出處:怎樣通過“工作期望值”發揮領導力
周憶是IBM大中華區總裁、首席營銷官,
第四步,驗收期望值,達到正向激勵效果。
Step 1:鼓勵下屬設立自我工作期望值。
自我工作期望值就是為自己設定工作目標,
也包括對工作相關的職位、職稱、薪資、回報等的設定。
設立工作期望值的人在工作中比較主動,甚至有進攻性。
而那些對人生目標和工作目標不明確的人,屬於“摸著石頭過河”,
他們總是在忙,而“忙”也成為了他們逃避設立期望值的理由。
Step 2:領導制訂對下屬的期望值。
Step 3:面談。
與下屬就工作期望值進行深入面談,是期望值發揮激勵作用最關鍵的一環,
是領導力呈現化學反應的最重要一步。
在進入面談時,領導要讓下屬敞開心扉,打消下屬的顧慮。
然後,領導要把自己對下屬的期望跟下屬的個人期望整合到一起。
Step 4:驗收期望值,達到正向激勵效果。
作為領導,要把握好期望值“驗收”步驟給下屬帶來的心理影響,
要達到正向激勵效果,而不是消極後果。
周憶是IBM大中華區總裁、首席營銷官,
她在公眾號“長江商學院”寫文章談了自己對領導力的看法。
周憶認為,領導力是公司意志的傳遞能力和目標的達成能力,
也是一種心理的博弈,要找到有效的方法,最大限度地調動起下屬個人的積極性,
讓他們既為公司的目標也為自己的目標奮鬥。
而發揮領導力可以通過“工作期望值”來實現,具體來說有以下四步。
第一步,鼓勵下屬設立自我工作期望值。
第一步,鼓勵下屬設立自我工作期望值。
自我工作期望值就是為自己設定工作目標,
也包括對工作相關的職位、職稱、薪資、回報等的設定。
設立工作期望值的人在工作中比較主動,甚至有進攻性。
而那些對人生目標和工作目標不明確的人,屬於“摸著石頭過河”,
他們總是在忙,而“忙”也成為了他們逃避設立期望值的理由。
第二步,領導制訂對下屬的期望值。
第二步,領導制訂對下屬的期望值。
領導在給下屬制定期望值的時候,要注意把每個人放到整體環境中去考慮,
個體的期望值是整體期望值的分解,並且要與整體期望值不斷相互參照。
第三步是面談。
第三步是面談。
周憶認為,
與下屬就工作期望值進行深入面談,是期望值發揮激勵作用最關鍵的一環,
是領導力呈現化學反應的最重要一步。
在進入面談時,領導要讓下屬敞開心扉,打消下屬的顧慮。
然後,領導要把自己對下屬的期望跟下屬的個人期望整合到一起。
一般來說,在工作付出上,領導的設定會高於下屬的設定,
在待遇的回報上,下屬的設定會高於領導,這也是人之常情。
在整合期望值的過程中,最大的挑戰是,
下屬的自我期望與客觀實際情況差距很大,也與領導的主觀預估差距很大。
這時領導要耐心幫下屬梳理這個期望值是如何成型的,這個過程會讓領導很精準地把握,
下屬是在哪些節點上迷失了自己,然後就可以針對癥結對症下藥。
第四步,驗收期望值,達到正向激勵效果。
工作期望值的激勵作用的最後一步,就是在預先確定的時間節點後,認真地驗收。
有時,工作期望值未必能完全實現,但是部分實現也是有價值的。
期望值能不能完全實現,既有賴於主觀的能動性,也受制於客觀環境的某些變量。
作為領導,要把握好期望值“驗收”步驟給下屬帶來的心理影響,
要達到正向激勵效果,而不是消極後果。
以上就是周憶分享的通過工作期望值來發揮領導力的方法,希望對你有啟發。
以上就是周憶分享的通過工作期望值來發揮領導力的方法,希望對你有啟發。
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摘要:Step 1:鼓勵下屬設立自我工作期望值。
自我工作期望值就是為自己設定工作目標,
也包括對工作相關的職位、職稱、薪資、回報等的設定。
設立工作期望值的人在工作中比較主動,甚至有進攻性。
而那些對人生目標和工作目標不明確的人,屬於“摸著石頭過河”,
他們總是在忙,而“忙”也成為了他們逃避設立期望值的理由。
Step 2:領導制訂對下屬的期望值。
Step 3:面談。
與下屬就工作期望值進行深入面談,是期望值發揮激勵作用最關鍵的一環,
是領導力呈現化學反應的最重要一步。
在進入面談時,領導要讓下屬敞開心扉,打消下屬的顧慮。
然後,領導要把自己對下屬的期望跟下屬的個人期望整合到一起。
Step 4:驗收期望值,達到正向激勵效果。
作為領導,要把握好期望值“驗收”步驟給下屬帶來的心理影響,
要達到正向激勵效果,而不是消極後果。