❤內參－管理：優秀經理人怎樣培養員工

出處：管理：優秀經理人怎樣培養員工


給下屬提供足夠的指導，幫員工取得進步，是很多公司的主管都會做的事情。

為了了解如何更好地培養員工，高德納諮詢公司的研究人員，

調研了不同行業的7300名員工和經理人，還訪談了300多名高級主管。

他們想知道最優秀的經理人做了哪些事情來培養員工。

公眾號“家族企業雜誌”介紹了這項研究成果。


首先，在調研的過程中，研究人員得到了四種獨特的指導風格。
第一種是教師經理人，

他們用自己的經驗給員工反饋，親自指導員工發展。


第二種是全面指導型經理人，

他們會給員工提供持續的指導，也很了解員工的發展情況，

並且把指導員工當成自己日常工作的一部分。


第三種是連結型經理人，

他們在指導的時候，如果是自己擅長的領域，會給出很明確的反饋，

如果是他不擅長的領域，他們會把員工推薦給更適合指導員工的人。

他們會花更多的時間來評估員工的技能、需求和興趣，

而且他們很清楚，很多技能最好由其他人來指導，而不是自己指導。

第四種是啦啦隊經理人，

他們會採取自由放任的方式，給員工正向的反饋意見，讓員工自己成長發展。

這類經理人願意幫員工，但不那麼積極主動。

研究人員發現，不管是哪個行業，這四種類型的經理人都很平均，

啦啦隊經理人稍微多一些，教師經理人稍微少一些。

但這個研究的重點不是這幾種類型的分佈，而是不同的指導風格對員工的影響。



首先，研究人員發現，指導時間長短和員工績效之間，幾乎沒有太大的相關性。

其次，全面指導型經理人指導的員工，績效比其他類型的經理人指導的員工要差。

研究人員認為主要有三個原因。

一是持續的反饋意見，可能讓員工負荷過大。

二是他們不太了解員工需要哪些技能，往往給出的指導不是員工真正的需求；

三是他們過於專注在親自指導員工，導致沒有註意到自己專業知識的局限，

甚至會提供一些錯誤的指導。


最後，

研究人員發現，連結型經理人是這四種類型中效果最好的，

這類經理人的員工更可能有高績效。

拿體育來比喻，這類經理人就好像職業網球選手的教練，

他會找其他專家來幫選手進行重量訓練，

或者是找專業人員來教選手發球、高吊球等專門的技能，而不是自己什麼都教。

而且，就算是找了專業人員，教練也會深入參與，從中協調，並且監測選手的進步情況。

所以，研究人員建議，企業主管可以學習這種方法，提出正確的問題，

給員工提供量身打造的反饋意見，協助員工跟能幫助他們的同事建立關係。

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摘要：
1. 教師經理人
　他們用自己的經驗給員工反饋，親自指導員工發展。
2. 全面指導型經理人
　他們會給員工提供持續的指導，也很了解員工的發展情況，
　並且把指導員工當成自己日常工作的一部分。
3. 連結型經理人
　他們在指導的時候，如果是自己擅長的領域，會給出很明確的反饋，
　如果是他不擅長的領域，他們會把員工推薦給更適合指導員工的人。
4. 啦啦隊經理人，
　他們會採取自由放任的方式，給員工正向的反饋意見，讓員工自己成長發展。
　這類經理人願意幫員工，但不那麼積極主動。
研究人員發現，
連結型經理人是這四種類型中效果最好的，這類經理人的員工更可能有高績效。
拿體育來比喻，這類經理人就好像職業網球選手的教練，
他會找其他專家來幫選手進行重量訓練，
或者是找專業人員來教選手發球、高吊球等專門的技能，而不是自己什麼都教。
而且，就算是找了專業人員，教練也會深入參與，從中協調，並且監測選手的進步情況。

