❤內參－確保孩子未來不被淘汰的3個建議

出處：確保孩子未來不被淘汰的3個建議


隨著人工智能的發展，未來很多人類的工作都有可能被AI取代。

很多家長都想知道，應該怎麼教育孩子，才能讓孩子不在未來被淘汰。

美國斯坦福大學的人工智能、機器人和未來教育中心

（Stanford AIRE: AI Robotics and Education），研究的就是這個方向。 

Stanford AIRE的執行主任蔣裡博士在接受公眾號“外灘教育”採訪時，給了孩子們三個建議。

第一，每個人都要有人工智能思維。

蔣裡說，Stanford AIRE提出了一個概念，叫做“人工智能思維”。

這個思維的核心就是“了解人工智能是如何運作的”，

這也是未來人人都要了解的，這樣才能更好地利用人工智能來幫我們“做事”。

如果不了解人工智能，就會遇到麻煩。

蔣裡舉例說，很多人對人工智能有誤解，

比如有人覺得自己學畫畫，就不需要了解人工智能，

但是在未來，一個畫家是有可能用人工智能來畫畫的，

人工智能可能會讓畫家用手訓練這個門檻降低。

因為現在畫家很大的一個門檻，是畫家花了很多的時間去訓練了自己的手，

讓自己能畫出想要的東西。

未來人們可以把想要創作的傳達給人工智能，讓人工智能畫出來。

也就是說，一個從來不畫畫的人，

有可能變成一個畫家，因為他知道怎麼去用人工智能幫他畫，體現他的創意和情感。

第二，找到自己的那塊長板，用人的智能加上人工智能。

我們都知道木桶理論，說的是決定一個桶能裝多少水的，是那塊最短的板子。

但在社會的競爭中，講究的是長板原理，看的是你最長的那塊板有多長。

蔣裡建議，家長要“要幫孩子找到自己跟機器、跟其他人的區別，

特別是自己跟人工智能有什麼區別”。

找到自己的特點之後，再加上你有了人工智能思維，

“你才能把自己的能力跟人工智能的能力進行比較，

才能把自己朝著不同於人工智能的方向培養”。


第三，提出問題的能力。

提出問題的能力是人類和AI的一個重大區別。 

“人類在發展的過程中，不管碰到什麼樣的情況，

首先是提出問題，然後是找到方向，最後才是解決問題的事情。”

而現在或者未來，在“解決問題”這個層面上，很多“執行”的部分AI就可以做了，

人就自然而然地被推到更前端去了，也就是被推到“找方向”的階段中去了。

----------------------------------------
摘要：
1. 每個人都要有人工智能思維
　比如有人覺得自己學畫畫，就不需要了解人工智能，
　但是在未來，一個畫家是有可能用人工智能來畫畫的，
　人工智能可能會讓畫家用手訓練這個門檻降低。
　因為現在畫家很大的一個門檻，是畫家花了很多的時間去訓練了自己的手，
　讓自己能畫出想要的東西。
　未來人們可以把想要創作的傳達給人工智能，讓人工智能畫出來。
　也就是說，一個從來不畫畫的人，
　有可能變成一個畫家，因為他知道怎麼去用人工智能幫他畫，體現他的創意和情感。
2. 找到自己的那塊長板，用人的智能加上人工智能
　找到自己的特點之後，再加上你有了人工智能思維，
　“你才能把自己的能力跟人工智能的能力進行比較，
　才能把自己朝著不同於人工智能的方向培養”。
3. 提出問題的能力
　提出問題的能力是人類和AI的一個重大區別。
　人類在發展的過程中，不管碰到什麼樣的情況，
　首先是提出問題，然後是找到方向，最後才是解決問題的事情。
　而現在或者未來，在“解決問題”這個層面上，很多“執行”的部分AI就可以做了，
　人就自然而然地被推到更前端去了，也就是被推到“找方向”的階段中去了。

❤內參－怎樣擺脫職業倦怠？

出處：建議：怎樣擺脫職業倦怠？


微信公眾號“哈佛商業評論”刊登了一篇文章。文章的作者結合兩項研究，

分析了為什麼不少職場人士會出現職業倦怠期，並且給出了擺脫這種職場中年危機的建議。

這兩項研究的數據和事實基礎分別是：

一項是一家公司970名自認工作投入度低的員工提供的數據；

另一項是對各類公司超過32萬名員工的反饋數據的研究。

作者總結出了導致職場人進入倦怠期，變成工作囚徒的八個關鍵因素。

簡單歸類下，其中有公司的原因，

比如，員工對組織缺乏自豪感，認為自己的公司不值得驕傲；

認為公司言行不一，沒有踐行好的價值觀；

有工作成就感和價值感的原因，比如，認為自己的工作缺乏挑戰性和意義；

認為公司對員工缺乏欣賞和認可；

認為公司對自己不公平，但是自己卻沒有辦法來改變這一點，自己在組織中缺乏話語權；

也有自己的原因，這些職場人認為自己在公司成長和發展的機會太少，

但是，自己卻只願意完成最低限度的工作，

即使時間精力都有富餘，也不願意在工作上多付出一些努力。


那些緩解職場懈怠的方法就藏在原因之中。文章分別針對組織和個人提出了建議。

對於組織而言，同一個員工，在工作5年這個時間段，大概率會出現厭倦情緒，

這時候，管理者應該刻意留心，並且有意地給這些員工提供一些需要新技能的工作。

公司另一個需要注意的問題是：

管理者很容易對能幹的員工形成依賴，因此不願意放手讓他們去嘗試新項目。

這時候，就應該有意地意識到這一點，並且做出改變。

作者提到，

曾有一家大型諮詢公司，遇到員工離職問題，原因之一就是，

項目負責人因為擔心人手不夠，拒絕支持手下員工參與新項目。

當公司做出改變，把所有項目的情況公佈出來，允許每個員工申請感興趣的工作，

這時候，離職問題就得到了環節。員工的熱情通過這種低成本的方法，重新被激發。


對於職場人本人而言，

最直接的可以去做的改變就是，改變自己對工作投入的態度，

在自己的時間和精力有富裕的時候，更多投入工作，

而不是交差了事，讓自己陷入職業困境。

即使公司不能馬上提供幫助，你也可以發揮主動性，

去尋找新的工作挑戰來改變自己的局面。

 “努力也許不能讓你馬上得到應得的認可，

但可以讓你重獲成功完成重要工作後的滿足感——

至少為你將來在更開明的組織中得到更好職位做好準備。”

-----------------------------------

摘要：
對於組織而言，同一個員工，在工作5年這個時間段，大概率會出現厭倦情緒，
這時候，管理者應該刻意留心，並且有意地給這些員工提供一些需要新技能的工作。
公司另一個需要注意的問題是：
管理者很容易對能幹的員工形成依賴，因此不願意放手讓他們去嘗試新項目。
這時候，就應該有意地意識到這一點，並且做出改變。
曾有一家大型諮詢公司，遇到員工離職問題，原因之一就是，
項目負責人因為擔心人手不夠，拒絕支持手下員工參與新項目。
當公司做出改變，把所有項目的情況公佈出來，允許每個員工申請感興趣的工作，
這時候，離職問題就得到了環節。員工的熱情通過這種低成本的方法，重新被激發。
對於職場人本人而言，
“努力也許不能讓你馬上得到應得的認可，
但可以讓你重獲成功完成重要工作後的滿足感——
至少為你將來在更開明的組織中得到更好職位做好準備。”