❤內參－為什麼我們看不到自己的致命缺點

出處：為什麼我們看不到自己的致命缺點


很多人都自認了解自己的優點和缺點，但當他們使用一些客觀量化的工具，

比如360度全方位反饋調查後，才發現沒有註意到自己的致命缺點。

 《哈佛商業評論》發表的一篇文章中，

領導力發展諮詢公司曾格福克曼公司（Zenger Folkman）的CEO傑克·曾格，

基於對領導者致命缺點的調查，分享了他對這個問題的看法。

其實人人都有缺點，傑克·曾格的團隊對數万名領導者進行評估後發現，

大多數時候微小的缺點並不會影響一個人的整體能力。

領導者們有時意識不到自己的缺點，這也不會帶來什麼損失。

但是，致命缺點卻會給領導者們帶來強烈的負面影響，

大大阻礙了他們對組織的貢獻和自身的事業發展。

現實中，擁有致命缺點的領導者往往自己看不清，

但公司的其他人都能清楚地了解他的這個缺點。


那為什麼我們很難發現自己的弱點和致命缺點呢？

這是因為缺點尤其是致命缺點，往往和“不作為”相關。

優點常常是領導者一些行為的結果展示，

比如他們很善於解決問題，用快速的思考來拯救一個項目。

或者，他們非常善於領導隊伍，從而對工作產生積極效果。

他們通過行動展示出了自己的優點。但“不作為”很難自我發現。

在評估過程中，傑克·曾格經常看到的缺點有：

缺乏戰略性思維、不負責任、不會建立緊密的關係。

只有偶爾會發現致命缺點不是“不作為”的，比如壞脾氣或者撒謊。

 “不作為”可能是一個從沒有發生或的交易，或者是一個不存在的項目。

我們很難通過沒有發生的結果來看清自己的缺點。

所以，那些參與測試的領導者看到自己測試得分低時，

總會說“我什麼都沒做，怎麼會分數這麼低。”


傑克·曾格也給出了一些建議，來幫助領導者或每個人了解自身的缺點。

首先是找到一個會說真話的人，他會真實地給你反饋。

很多人都能在同事剛開始犯嚴重錯誤時就看明白。

我們需要發現這種人，然後鼓勵他們說真話。要讓他們相信，你真誠地需要真實信息。

其次是尋求外援，比如僱傭一個專業的治療師或指導教練，

或者是請專業機構對自己進行客觀系統的評測。

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摘要：
為什麼我們很難發現自己的弱點和致命缺點呢？
這是因為缺點尤其是致命缺點，往往和“不作為”相關。
“不作為”可能是一個從沒有發生或的交易，或者是一個不存在的項目。
我們很難通過沒有發生的結果來看清自己的缺點。
所以，那些參與測試的領導者看到自己測試得分低時，
總會說“我什麼都沒做，怎麼會分數這麼低。”

那如何幫助領導者或每個人了解自身的缺點。
首先是找到一個會說真話的人，他會真實地給你反饋。
很多人都能在同事剛開始犯嚴重錯誤時就看明白。
我們需要發現這種人，然後鼓勵他們說真話。要讓他們相信，你真誠地需要真實信息。
其次是尋求外援，比如僱傭一個專業的治療師或指導教練，
或者是請專業機構對自己進行客觀系統的評測。

