內參－王慧文：為什麼大部分人會處在愚昧之巔？

出處：王慧文：為什麼大部分人會處在愚昧之巔？


美團聯合創始人王慧文在極客公園的活動上，接受了極客公園創始人張鵬的訪問。

王慧文談到了美團的上市、他對心理學上著名的鄧寧-克魯格效應的理解等。

鄧寧-克魯格效應，又稱達克效應，

大意是，人很容易對自我產生認知偏差，最簡單來說，就是會過於高估自己。

王慧文此前曾經在朋友圈貼出了達克效應的曲線圖。

那張圖說，大部分人其實都處在愚昧之巔。

人能夠成長為智者和大師，要先從愚昧之巔，掉到絕望之谷，

然後再從絕望之谷，辛苦攀爬，經受攻擊和辱罵，積累知識和經驗，成為智者和大師。

王慧文當時的評論是：

“有擔當的管理者的一個重要責任，

就是把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷，至於能否爬上開悟之坡，看個人造化。”

人都有向上之心。每個人都想成長為智者和大師，但是絕大部分人都沒有走上這條路。

在他看來，原因在於，“大部分人沒有完成的是從愚昧之巔到絕望之谷這個過程”。

因為大部分人不知道自己在愚昧之巔。
這裡面存在一個信息不對稱，因為諷刺的是，大部分人都能看到別人站在愚昧之巔。

“為什麼自己在愚昧之巔不知道，就是因為每一個人在自己成長的過程中，

沒有得到有效反饋，沒有人告訴他你現在在愚昧之巔。”

至於別人為什麼不願意告訴你？
首先因為其他人沒有這個責任，其次是因為指出這一點，其實是有風險的，因為會得罪人。

王慧文還談到了在上市過程中，美團同投資人溝通的事情。

他說，其實之前他對上市的判斷是，這件事情沒多難。

因為美團上市只融40億美元左右，而在上市之前，美團做了一輪融資是30億美元，

當時還超額認購了，認購額達到60億美元，融資的速度也很快。

他以為上市融資也沒什麼區別。

結果他發現，私募投資人和二級市場投資人風格很不同。

私募融資時，每一個投資人留給這家公司的時間都非常多。

投資人基本會用上一天時間，先跟創始人王興聊兩個小時，

然後跟負責每個業務的高級副總裁聊一個半小時​​。

這樣，投資人可以了解到美團做的每個業務，以及它們之間的聯繫。

但在上市融資時，他們發現，每家機構只能給他們一個小時時間去介紹自己的業務。

這時候，就需要他們要高度抽象和簡化自己，讓投資人能夠了解這家公司。

最後，美團用的是一個“Food+Platform”（吃+平台）的概念。

這個概念是說，美團通過在“吃”這件事情上下的苦功，

積累出了平台的資源和能力，然後，這個平台上可以有其他業務出現，比如酒店。

餐飲是建設平台業務的驅動力，平台上再長出非餐飲業務。
不過，在如何定義美團這件事情上，他非常反對自我設限。

王慧文引用了孔子的話“君子不器”。

他理解這句話的意思就是，君子不要搞自我定義，不要自我設限。

外界在討論某家公司時，喜歡用這家公司有哪種基因，或沒有哪種基因來描述。

比如，阿里巴巴沒有做社交的基因，騰訊沒有做對公業務的基因等等。

但在王慧文看來，不要用基因這個詞來給自己設限。基因是可以變化的。

人的身體每天都在發生基因突變。只不過，因為變錯的概率比變對的概率高很多，

所以大家很恐懼基因變化。美團的歷史就是一直在變。

所以，當有人跟他說，美團的線下基因很強時，

王慧文會說，這麼講的人對美團的歷史一定不夠了解。
最後，美團有一句slogan，是“讓每個人吃得更好、活得更好”。這句是對外的。

美團還有另一句對內的口號是，“以科學和技術去追求真理”。

王慧文說，這是美團的世界觀，他本來想要用“以科學和工程追求真理”來表達。

但他覺得工程這個詞對很多人來說不知道意味什麼，所以才改成了技術。

在他看來，人類文明發展到今天，整個發展都是由科學和工程兩部分構成的。

科學是一種認知方法，人用科學來認知世界、人類、社會和自己；

工程是改造方法和建設方法。 “要用正確的工程方法，

把你的科學認知、實踐、創造成那些對人類生活有價值的事情。”

做任何一件事情都是工程，因為要設計和組織這個事情的過程。 

“科學和工程對整個人類來說，是真正在創造價值的事情。”


