❤內參－系統化管理人脈的4個方法

出處：系統化管理人脈的4個方法


你有沒有過這樣的經歷：有的人雖然以前加了微信，但是現在怎麼也想不起來對方是誰了。

美國瑞利溪諮詢公司CEO康妮認為，這是沒有系統化管理人脈的結果。

她在個人公眾號“康妮美國頻道”上發表了一篇文章，介紹了她管理人脈的4個方法。


第一個方法是記錄要點。

想要擁有豐富的人脈網絡，就需要從見面的第一天開始建立聯繫。

不論初次見面是在什麼場景，都要在交換聯繫方式的同時做記錄，記錄的信息應該包括：

見面的時間地點、介紹人、主要談論的話題、對方的關注點、需要跟進的事項等，

甚至還可以簡單描述一下對方的外貌特徵。

有了這些信息，下次需要找這個人幫忙時，就可以迅速地重建聯繫進行溝通。

第二個方法是及時跟進。

和別人初次會面後的24小時內，最好給對方發一封郵件或者微信消息，

時間隔得太長，對方就會覺得你沒有誠意。

跟進的內容倒不用太複雜，可以簡單地表示很高興見到對方，

或者感謝對方撥出時間會面，也可以提及你們談話的重要內容和你受到的啟發。

這樣通過簡單的一封郵件，你就能給對方留下可信、靠譜的印象。


第三個方法是區分“綁定資本”和“橋樑資本”。

這兩種資本是哈佛大學國際事務研究中心主任羅伯特·帕特南

在《獨自打保齡球》一書中提出的。 

“綁定資本”指的是和你自己的背景比較相似的群體，比如你的同行。

 “橋樑資本”指的就是其他和你領域不同的多樣化人脈。

綁定資本可以幫你在行業內建立深厚的關係，

但橋樑資本可以幫你延伸到其他領域，

為你提供多樣化的人脈資源和信息資源，所以二者都需要好好維護。

當你看到和他們相關的行業資訊，可以迅速分享給他們；

在領英上發現了對方的職位變化時，

也可以向對方簡單祝賀，通過信息交流構建再次聯繫的機會。

第四個方法是分類進行維護。

每個人都應該把人脈按照重要程度分類，然後以不同的頻率進行維護。

比如重要的業務夥伴每個月聯繫一次，方式可以是見面或者打電話溝通。

你的導師和信用背書人可以6~8週聯繫一次，

不一定非要向他們諮詢什麼問題，只要簡單地問候一下，讓他們了解你的動向即可。

如果是只有一面之緣的朋友，或者級別高很多的領導，那麼一年聯繫一次就可以了。

一個比較好的選擇是春節時給對方拜年，過程不用很長，

但一定要叫出對方的尊稱，並表示對對方的感謝，

而且千萬不要用群發的方式，

群發的信息會讓人覺得自己並不受重視，反而起不到應有的效果。

以上就是系統化管理人脈的4個方法，希望對你有幫助。

-----------------------

摘要：
1. 記錄要點
　想要擁有豐富的人脈網絡，就需要從見面的第一天開始建立聯繫。
　不論初次見面是在什麼場景，都要在交換聯繫方式的同時做記錄，記錄的信息應該包括：
　見面的時間地點、介紹人、主要談論的話題、對方的關注點、需要跟進的事項等，
　甚至還可以簡單描述一下對方的外貌特徵。
　有了這些信息，下次需要找這個人幫忙時，就可以迅速地重建聯繫進行溝通。
2. 及時跟進
　和別人初次會面後的24小時內，最好給對方發一封郵件或者微信消息，
　時間隔得太長，對方就會覺得你沒有誠意。
　跟進的內容倒不用太複雜，可以簡單地表示很高興見到對方，
　或者感謝對方撥出時間會面，也可以提及你們談話的重要內容和你受到的啟發。
　這樣通過簡單的一封郵件，你就能給對方留下可信、靠譜的印象。
3. 區分“綁定資本”和“橋樑資本”
　“綁定資本”指的是和你自己的背景比較相似的群體，比如你的同行。
　 “橋樑資本”指的就是其他和你領域不同的多樣化人脈。
　綁定資本可以幫你在行業內建立深厚的關係，
　但橋樑資本可以幫你延伸到其他領域，
　為你提供多樣化的人脈資源和信息資源，所以二者都需要好好維護。
4. 分類進行維護
　每個人都應該把人脈按照重要程度分類，然後以不同的頻率進行維護。
　比如重要的業務夥伴每個月聯繫一次，方式可以是見面或者打電話溝通。
　你的導師和信用背書人可以6~8週聯繫一次，
　不一定非要向他們諮詢什麼問題，只要簡單地問候一下，讓他們了解你的動向即可。
　如果是只有一面之緣的朋友，或者級別高很多的領導，那麼一年聯繫一次就可以了。
　一個比較好的選擇是春節時給對方拜年，過程不用很長，
　但一定要叫出對方的尊稱，並表示對對方的感謝，
　而且千萬不要用群發的方式，
　群發的信息會讓人覺得自己並不受重視，反而起不到應有的效果。

