❤內參－成功：運氣之外的其他原因

出處：成功：運氣之外的其他原因


《金融時報》的一篇文章介紹了最近出版的一本書：

《財富精英》（The Wealth Elite)。這本書的作者齊特爾曼（Rainer Zitelmann）

採訪了45位白手起家的富豪，以探尋他們成功背後的深層次原因。
並不讓人意外，這些人都宣稱，成功要感謝運氣，就像此前很多研究、

以及很多采訪中出現過的那樣。比如，比爾·蓋茨就把自己的成功歸結為“我那時運氣好”；

扎克伯格也說過，僅憑努力和好創意並不夠，“你還得運氣好”。

齊特爾曼分析說，

大部分富人認為自己的成功是因為運氣好，

其實有一個原因是，他們希望這樣說可以不那麼招人恨，

“說我有過好運氣，遠比說我比你聰明，中聽得多。”
光靠運氣顯然不能解釋財富的創造。

舉一個反面的例子就可以證明：中彩票的人可以說是全憑運氣好發的財，

可惜這些人通常會在幾年內就因為揮霍而失去財富。齊特爾曼相信，顯然還有其他原因。

他的研究結論是：

“人人都有走運的時刻，但財富創造者知道如何識別這一時刻，並利用它做點什麼。”

抓住運氣，並且利用自己的運氣，需要一個人具備兩個特徵。
第一個特徵是，推銷能力。

齊特爾曼的研究發現，

這些富人都有很強的推銷能力，非常擅長把自己的想法推銷出去，

無論是推銷給個人，還是給大公司。麥當娜的經紀人就說過：

“麥當娜的身價並不是什麼非凡音樂天賦的產物，也不是運氣或巧合；

而要歸功於一種出色的自我定位與推銷能力。”
第二個特徵是 ，應對挫折的能力。

齊特爾曼發現，

那些白手起家的富豪，往往對挫折的承受能力更強，而且更願意從自己身上找原因，

​​“大多數人習慣將不如意歸咎於他人；富人則會自我問責。”

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摘要：
大部分富人認為自己的成功是因為運氣好，
其實有一個原因是，他們希望這樣說可以不那麼招人恨，
“說我有過好運氣，遠比說我比你聰明，中聽得多。”
而人人都有走運的時刻，但財富創造者知道如何識別這一時刻，並利用它做點什麼。
抓住運氣，並且利用自己的運氣，需要一個人具備兩個特徵。
1. 推銷能力
　這些富人都有很強的推銷能力，非常擅長把自己的想法推銷出去，
　無論是推銷給個人，還是給大公司。麥當娜的經紀人就說過：
　“麥當娜的身價並不是什麼非凡音樂天賦的產物，也不是運氣或巧合；
　而要歸功於一種出色的自我定位與推銷能力。”
2. 應對挫折的能力
　那些白手起家的富豪，往往對挫折的承受能力更強，而且更願意從自己身上找原因，
　​​“大多數人習慣將不如意歸咎於他人；富人則會自我問責。”