本期內容改寫自：《上市半年，美團的新焦點是什麼|IF19》

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摘要：
人能夠成長為智者和大師，要先從愚昧之巔，掉到絕望之谷，
然後再從絕望之谷，辛苦攀爬，經受攻擊和辱罵，積累知識和經驗，成為智者和大師。

❤內參－高效需要懂得“忽略”

出處：個人管理：高效需要懂得“忽略”


當我們沒有足夠時間完成所要求的任務時，

常被建議說應該“分出輕重緩急”，好像這是解決問題的萬能鑰匙。

但事實上，分出事情緊急優先級的方式，效果不一定最好。

艾德·巴蒂斯塔是斯坦福大學商學院教授，

他曾專門研究如何在有限時間里高效應對高強度任務。

他認為，要想真正高效，就要懂得“忽略”。公眾號《哈佛商業評論》編譯了他的觀點。

巴蒂斯塔認為，面對任務時，我們憑直覺就能知道哪些更重要，哪些不那麼重要。

很容易就能按照緊急排好優先級。

然後，我們還是會按時間和精力充裕的情況來處理任務，

而且，我們會把不那麼重要的事放到“以後”來做。

但是，從來沒有所謂的“以後”。未完成的清單從來沒有盡頭。

因為，一旦我們的職業生涯進入某個階段，

我們所擔負的責任，讓我們永遠無法滿足所有要求。

但是，我們的時間和精力都是有限資源。那該怎麼辦呢？

巴蒂斯塔給出的方法是，鑑別歸類法。主要分以下幾個步驟。

第一步，要把事物重新組織一下。

鑑別歸類意味著，設下需要處理事項的臨界標準，主動忽略那些不達標的大量事務。

最終的勝利不是贏得一場戰鬥，而是贏得一場戰爭，

打個比方，不是處理完收件箱，而是處理完收件箱裡所有重要的信息；

不是完成清單上的所有事項，而是完成清單上全部重要的事項；

不是處理完所有等待約見的人，而是把真正重要人物的問題處理完。


第二步，就是停止使用錯誤工具。

巴蒂斯塔認為，我們在“時間管理”和“個人生產力”上面花了太多精力。

這些努力在戰術上有效，但在戰略上進行鑑別歸類時就沒用了。

記住：任務不是要列出清單，而是決定哪些可以刪除，並且堅持執行。


第三步，我們需要解決鑑別歸類所涉及到的情感問題，因為這不僅僅是個認知過程。

主動忽略一些事情、拒絕一些人，

可能會產生一系列情緒問題，這會影響我們的選擇和行為。

比如前面說到“不是真正重要人物”時，很多人可能會覺得把人分三六九等，這很無情。

這正是鑑別歸類方法的困難之處，

但只有我們關注它的情緒維度，我們在控制工作流程時才有效果。
南加州大學的另一位神經學家安東尼奧·達馬西奧（Antonio Damasio）也說過，

緒會“產生對於目標事實的偏見，甚至乾擾做決策的支持機制，從而影響有效決策的制定”。

所以，在進行鑑別歸類時，我們要學會管理這些情緒。

包括焦慮、害怕、忿忿不平甚至惱羞成怒。
總之，巴蒂斯塔認為，我們最終目標是通過不舒適的方式來變得更舒適。

要意識到對事務進行鑑別歸類會產生困難情緒，

這樣就能面對沒完沒了的任務清單、爆滿的收件箱，

還有排隊想要約見我們的人，做出科學但有效的應對方式。

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摘要：
第一步，要把事物重新組織一下。
鑑別歸類意味著，設下需要處理事項的臨界標準，主動忽略那些不達標的大量事務。
最終的勝利不是贏得一場戰鬥，而是贏得一場戰爭，
打個比方，不是處理完收件箱，而是處理完收件箱裡所有重要的信息；
不是完成清單上的所有事項，而是完成清單上全部重要的事項；
不是處理完所有等待約見的人，而是把真正重要人物的問題處理完。

第二步，就是停止使用錯誤工具。
記住：任務不是要列出清單，而是決定哪些可以刪除，並且堅持執行。

第三步，我們需要解決鑑別歸類所涉及到的情感問題，因為這不僅僅是個認知過程。
主動忽略一些事情、拒絕一些人，
可能會產生一系列情緒問題，這會影響我們的選擇和行為。
這正是鑑別歸類方法的困難之處，
但只有我們關注它的情緒維度，我們在控制工作流程時才有效果。
所以，在進行鑑別歸類時，我們要學會管理這些情緒。
包括焦慮、害怕、忿忿不平甚至惱羞成怒。