❤內參－貝佐斯：建立高標準的4個要素

出處：貝佐斯：建立高標準的4個要素


從1997年開始，亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯每年都會寫一封致股東信，

來介紹公司的業績和自己經營公司的理念。

在今年的致股東信裡，貝佐斯重點講述了他對亞馬遜要設立“高標準”的想法。

虎嗅網翻譯了這封信的內容。


貝佐斯談到了高標準的重要性。如今用戶的期望值在不斷提高，

領先這種期望就需要結合多方面的努力，其中之一就是高標準。

他指出，高標准設立應該有4個要素：

“可傳授，針對特定領域，你認可它們，明確設立符合實際期望的範圍。”

貝索斯解釋了其中的三個要素：

首先，高標準是可傳授的。

貝佐斯認為高標準是可傳授的也可以學到的，

高標準有傳染性，把新人帶進一個高標準的團隊，他們很快就會適應。

反之，低標準佔了上風，它也將迅速蔓延。

雖然親身實踐是實施高標準的好途徑，

但貝佐斯相信闡明一些高標準的核心原則能加快學習的速度。

其次，高標準是針對特定領域的。

貝佐斯相信必須在每個領域單獨學習高標準。

他說，在創建亞馬遜之初，他在業務開發、客戶關懷以及員工招聘方面設立了高標準，

但是在操作中沒有設立高標準，比如如何解決問題、如何消除底層缺陷、

如何檢查流程等等。在任何領域建立高標準，高標準並不會自動延伸到其他領域。

再次，識別出範圍。

貝佐斯認為，

要達到高標準，你必須能夠識別出那個領域中什麼是好、什麼是不好。

第二，你的期望必須具有現實性，對實現目標的難度心中有數。


貝佐斯舉了兩個例子，

第一個例子是他的朋友學習倒立的故事。

他的朋友首先報名了一個瑜伽工作室的倒立班，

但是練習一段時間後並沒有得到想要的結果，於是她又請了一名專業教練。

那位教練告訴她：“大多數人認為，如果努力練習，大約兩週就能掌握倒立。

但事實是，你需要每天練習、持續大約六個月才能掌握。

如果你以為兩週就夠了，你很快就會放棄。”

另外一個例子是亞馬遜內部的例子。

在亞馬遜召開會議時，與會者並不允許做PPT而是需要用一份寫就的備忘錄來向大家匯報。

作為聽眾，一流的備忘錄和平常備忘錄之間的差異很容易分辨，他們一下子就能分出來。
貝佐斯說，

其實備忘錄有問題並不是因為作者無法識別出高標準，而是期望有誤：

他們錯誤地認為一份高標準的、六頁的備忘錄可以在一兩天甚至幾小時內寫完，

而實際上，它可能需要一個星期或更長時間。

寫一份高標準的備忘錄也並不需要成為一個技巧熟練的作家，

貝佐斯認為可以藉助團隊和他人的力量。

他說：“足球教練不需要上場踢球，電影導演也不需要親自表演。

但他們都懂得什麼是高標準，並把切實可行的期望告訴其他人。

即使在寫六頁備忘錄的例子中，也需要團隊合作。團隊裡有人具有這種能力，但未必是你。”

以上就是貝佐斯對亞馬遜要設立高標準的看法。

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摘要：
高標准設立應該有4個要素：
可傳授，針對特定領域，你認可它們，明確設立符合實際期望的範圍。
1. 可傳授
2. 針對特定領域
　貝佐斯創建亞馬遜之初，他在業務開發、客戶關懷以及員工招聘方面設立了高標準，
　但是在操作中沒有設立高標準，
　比如如何解決問題、如何消除底層缺陷、如何檢查流程等等。
　在任何領域建立高標準，高標準並不會自動延伸到其他領域。
3. 識別出範圍
　你必須能夠識別出那個領域中什麼是好、什麼是不好。
4. 你的期望必須具有現實性，對實現目標的難度心中有數。
　例如，
　貝佐斯一個朋友首先報名了一個瑜伽工作室的倒立班，
　但是練習一段時間後並沒有得到想要的結果，於是她又請了一名專業教練。
　那位教練告訴她：“大多數人認為，如果努力練習，大約兩週就能掌握倒立。
　但事實是，你需要每天練習、持續大約六個月才能掌握。
　如果你以為兩週就夠了，你很快就會放棄。
　另外一個例子是亞馬遜內部的例子。
　在亞馬遜召開會議時，與會者並不允許做PPT而是需要用一份寫就的備忘錄來向大家匯報。
　作為聽眾，一流的備忘錄和平常備忘錄之間的差異很容易分辨，他們一下子就能分出來。
　其實備忘錄有問題並不是因為作者無法識別出高標準，而是期望有誤：
　他們錯誤地認為一份高標準的、六頁的備忘錄可以在一兩天甚至幾小時內寫完，
　而實際上，它可能需要一個星期或更長時間。

