❤內參－麥肯錫：管理崗位的5種原型

出處：麥肯錫：管理崗位的5種原型


自上而下、命令式的管理方式，在很多企業都已不再適用。

如今的領導者需要扮演不同角色，為員工賦能，促進合作。

諮詢公司麥肯錫研究了幾千個管理崗位的特點後發現，

每個管理崗位都有自己恰當的管理幅度（span of control），

也就是說每個管理者能夠有效管理的人數是有限的，超出限度後，管理效率就會下降。

麥肯錫把管理崗位分成了五種角色原型。界面新聞編譯了這項研究。
第一種是運動員（player）。

這些管理者擁有高度的個人權責，因為從事的工作類型複雜，

工作內容也幾乎無法複製，所以他們沒有標準化流程。

這種管理崗位需要大量的學習和模仿，

工作多年才能完全游刃有餘，他們的管理幅度通常是3-5個直線下屬。


第二種是教練（coach）。

他們也擁有高度個人權責，有一定的流程指導，下屬通常要做一種以上的工作。

人們需要一年的時間做到游刃有餘，

因為他們所需的技能需要在固定模式下進行大量的學習與模仿，

他們的管理幅度通常是6-7個直線下屬。

第三種是監督員（supervisor）。

這些管理者享有中等程度的個人權責，在執行方面有更高的管理者監督。

工作上有標準化流程，直線下屬的工作類型單一。

這種崗位通常用不了6個月的時間就能做到游刃有餘，

他們的管理幅度通常是8-10個直線下屬。


第四種是引導者（facilitator）。

他們的個人權責有限，通常管理的是他人的日常工作。

工作內容基本上也是標準化的，團隊成員做著同類型或相似的工作。

這種崗位只要1-2個月的時間就能做到游刃有餘，

因為所需的技能很快就能學會，他們的管理幅度通常是11-15個直線下屬。


第五種是協調員（coordinator）。

這些管理者的大多數工作內容就是管理日常工作，

工作內容高度標準化或自動化，團隊從事的是相同的基礎工作。

通常只需兩週就能做到游刃有餘，

因為需要的技能不多，他們的管理幅度通常是15人或以上。

如今很多企業都想減少管理層級，實現扁平化管理，

麥肯錫認為，要做到這點需要解決管理幅度過窄的問題。

對於那些直線下屬較少的管理崗位，要適當增加管理幅度，

比如把教練的角色替換為引導者的角色，

這樣能夠打破各部門各自為政、內部缺少溝通互動的“穀倉效應”，

促進信息流動，減少工作重複。

對於那些有能力而且應該承擔更多職責的管理者，

也可以提高他們的管理幅度，這樣能創造更多自主性並提高決策速度。

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摘要：
每個管理崗位都有自己恰當的管理幅度（span of control），
也就是說每個管理者能夠有效管理的人數是有限的，超出限度後，管理效率就會下降。

如今很多企業都想減少管理層級，實現扁平化管理，
麥肯錫認為，要做到這點需要解決管理幅度過窄的問題。
對於那些直線下屬較少的管理崗位，要適當增加管理幅度。
這樣能夠打破各部門各自為政、內部缺少溝通互動的“穀倉效應”，
促進信息流動，減少工作重複。
對於那些有能力而且應該承擔更多職責的管理者，
也可以提高他們的管理幅度，這樣能創造更多自主性並提高決策速度。