❤內參－3R原則：交流更容易被接受的秘訣

出處：3R原則：交流更容易被接受的秘訣


平時在交流的時候，即使我們很努力地調整說話方式，也沒法保證對方一定能聽進去。

美國著名的藝術史學家艾美·赫曼在《洞察：精準觀察和有效溝通的藝術》這本書裡，

通過一些藝術上的案例，總結了3R交流原則。

這裡的“3R”指的是重複（repeating）、重新命名（renaming）和重新構築（reframing）。

用這個方法，可以讓你的交流更高效，也更容易被接受。


第一是重複。赫曼舉了藝術家安迪·沃霍爾的例子。

沃霍爾用一個非常簡單的理念就讓自己成為了流行藝術之王，這個理念就是“畫像的重複”。

比如，沃霍爾的作品《瑪麗蓮·夢露》，就是把好萊塢影星瑪麗蓮·夢露的頭像複製了很多遍。

這樣的作品你看了之後就不會忘記。

赫曼認為，我們在交流的時候，

也可以用這個概念，不過不是自己來重複，而是讓對方來回應我們。


很多人在交流的時候，都會問對方，有沒有聽到或者理解剛才說的話，

其實這麼做是不夠的。如果你這麼問，對方一般都會說聽到了，或者理解了。

因為沒人願意承認自己溜號了，或者是沒聽懂。

所以赫曼建議，

我們可以學習交通管制員，交通管制員會讓領航員複述自己的話，

以確保領航員接收到了他們的信息。

如果你覺得讓對方重複你的話，會讓對方不舒服，你可以讓他評價一下你說的話。

比如，你給對方佈置了一個任務，你就可以問對方，

完成這個任務時，哪一步是最困難的、最容易的，或者是最複雜的。

第二是重新命名。赫曼舉了畢加索的例子。

畢加索曾經畫過一幅油畫，上面是五個裸體的女人。

由於這幅畫描繪的是巴塞羅那的一條街上的妓女，

畢加索最開始就簡單地把這幅畫命名為《阿維尼翁的妓院》（The Brothel of Avignon）。

後來，畢加索的朋友、詩人安德列·薩爾蒙給這幅畫改了個名字，

叫做《阿維尼翁的少女》（The ladies of Avignon）。這樣人們才更加接受這幅畫。

重新命名後，這幅畫被永久保存在博物館裡，

並且被後世公認為畢加索最有影響力的作品之一。

赫曼說，改名字，不會改變這幅畫的內容，卻能讓這幅畫被人更好地接受。

所以，當交流遇到障礙時，改個名字、換個說法，可能就會幫你解決問題。 

《紐約時報》作家哈維·麥凱建議：“有時候，當你把你想要的東西改一下名字，

你就能輕而易舉地得到它。比如，你的對手不願意'重新談'合同。

好，如果我們把它說成'合同的增補'呢？”只要這是一個正確的近義詞而且沒有改變原意就行。

第三是重新構築。華盛頓國家美術館的很多藏品，都用了藝術家設計的原創畫框。

但是在20世紀90年代，美術館的工作人員突然發現，

並不是每一個畫框都正好匹配它所裱的那副畫。他們觀察發現，

美國畫家溫斯洛·霍默的作品《左與右》的原始畫框實際上太小了，並且遮住了重要的細節。

這個畫框剛好適合霍默的另一幅畫，於是畫框被換掉了，

工作人員給《左與右》做了一個新畫框，這樣就能更加完整全面地呈現這幅畫了。


所以，如果你想傳達的信息沒有和聽眾產生共鳴，那麼你需要試試重新構築你的表達方式。

赫曼說，

有一個非常流行的故事，說的是一位失明的老人在街頭乞討，

他的乞討罐旁邊有一張紙，上面寫著：“我是盲人，請幫幫我。”但是罐子裡沒有一分錢。

後來，一位廣告文案從業者把這句話改成了“今天是美好的一天，你能看到，我卻看不到”，

路過的行人馬上開始往罐子裡投錢。

也就是說，換一個表達方式，你的信息就有可能更容易被接收。



此外，赫曼在書裡說，

在交流的時候，難免會陷入爭論。這時候，想要找到解決辦法，

你可以把任何特別關注的點當成一個疑問，而不是麻煩，對它們進行重新構築。

疑問能讓溝通互相做出讓步，因為疑問意味著你給對方一些選擇，留出空間。

疑問同時也能保護作為提問者的你，讓你避免處理錯誤信息或者是假設的可能性。

不要說“某某是錯的”，而要說“你的意思是這個嗎？”，或者是“我這樣理解對嗎？”