❤內參－如何用“任務思維”發現商機

出處：方法：如何用“任務思維”發現商機

在《與運氣競爭：關於創新與消費者選擇》這本書中，

作者分享了一種打造產品的新思路，即“任務思維”。

本書一共有四位作者，

主要作者克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是“顛覆性創新”這一理念的首創者，

所謂的“顛覆性創新”，就是把曾經非常昂貴和復雜的產品，變得簡單且便宜。

它有兩個類型， 其一是鎖定現有產品沒有服務到的顧客群體，從而產生新的市場，

其二是服務現有產品市場上的低端消費者。

克萊頓的代表作是《創新者的窘境》和《創新者的解答》。

在《與運氣競爭》這本書中，克萊頓認為，

創新中最為重要的一條原則就是找到消費者做出選擇的原因，

找出消費者買東西是為了完成怎樣的“任務”。克萊頓以此提出了“任務理論”。


所謂的“任務理論”是指，消費者看似是選擇一款產品，

其實是在“僱用”這款產品來完成某項特定的任務。

書中舉了一個例子，早上九點鐘公路邊售賣的奶昔之所以被購買，

是為了幫助上班族完成開車時需要補充能量的任務。

也就是說，消費者想要的並不是一個產品，而是用這個產品去完成一個“任務”。

 “任務”的內涵大於“需求”的內涵，幫助消費者完成“任務”，

除了從功能性需求出發之外，還要考慮消費者的社會性需求和情感性需求。


克萊頓提出了用“任務思維”挖掘商機的四個方法：

第一，尋找自己生活中的任務。

舉個例子來說，可汗學院的創始人薩爾曼·可汗，

因為自己的小表妹跟不上學校數學老師的上課進度，可汗只好親自教她，

用最通俗易懂的語言講解數學課程，

並錄製成視頻放在視頻網站YouTube上供小表妹隨時觀看。

沒想到，可汗那畫面不清晰、音質糟糕的“不專業”視頻，

竟然在網上火了，吸引了許多學生觀看。
原來，其他的教學視頻枯燥又乏味，而可汗錄製的視頻輕鬆且活潑。

由此，可汗發現了商機，創辦了可汗學院。

如今，世界上有幾百萬的學生通過可汗學院以自己的步調進行在線學習。

因此，想要尋找到商機，可以從自身著手。

如果某件事對自己很重要，極有可能對別人也很重要。

第二，在“不消費”領域尋找機遇。

 “不消費”的領域是指，消費者因為找不到任何能夠滿足需求的產品而無法進行消費。

金佰利公司就是因為發現了“不消費”領域，從而找到了商機。

金佰利原本是一家專門做老年人紙尿褲的公司。

但公司了解到，18歲以上的女性中竟有高達1/3的人也有不同形式的大小便失禁問題，

然而絕大多數的人都不使用紙尿褲。

這些人之所以“不消費”，是出於羞恥感和焦慮感，

所以她們寧願不出門也不願意使用紙尿褲。

金佰利公司意識到，這個“不消費”領域裡蘊含商機。

有了這一認識，金佰利全力研發新的材料和技術，

生產出了與普通內褲在外觀和質感上一致的產品。

這些產品推出的第一年就贏得了尼爾森顛覆性創新大獎，並帶來了6000萬美元的銷售額。


第三，考慮自己有哪些不想做的事情。

早晨起床，你發現孩子感冒了，你想送孩子去醫院，

可上午必須趕到辦公室開會，只好給醫生朋友打電話諮詢，

醫生朋友告訴你沒有經過診斷不能亂開處方藥。你只好心急火燎地趕到公司開會。

開完會，又趕回家把孩子帶到了醫院，到了醫院，你要排隊、拿藥，經歷一個焦灼的過程。

的確，每個人都有不想做的事情(掛號時間太長)，比如去醫院看病。