❤內參－知識的錯覺：為什麼人們經常高估自己

出處：知識的錯覺：為什麼人們經常高估自己


人類建立了複雜的社會，掌握了艱深的技術，

從動物中脫穎而出改造著世界，看起來人類個體應該是極其聰明的。

但《知識的錯覺》這本書告訴我們，其實我們遠沒有自己以為的那麼聰明。

這本書的作者史蒂文·斯洛曼和菲利普·費恩巴赫，是美國很有名的認知科學家。

他們通過多年的研究和各種事實告訴我們，

人類個體對世界的了解簡直少得可憐，沒人擁有超級大腦。

讓人類稱霸世界的，不是什麼個人理性，而是集體思考能力。

這既帶來了好處，也帶來了弊端。了解個體的無知和錯覺，

認清集體的理性與非理性，可以讓你做出更聰明的決策。

下面就和你分享書裡提到的三個問題：

為什麼說我們所知道的遠比自己以為的要少？

人為什麼傾向於高估自己的理解力？

知識到底存在於哪裡？

首先，我們來看一下，為什麼說我們知道的遠比自己以為的要少。
人們是怎麼發現並承認自己無知的呢？

書裡介紹了一個叫做解釋性深度錯覺的測試工具，

專門用來測試人們實際所知和他們自認為所知之間的差距。

具體的做法是，

要求被試者對某件事物進行解釋，並說明這種解釋是怎麼影響他們對自身理解力的評價的。

測試過程並不難，參加測試的人會被問到三個問題。

我們用拉鍊舉個例子。

第一個問題就是，請你評價一下自己對拉鍊的工作原理了解多少，然後給自己打一個分。

第二個問題是，拉鍊到底是怎麼發揮作用的，描述一下，越詳細越好。

很多人這時候才會發現，自己其實對拉鍊的工作原理一無所知。

緊接著，就會被問到第三個問題，現在重新給自己對拉鍊工作原理了解的程度打個分。

結果發現，很多人這時打的分都比最開始打的分要低。

如果你覺得拉鍊原理本身就太難了，還有另一個實驗。

研究人員向參加測試的人展示了一幅車架不完整、沒有鏈條和踏板的自行車圖，

然後讓大家在上面畫上車骨架、車鍊子、踏板。

看起來不難，結果有將近一半的人都畫錯了。

可以說，這些測試都說明， 人們經常處於一種錯覺裡，那就是覺得自己擁有知識。

為什麼會出現這種錯覺呢？可能有兩個原因。
第一個原因，跟我們的思維有關。

作者說，

人類思維最主要的任務就是指導行為，知道什麼事會帶來什麼後果，

進行因果推論，選取最佳方案。因果推理系統又被分為兩種，一個是直覺，一個叫做慎思。

直覺是幾乎不需要思考就得出結論，慎思則是要辨明這個過程。
但是，直覺系統往往高估了它能縝密思考的程度，

經常是給我們一個簡化的、粗略的而且通常都還不錯的分析，

讓我們產生錯覺，自以為知道很多。

但是當我們慎思時，才意識到事實的複雜，自己知道的只是皮毛。

所以，研究也發現，傾向於抑制自己的直覺反應，

在回答前深思熟慮的人，比那些直覺型的人，更少表現出解釋性深度錯覺。

第二個原因是，雖然我們平時會接觸大量的知識和信息，

但思維不會將這些信息全部儲存起來，因為這樣我們可能就被知識淹沒了，

相反，思維只挑其中的關鍵來使用。

換句話說，大量知識和信息並不是體系化的儲存在我們的大腦中，

大多數真正的知識存在於我們的外界，比如別人的大腦裡，書本上或是互聯網上。

我們生活在一個分享知識的共同體中，對知識隨用隨取。

但是當我們對自己的理解力進行評估時，外界的知識也會在不知不覺中被納入進來，

這就造成了錯覺，這也是為什麼人們對自己的理解力的評價，會比實際更好。

得克薩斯大學的心理學者阿德里安·沃德就發現，

當進行互聯網搜索時，人們對自己記憶和處理信息的能力的感覺也隨之改善。

如果人們在互聯網上搜到了之前不知道的事，然後再問他們是在哪裡找到這些信息時，

許多人甚至會忘了他們曾在網上搜過，直接將功勞歸於自己。


那麼，既然人類遠比想像中的“無知”，我們又是怎樣發展到今天的呢？

答案就是，群體智慧。

就像上面所說，知識大多存儲在於外界、存在於別人的大腦中。

但同時，每個人都有自己擅長的地方，大家通力合作，把自己的知識“共享”出來，

形成“知識共同體”，就能以群體智慧完成極其複雜的任務。


作者提出一個概念，叫做共享意向性，就是人們和他人分享注意力和目標的能力。

作者認為，這是人類特有的，正是共享意向性使人類從眾多地球生物中脫穎而出。

共享意向性是人類最重要的才能之一，人類憑藉它來儲存知識，並將知識一代代傳遞下去。


以上就是《知識的錯覺》這本書對什麼是知識的無知和錯覺，

以及知識到底存在於哪裡的闡釋，希望對你有啟發。


本期內容參考來源：《知識的錯覺》，

作者: 史蒂文·斯洛曼 / 菲利普·費恩巴赫，中信出版社出版。

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摘要：
為什麼說我們所知道的遠比自己以為的要少？
人為什麼傾向於高估自己的理解力？
知識到底存在於哪裡？

人類思維最主要的任務就是指導行為，知道什麼事會帶來什麼後果，
進行因果推論，選取最佳方案。因果推理系統又被分為兩種，一個是直覺，一個叫做慎思。
直覺是幾乎不需要思考就得出結論，慎思則是要辨明這個過程。
但是，直覺系統往往高估了它能縝密思考的程度，
經常是給我們一個簡化的、粗略的而且通常都還不錯的分析，
讓我們產生錯覺，自以為知道很多。
但是當我們慎思時，才意識到事實的複雜，自己知道的只是皮毛。
所以，研究也發現，傾向於抑制自己的直覺反應，
在回答前深思熟慮的人，比那些直覺型的人，更少表現出解釋性深度錯覺。

大量知識和信息並不是體系化的儲存在我們的大腦中，
大多數真正的知識存在於我們的外界，比如別人的大腦裡，書本上或是互聯網上。
我們生活在一個分享知識的共同體中，對知識隨用隨取。
但是當我們對自己的理解力進行評估時，外界的知識也會在不知不覺中被納入進來，
這就造成了錯覺，這也是為什麼人們對自己的理解力的評價，會比實際更好。

當進行互聯網搜索時，人們對自己記憶和處理信息的能力的感覺也隨之改善。
如果人們在互聯網上搜到了之前不知道的事，然後再問他們是在哪裡找到這些信息時，
許多人甚至會忘了他們曾在網上搜過，直接將功勞歸於自己。

那麼，既然人類遠比想像中的“無知”，我們又是怎樣發展到今天的呢？
答案就是，群體智慧。
就像上面所說，知識大多存儲在於外界、存在於別人的大腦中。
但同時，每個人都有自己擅長的地方，大家通力合作，把自己的知識“共享”出來，
形成“知識共同體”，就能以群體智慧完成極其複雜的任務。