❤內參－抉擇－如何打破思維狹隘、拓寬選擇空間？

出處：如何打破思維狹隘、拓寬選擇空間？


暢銷書作家奇普·希思和丹·希思在《決斷力》這本書裡指出了一個問題：

人會因為思維狹隘而限制自己的選擇範圍，並且導致做出糟糕選擇。
舉個例子，希思兄弟指出，青少年們的決定中，

有65%左右都屬於表決心式和“是否式”決定。

表決心式決定是類似於“我再也不吃垃圾食品”這種；

“是否式”決定指的是像“我要不要吃炸雞”，或者“我要不要跟男朋友分手”這種決定。
這其實是一種“認知氣泡”。在“認知氣泡”裡面，

人們看不到更多的選擇，相當於思維被局限住。
而且，這種現像不僅僅是青少年中會出現，成熟的組織也會犯同樣的錯誤。

比如，公司在收購時，認為自己的選擇是要或者不要；

一個上司對一個同事不滿時，把自己的選擇局限在開除他還是繼續維持現狀。
要想做出好的選擇，就必須先刺破這種認知氣泡，拓寬選擇的空間。


具體該怎麼做呢？希思兄弟提出了以下幾個方法。
第一個方法是，強調機會成本。

機會成本是一個經濟學上的概念，

它指的是，你原本花在做某件事上的錢或時間，其實可以用來做其他事情。

你用掉的不僅僅是這些錢或時間，還失去了可能的機會。

比如你用了兩個小時在家裡打遊戲，而不是去參加朋友聚會，

那麼，你不僅失去了這兩個小時，還失去了聚會裡認識新朋友的機會。

怎麼用這種方法呢？

比如說，蘋果剛剛發布了新款手機，售價要接近1萬塊錢。
你是蘋果的粉絲，很喜歡這款手機。你可能就會陷入一種糾結：
我是要買這款手機，還是不買？你有兩個選項，買或者不買。
強調機會成本的方法是，你把這兩個選項修改為，買這款手機；
或者不買，存下1萬塊錢春節去旅行。
研究顯示，僅僅是想到你可以用這筆錢買其他東西，就可以優化你在購物時的決策。