而哈佛商學院的一位畢業生從中看到了商機，創辦了“一分鐘診所”，

成為“便捷診所”行業的先行者之一。有時候，自己不想做的事情，

也是別人不願意做的事情，那麼幫助人們完成這個任務，或許就是一次成功的創業。


第四，找出產品不同尋常的用途。

起初，小蘇打被推向市場，是為了幫助消費者完成烘焙的任務。

後來，生產小蘇打的公司發現，消費者購買小蘇打的原因多種多樣，

有人把它加入洗衣液中，有人把它加進藥膏中，還有人把它灑到地毯上或者是放進冰箱裡。

小蘇打公司意識到，除了傳統烘焙外，小蘇打還可以有其他的用途。

由此，小蘇打公司想出了一個以任務為核心的銷售策略。隨後，洗衣液、

地板清潔劑、空氣清新劑、除臭劑等一系列產品上市，給公司帶來了滾滾財源。

總之，“任務思維”帶給人們的是“任務視角”，從這個視角出發，

或許就可以發現那些被忽略了的新商機。希望這個分享對你能有啟發。


本期文章參考來源：《與運氣競爭：關於創新與消費者選擇》

（Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice），

作者：克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen） ，哈珀柯林斯出版社（HarperCollins）。

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摘要：
1. 尋找自己生活中的任務
　舉個例子來說，可汗學院的創始人薩爾曼·可汗，
　因為自己的小表妹跟不上學校數學老師的上課進度，可汗只好親自教她，
　用最通俗易懂的語言講解數學課程，
　並錄製成視頻放在視頻網站YouTube上供小表妹隨時觀看。
　沒想到，可汗那畫面不清晰、音質糟糕的“不專業”視頻，
　竟然在網上火了，吸引了許多學生觀看。
　原來，其他的教學視頻枯燥又乏味，而可汗錄製的視頻輕鬆且活潑。
　由此，可汗發現了商機，創辦了可汗學院。
2. 在“不消費”領域尋找機遇
　18歲以上的女性中竟有高達1/3的人也有不同形式的大小便失禁問題，
　然而絕大多數的人都不使用紙尿褲。
　這些人之所以“不消費”，是出於羞恥感和焦慮感，
　所以她們寧願不出門也不願意使用紙尿褲。
　金佰利公司意識到，這個“不消費”領域裡蘊含商機。
　有了這一認識，金佰利全力研發新的材料和技術，
　生產出了與普通內褲在外觀和質感上一致的產品。
　這些產品推出的第一年就贏得了尼爾森顛覆性創新大獎，並帶來了6000萬美元的銷售額。
3. 考慮自己有哪些不想做的事情
　每個人都有不想做的事情(掛號時間太長、要請假)，比如去醫院看病。
　而哈佛商學院的一位畢業生從中看到了商機，創辦了“一分鐘診所”，
　成為“便捷診所”行業的先行者之一。有時候，自己不想做的事情，
　也是別人不願意做的事情，那麼幫助人們完成這個任務，或許就是一次成功的創業。
4. 找出產品不同尋常的用途
　生產小蘇打的公司發現，消費者購買小蘇打的原因多種多樣，
　有人把它加入洗衣液中，有人把它加進藥膏中，
　還有人把它灑到地毯上或者是放進冰箱裡。
　小蘇打公司意識到，除了傳統烘焙外，小蘇打還可以有其他的用途。
　由此，小蘇打公司想出了一個以任務為核心的銷售策略。隨後，洗衣液、
　地板清潔劑、空氣清新劑、除臭劑等一系列產品上市，給公司帶來了滾滾財源。