3. 目標要明確
　明確而具體的目標，對人有很強的的激勵，這是近幾十年來被反复證實的發現。
　目標越明確，組織越靈活。將一個大目標，拆解成具體的、可以驗證的小目標，
　更容易發現錯誤，讓組織及時從錯誤中學習和調整。
　這裡有一個誤區，明確並不一定是量化。
　不是所有的目標都能夠定量，也沒有必要這樣做。
4. 目標要公開透明
　公開目標，可以讓員工感受到同事競爭壓力。
　這樣，他們可以知道別人制定了什麼目標，哪些人和自己面臨類似問題，
　哪些人可以幫助自己提高。
　當員工看到高管的目標時，他們就可以把自己的目標和公司整體目標聯繫起來。
　當員工知道自己的工作對公司有什麼貢獻時，就會對公司更忠誠。

　如果員工可以查看同事的目標，你可能會認為，他們更關心自己小組的進展。
　然而，其實他們更關心其他部門的進展。
　一個典型的大公司用戶每月僅查看兩次自己部門的進展，卻要查看別的部門8次。
　這也反映了大公司對於跨部門溝通的需要。

　公開目標，就可以了解別的部門到底在忙什麼，
　可以避免對別的部門提出不現實的要求，還能避免一些重複勞動。
　公開目標，還可以減少開會或郵件協調的次數。
　員工會主動編織協作網，思考自己怎樣服務公司整體和其他同事的目標。

❤內參－怎樣教​​孩子學會尊重別人

出處：怎樣教​​孩子學會尊重別人


現在很多孩子都是獨生子女，他們從小家庭條件都不錯，有些家長也傾向於溺愛孩子，

於是就產生了一些問題，孩子不懂得怎樣尊重家長和其他人。

那麼，怎樣教會孩子懂得尊重呢？ FT中文網的一篇文章介紹了三個方法。

首先是目標重設，在平等人格之上建立尊重。 

70後、80後小時候在長輩面前自然地就會做出“尊重”的樣子，

有的人就特別害怕見到老師，這裡面有很多成分是對權威的恐懼。

其實，作為家長應該從自身思考，要求孩子尊重別人，

是一種真正的尊重，還是要享受對孩子的“絕對統治權”？

現在時代改變了，

家長們必須重設目標，建立平等人格基礎上的尊重，以及不摻雜懼怕和疏離的尊重。

當家長的教育摻雜了控制的慾望時，也很難讓孩子心服口服。


第二，沒有被尊重過的孩子，難以真正學會尊重。

現在的孩子和過去相比，受到家長控制和影響的程度更大，在人生的每個大小決定上，

幾乎都能看到家長“不能放開的手”，孩子缺少自己真正做決定的權力。

家長習慣包攬一切，忽略如何去甄別哪些事情應該讓孩子自己做主，

哪些應該給孩子時間學習怎麼做決定，哪些事情應該放手。

文章舉了一個例子，在新加坡一所特殊學校裡，

有的孩子能夠發出聲音但不會說話，

老師就和孩子們用一種長期培訓建立起來的一套視覺輔助語言來交流。

課間休息的零食時間到了，老師會拿著貼了不同圖紙的貼板問小朋友是否要吃東西，

有的不會說話且認知能力有限的小朋友只顧貪玩，把圖片逐個撕下來又貼回去。

這時候，老師會衝孩子搖頭和擺手，要求他停止嬉鬧，認真選擇“吃”還是“不吃”的圖片。

孩子選擇“不吃”的圖片後，老師會再調換圖片的位置，

讓他再選一次，看他還是選擇“不吃”，才去問下一個孩子。

在每個學生認知能力範圍內能自主的小事，

老師都會盡可能地讓學生自己做主，這就是對孩子能力的尊重。


第三，沒有被同理過的孩子，難以真正學會尊重。

尊重意味著在意別人的感受，並願意給予正面積極的對待。

在意別人的感受，首先就要對別人的感受予以“同理”，

也就是我們所說的換位思考，重點在於能夠理解他人的立場和感受，

能夠體會他人的情緒和想法。

當一個孩子總是粗暴地打斷別人的談話，絲毫不懂得什麼是尊重的時候，

家長可能會說，“要學會尊重別人，不要任意插嘴”，

或者是“再插嘴，再不尊重點兒，就挨罰了”。如果這樣說，家長也並不是真正在尊重孩子。

總之，孩子們學習尊重並不能單純從言辭說教中學會，而是要真正感受到被尊重的感覺，

意識到尊重他人的意義，並不斷在現實場景中一遍遍有意無意地操練，才能真正學會尊重。

這其中成人們的言傳身教就非常重要。

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摘要：
1. 目標重設，在平等人格之上建立尊重。
　建立平等人格基礎上的尊重，以及不摻雜懼怕和疏離的尊重。
　當家長的教育摻雜了控制的慾望時，也很難讓孩子心服口服。
2. 沒有被尊重過的孩子，難以真正學會尊重。
　現在的孩子和過去相比，受到家長控制和影響的程度更大，在人生的每個大小決定上，
　幾乎都能看到家長“不能放開的手”，孩子缺少自己真正做決定的權力。
　家長習慣包攬一切，忽略如何去甄別哪些事情應該讓孩子自己做主，
　哪些應該給孩子時間學習怎麼做決定，哪些事情應該放手。
3. 沒有被同理過的孩子，難以真正學會尊重。
　尊重意味著在意別人的感受，並願意給予正面積極的對待。
　在意別人的感受，首先就要對別人的感受予以“同理”，
　也就是我們所說的換位思考，重點在於能夠理解他人的立場和感受，
　能夠體會他人的情緒和想法。
　當一個孩子總是粗暴地打斷別人的談話，絲毫不懂得什麼是尊重的時候，
　家長可能會說，“要學會尊重別人，不要任意插嘴”，
　或者是“再插嘴，再不尊重點兒，就挨罰了”。
　如果這樣說，家長也並不是真正在尊重孩子。
總之，孩子們學習尊重並不能單純從言辭說教中學會，而是要真正感受到被尊重的感覺，
意識到尊重他人的意義，並不斷在現實場景中一遍遍有意無意地操練，才能真正學會尊重。
這其中成人們的言傳身教就非常重要。