不要問別人：“我能和你說一分鐘話嗎？”因為這句話可能意味著矛盾或者麻煩，

最好這樣問：“你能幫我一個忙嗎？”盡可能用最好的詞來表達，對方的反應就會更積極。

以上就是藝術史學家艾美·赫曼總結的3R交流原則，希望對你有幫助。


本期內容參考來源：《洞察：精確觀察和有效溝通的藝術》，作者：艾美·赫曼，中信出版社出版。

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摘要：
“3R”指的是重複（repeating）、重新命名（renaming）和重新構築（reframing）。
用這個方法，可以讓你的交流更高效，也更容易被接受。
1. 重複
　很多人在交流的時候，都會問對方，有沒有聽到或者理解剛才說的話，
　其實這麼做是不夠的。如果你這麼問，對方一般都會說聽到了，或者理解了。
　因為沒人願意承認自己溜號了，或者是沒聽懂。
　我們可以學習交通管制員，交通管制員會讓領航員複述自己的話，
　以確保領航員接收到了他們的信息。
　如果你覺得讓對方重複你的話，會讓對方不舒服，你可以讓他評價一下你說的話。
　比如，你給對方佈置了一個任務，你就可以問對方，
　完成這個任務時，哪一步是最困難的、最容易的，或者是最複雜的。
2. 重新命名
　當交流遇到障礙時，改個名字、換個說法，可能就會幫你解決問題。
　有時候，當你把你想要的東西改一下名字，你就能輕而易舉地得到它。
　比如，你的對手不願意'重新談'合同。那如果我們把它說成'合同的增補'呢？
　只要這是一個正確的近義詞而且沒有改變原意就行。
3. 重新構築
　在交流的時候，難免會陷入爭論。這時候，想要找到解決辦法，
　你可以把任何特別關注的點當成一個疑問，而不是麻煩，對它們進行重新構築。
　疑問能讓溝通互相做出讓步，因為疑問意味著你給對方一些選擇，留出空間。
　疑問同時也能保護作為提問者的你，讓你避免處理錯誤信息或者是假設的可能性。
　不要說“某某是錯的”，而要說“你的意思是這個嗎？”，或者是“我這樣理解對嗎？”
　不要問別人：“我能和你說一分鐘話嗎？”因為這句話可能意味著矛盾或者麻煩，
　最好這樣問：“你能幫我一個忙嗎？”盡可能用最好的詞來表達，對方的反應就會更積極。

❤內參－蓋茨夫婦怎樣處理事業上的分歧

出處：蓋茨夫婦怎樣處理事業上的分歧


比爾·蓋茨的妻子梅琳達·蓋茨擔任蓋茨基金會的主席，比爾·蓋茨會和她一起工作。

在今年的年度公開信裡，蓋茨夫婦回答了關於蓋茨基金會最常被問到的10個問題。

他們也談到了兩個人在有分歧時該怎麼辦。微信公號“比爾·蓋茨”刊登了這封公開信。

梅琳達·蓋茨說，比爾·蓋茨和她有兩個優勢。首先是他們的基本價值觀相同。

在他們的婚禮上，比爾·蓋茨的父母曾經送給他們一座雕像，

雕像中兩隻小鳥肩並肩地凝望著地平線，這座雕像現在還放在他們的房子前面，

梅琳達總會想到這個雕像，本質上他們兩個也都望著同樣的方向。

其次，梅琳達認為比爾·蓋茨思想開明、善於傾聽，願意被他人話語觸動。

當梅琳達講述自己的所見所聞時，他能夠用心感受，

他也可能會讓梅琳達去收集數據用於評估，

但是不會懷疑梅琳達的經歷是否真實，判斷是否可靠。

比爾·蓋茨事業重心剛從微軟轉向蓋茨基金會時習慣掌管一切，

而在家一直照顧孩子的梅琳達·蓋茨剛剛投身蓋茨基金會時，她感到了彼此之間的差距。

開會時梅琳達自己沉默不語，而比爾·蓋茨口若懸河，與人見面時他們只看比爾，

可能不看梅琳達。但在蓋茨基金會的工作中，梅琳達與比爾·蓋茨是平等的伙伴，

他們慢慢學會了在家給彼此提出意見，談一談工作中何時沒有做到平等夥伴這一點。


比爾·蓋茨同樣也認為共同的價值觀是他們的優勢，

就是在大事上能達成共識，偶爾的分歧都是策略上的。

比爾·蓋茨說自己做公眾人物時間更長，又是男性，

有很多人就以為重大決策都由他來做出，其實情況從來不是這樣。

有些人還認為梅琳達在他們的共同事業也就是蓋茨基金會中代表著感性的一面，

是情感核心，但是比爾·蓋茨認為自己比大家所想的更感性，

而梅琳達也比大家所想的更善於分析。

在自己對某件事熱情高漲的時候，梅琳達能幫他認清現實。

梅琳達也能讓他能明白什麼時候可以給團隊施壓，什麼時候需要慢慢來。

總之，他們都認為伴侶的含義有兩層：既是生活伴侶，也是工作伴侶。

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摘要：
梅琳達·蓋茨說，比爾·蓋茨和她有兩個優勢。首先是他們的基本價值觀相同。
其次，梅琳達認為比爾·蓋茨思想開明、善於傾聽，願意被他人話語觸動。
當梅琳達講述自己的所見所聞時，他能夠用心感受，
他也可能會讓梅琳達去收集數據用於評估，
但是不會懷疑梅琳達的經歷是否真實，判斷是否可靠。