第二個方法是，消失選項測試。
消失選項測試指的是，你要假裝你現在面臨的選擇不存在了。

假設你撿到了一個神燈，一擦神燈，出來的燈神不是說要滿足你的三個願望，

而是說你現在是不是在糾結怎麼選啊，不要糾結了，因為這個選項不存在了，被我幹掉了。

比如，你是一個老闆，你實在沒辦法忍受你現在的一個下屬。

你糾結要不要開掉他。但肯定各有利弊。

他還是有一些能力的，只是脾氣差了些，開掉他，現在他做的事情就需要有人來填補。

好，現在沒這個選項了。你不能開掉他。
這時候你有什麼解決方案？通常情況是，這會逼得你去尋找一個更適合他的工作崗位。

既讓他對公司有貢獻，又能讓包括你在內同事們都滿意。

第三個方法，作者稱之為“多目標追踪”。

這個方法鼓勵人們同時推進多個目標，而不是只盯著一個目標。
有一項針對平面設計師的調查證明了多目標的好處。

設計師們接到任務，要為一家公司設計一個橫幅廣告。

然後，他們被隨機分配用兩種方式進行創意。

其中一半的設計師被要求，一次只能設計一個廣告方案，然後根據客戶反饋調整5次。

另外一半要求他們同時設計出3個廣告方案，

客戶會給出3份反饋，然後，一次淘汰一個方案，最後選出最佳的。

這兩組設計師其實都做了相同數量的方案，都是6個，收到的反饋也是相同的，都是5次。

唯一區別的是在於過程：同時設計多個方案，還是一次設計一個。

結果發現，多目標的方法有兩個優勢。

第一個優勢是結果上的，

同步進行3個設計的一組，最後方案放到網上去測試，成績更好，點擊更多。

原因是，同步進行多個方案的設計師，

能夠通過對不同創意的對比和反饋，更好地理解設計原則和客戶的意圖。

第二個優勢是設計師的感受。同步進行多個設計的設計師，普遍感受更好。

而那些一次只做一個設計的設計師，會更沮喪，

原因是，人們在單目標工作時 ，對自己的工作過於個人化了，

因此很容易把其他人的評論看成是對自己的不滿。

那些同時有多個計劃和目標的人，往往更容易聽得進去意見。

因此，作者建議，當你面對著一個“非此即彼”的選擇時，

應該勇敢地去探索，要找到額外的選擇。

比如是否存在一個兩者都選，魚和熊掌兼得的方案，

而不是陷入自己只能選擇一個目標、一條路徑的困境。


第四個可以用來擺脫思維狹隘的方法是，向那些曾經解決了類似問題的人學習。
你可能會說，這個方法真的很常見。的確，成功者經常會使用這種方法。

比如，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾說過，

“我做的每件事情幾乎都是從別人那裡仿效來的”。

但是很多時候，人會陷入困境，自己在選擇的迷宮中摸索，

而不去看那些已經解決過類似問題的人是怎麼做的。

比如，一些創業公司CEO會在急劇擴大團隊的問題上發愁，因為它會帶來很多挑戰。

但其實管理大團隊的問題，屬於已經被很多人解決過的問題。

而且，有時候這種學習還可以產生新的創造。

舉個例子，很多游泳選手穿的快皮泳衣，也就是鯊魚皮泳衣，就是這麼設計出來的。

在此之前，設計師們一直糾結，怎麼設計出阻力更小，讓游泳者穿了游得更快的泳衣。

直到設計師菲赫斯特（Fiona Fairhurst）從鯊魚身上得到靈感。

一個很偶然的機會，她伸手去摸鯊魚的皮，結果發現，鯊魚皮非常粗糙。

在此之前，設計師都認為，平滑的材質更有助於提升速度。

菲赫斯特的發現開啟了一個新思路： 關鍵不在於光滑。

鯊魚皮上粗糙的盾鱗可以減少在水中運動的阻力，如果找到模擬鯊魚皮材質的纖維材料，

就可以起到同樣效果。結果，菲赫斯特的設計大獲成功。

以上就是可以幫助你打破思維狹隘拓寬選擇空間的四個方法：

強調機會成本、消失選項測試、多目標追踪努力兼顧多個選項，

以及尋找那些曾經解決過類似問題的人和方法。希望對你能有幫助。


本期內容參考來源：《決斷力：如何在生活與工作中做出更好的選擇》；

作者：奇普·希思、丹·希思；中信出版社出版。

--------------------------------

摘要：
人會因為思維狹隘而限制自己的選擇範圍，並且導致做出糟糕選擇。
舉個例子，希思兄弟指出，青少年們的決定中，
有65%左右都屬於表決心式和“是否式”決定。
表決心式決定是類似於“我再也不吃垃圾食品”這種；
“是否式”決定指的是像“我要不要吃炸雞”，或者“我要不要跟男朋友分手”這種決定。
這其實是一種“認知氣泡”。在“認知氣泡”裡面，
人們看不到更多的選擇，相當於思維被局限住。
要想做出好的選擇，就必須先刺破這種認知氣泡，拓寬選擇的空間。具體該怎麼做呢？
1. 強調機會成本
　比如說，蘋果剛剛發布了新款手機，售價要接近1萬塊錢。
　你是蘋果的粉絲，很喜歡這款手機。你可能就會陷入一種糾結：
　我是要買這款手機，還是不買？你有兩個選項，買或者不買。
　強調機會成本的方法是，你把這兩個選項修改為，買這款手機；
　或者不買，存下1萬塊錢春節去旅行。
　研究顯示，僅僅是想到你可以用這筆錢買其他東西，就可以優化你在購物時的決策。
2. 消失選項測試
　消失選項測試指的是，你要假裝你現在面臨的選擇不存在了。
　比如，你是一個老闆，你實在沒辦法忍受你現在的一個下屬。
　你糾結要不要開掉他。但肯定各有利弊。
　他還是有一些能力的，只是脾氣差了些，開掉他，現在他做的事情就需要有人來填補。
　好，現在沒這個選項了。你不能開掉他。
　這時候你有什麼解決方案？通常情況是，這會逼得你去尋找一個更適合他的工作崗位。
　既讓他對公司有貢獻，又能讓包括你在內同事們都滿意。
3. 多目標追踪
　多目標的方法有兩個優勢。
　第一個優勢是結果上的，
　同步進行3個設計的一組，最後方案放到網上去測試，成績更好，點擊更多。
　原因是，同步進行多個方案的設計師，
　能夠通過對不同創意的對比和反饋，更好地理解設計原則和客戶的意圖。
　第二個優勢是設計師的感受。同步進行多個設計的設計師，普遍感受更好。
　而那些一次只做一個設計的設計師，會更沮喪，
　原因是，人們在單目標工作時 ，對自己的工作過於個人化了，
　因此很容易把其他人的評論看成是對自己的不滿。
　那些同時有多個計劃和目標的人，往往更容易聽得進去意見。
4. 向那些曾經解決了類似問題的人學習
　比如，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾說過，
　“我做的每件事情幾乎都是從別人那裡仿效來的”。
　但是很多時候，人會陷入困境，自己在選擇的迷宮中摸索，
　而不去看那些已經解決過類似問題的人是怎麼做的。