內參－心理：警惕四種消極的認知思維模式

出處：心理：警惕四種消極的認知思維模式


樂觀的重要性正在被越來越多的人注意到。

無論是在現實生活裡，還是在日常的工作中，樂觀都在成為一項受歡迎的品質。

而且，有些研究真的證明，樂觀主義會同工作的成果有關聯。

比如，大都會人壽保險公司就曾做過一項研究，研究的對像是公司新入職的保險銷售人員。

結果發現，那些在樂觀精神上得分更高的銷售員，

會在入職的第一年，多賣出35%的人壽保險。

但是，問題是，不是所有人都是天生的樂觀主義者。該如何讓自己變得樂觀呢？

關鍵之一在於，不要讓自己停留在消極心態和悲觀情緒上。

梅奧診所（Mayo Clinic）就曾經總結出，消極心態，包括了四種認知思維模式。

梅奧診所是美國非常知名的一家醫院，

它曾經多次在《美國新聞和世界報導》的醫院排名中位列第一。

這四種消極的認知思維模式是：
第一，過濾，指的是在心理層面，把自己可以受到鼓舞的方面給過濾掉。

也就是說，更容易去注意事情壞的一面，但卻過濾掉了好的一面。

第二，個人化，指的是，當一些壞事發生時，把它理解為是針對自己的，

或者全都由於自己的原因，因此表現出自責行為。

第三，小題大做，指的是，在任何情況下，都預期可能會發生最糟糕的後果。

第四，極端化，指的是，把任何不完美的事件，都定義為一次巨大的失敗。


這四種認知思維模式會讓一個人陷入悲觀不可自拔。

而要想變得樂觀，就要小心提防，讓自己不要停留在這些消極的思維模式上。



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摘要：
有四種消極的認知思維模式：
1. 過濾
　在心理層面，把自己可以受到鼓舞的方面給過濾掉。
　也就是說，更容易去注意事情壞的一面，但卻過濾掉了好的一面。
2. 個人化
　當一些壞事發生時，把它理解為是針對自己的，
　或者全都由於自己的原因，因此表現出自責行為。
3. 小題大做
　在任何情況下，都預期可能會發生最糟糕的後果。
4. 極端化
　把任何不完美的事件，都定義為一次巨大的失敗。
這四種認知思維模式會讓一個人陷入悲觀不可自拔。
而要想變得樂觀，就要小心提防，讓自己不要停留在這些消極的思維模式上。

❤內參－方法：團隊如何更好地從反思中學習

出處：方法：團隊如何更好地從反思中學習


不管個人還是公司，每次有錯誤發生時，人們都想立刻找出原因，解決問題。

不過，戴夫·茲韋貝克（Dave Zwieback）觀察到，當人們找到原因後，

會因此而滿足，停止了追根問底，也就很難發現錯誤中值得學習的事情。

茲韋貝克多年來都負責領導軟件工程團隊，

他在《超越指責：從錯誤與成功中學習》(Beyond Blame: Learning From Failure and Success) 

這本書裡，分享了三個幫你從反思中學習的技巧。

網站“首輪資本評論”（ First Round Review ）介紹了書中的部分內容。

首先，反思不僅是為了找出問題，也是學習改善的機會。

人們往往會在一個項目結束之後才去反思過程中發生的問題，

茲韋貝克認為，這時候所有事情都做完了，

人們反思只是為了找出是誰導致了問題發生，而不是“可以從問題中學到什麼”。

而且，這樣也會限制人們學習，“失敗發生的頻率不足以讓我們迅速成長”。
他建議，每次將工作完成到一個階段時，就應該進行反思和檢討，

即便得到了好的結果，也要去研究是什麼導致它能夠成功，之後才能讓事情越做越好。


第二，建立完整的“時間軸”，避免產生“事後偏見”。

茲韋貝克認為，

我們在反思的時候，需要一個“時間軸”，把事件發生的先後順序先搞清楚。

建立時間軸，需要匯集團隊所有成員的意見，也要記錄下當時發生了什麼，

幫助人們反思時能夠回到事情發生的當下。茲韋貝克的做法是，

先請團隊成員說明當時發生了哪些事，同時也要求他們不要做出解釋；

接著，請他們說明自己在什麼時候，知道了哪些信息；

最後，再請他們說明對不同階段發生的事情的理解。
在這個過程中，要注意避免使用“我們當初其實可以”、“如果”等詞句。

茲韋貝克提醒說，建立時間軸的時候，

要專注在問題如何發生，而不是為什麼發生。

因為，詢問“如何發生”能夠找出導致成功或失敗的條件，

執著於“為什麼”會讓我們糾結於偏見。

第三，公開反思的結果。

通過時間軸，了解了事情的前因後果之後，可以為反思做一個總結。

總結的第一步，是要確定哪些項目需要改善，

給它們排出優先順序，然後找到相應的人員，專注地討論各個需要執行的事項。

反思的結果讓越多人知道越好，

這樣就能在團隊中建立起從成功或失敗中學習的文化，而不是互相推諉指責。

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摘要：
1. 反思不僅是為了找出問題，也是學習改善的機會
　人們反思只是為了找出是誰導致了問題發生，而不是“可以從問題中學到什麼”。
　而且，這樣也會限制人們學習，“失敗發生的頻率不足以讓我們迅速成長”。
　建議每次將工作完成到一個階段時，就應該進行反思和檢討，
　即便得到了好的結果，也要去研究是什麼導致它能夠成功，之後才能讓事情越做越好。
2. 建立完整的“時間軸”，避免產生“事後偏見”
　先請團隊成員說明當時發生了哪些事，同時也要求他們不要做出解釋；
　接著，請他們說明自己在什麼時候，知道了哪些信息；
　最後，再請他們說明對不同階段發生的事情的理解。
　在這個過程中，要注意避免使用“我們當初其實可以”、“如果”等詞句。
　建立時間軸的時候，要專注在問題如何發生，而不是為什麼發生。
　因為，詢問“如何發生”能夠找出導致成功或失敗的條件，
　執著於“為什麼”會讓我們糾結於偏見。
3. 公開反思的結果
　反思的結果讓越多人知道越好，
　這樣就能在團隊中建立起從成功或失敗中學習的文化，而不是互相推諉指責。