❤內參－方法：如何發現好故事

出處：方法：如何發現好故事


每個人生來都想成為領導者，而高超的講故事技能，可以幫你更好的實現領導力。

肖恩·卡拉是商業故事諮詢公司Anecdote的創始人，

他在《不會講故事，怎麼帶團隊》這本書裡說，想要講一個好故事，首先要找出好故事。

他在書裡提供了一個發現好故事的方法，叫做“搜尋印象”。


首先，你要讓自己置身於講故事的場景中。

書裡說，非正式的閒聊非常重要，

你可以在吃午飯的時候和員工聊天，或者開會的時候早到一會兒，聽大家在說些什麼。

書裡舉例說，一家在美國開設了分支機構的澳大利亞醫療設備公司對這一點兒深有體會。

這家公司駐美國的職員說，他們覺得和總部的同事有些隔膜，

因為在開電話會議的時候，只有在說正事的時候才能和對方交流，

不說正事的時候電話就會被靜音。也就是說，他們無法加入非正式的閒聊。

於是，公司在電話會議的議程上進行了改變，允許會議雙方聽到對方的閒聊。

這樣一來，兩邊職員的關係就變得融洽了。

所以，你要做的就是，用心去聽你周圍的談話，注意一下你聽到的故事屬於哪一類？

有多長？講了什麼？裡面有哪些人物？誰是主角？誰是反派？

你還要注意自己的反應，故事讓你有什麼感受？哪些地方觸動了你？

把感動你的故事記下來。這樣的故事就是有力量的故事。

美國作家、詩人馬婭·安傑盧（Maya Angelou）有句經常被引用的話：

“人們會忘記你說了什麼，也會忘記你做了什麼，

但是卻永遠不會忘記，你讓他們感受到了什麼。”


此外，一個精彩的故事，如果要用在工作裡，它還得包含一個和工作有關的啟示。

所以，在你找到一個故事的時候，

要問自己，這個故事講了什麼道理？什麼時候能用？

想清楚了這一點，你就又多了一個可以在職場講的故事了。

最後，你還可以關注自己分享故事的過程，

注意你會在什麼時候分享自己的經歷，以及聽眾有什麼樣的反應。

這樣的反饋不僅能讓你下一次講得更好，還能讓你了解故事有沒有引起共鳴。

如果你發現自己的故事很吸引人，接下來就可以迅速地判斷，它對工作有沒有啟示。

如果有，你就用筆大概記下來。以上就是找出好故事的方法，希望對你有幫助。

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摘要：
1. 讓自己置身於講故事的場景中
　你要做的就是，用心去聽你周圍的談話，注意一下你聽到的故事屬於哪一類？
　有多長？講了什麼？裡面有哪些人物？誰是主角？誰是反派？
　你還要注意自己的反應，故事讓你有什麼感受？哪些地方觸動了你？
　把感動你的故事記下來。這樣的故事就是有力量的故事。
　美國作家、詩人馬婭·安傑盧（Maya Angelou）有句經常被引用的話：
　“人們會忘記你說了什麼，也會忘記你做了什麼，
　但是卻永遠不會忘記，你讓他們感受到了什麼。”
2. 一個精彩的故事，如果要用在工作裡，它還得包含一個和工作有關的啟示。
　所以，在你找到一個故事的時候，
　要問自己，這個故事講了什麼道理？什麼時候能用？
　想清楚了這一點，你就又多了一個可以在職場講的故事了。
　最後，你還可以關注自己分享故事的過程，
　注意你會在什麼時候分享自己的經歷，以及聽眾有什麼樣的反應。
　這樣的反饋不僅能讓你下一次講得更好，還能讓你了解故事有沒有引起共鳴。
　如果你發現自己的故事很吸引人，接下來就可以迅速地判斷，它對工作有沒有啟示。
　如果有，你就用筆大概記下來。

❤內參－知識的錯覺：如何才能做出更好的決策

出處：知識的錯覺：如何才能做出更好的決策


在昨天的音頻裡，從技術、科學、政治三個角度和你介紹了，

知識的錯覺會讓人類付出哪些代價。在《知識的錯覺》這本書裡，

作者史蒂文·斯洛曼和菲利普·費恩巴赫認為，讓人類稱霸世界的，
不是個人理性，而是知識共同體和集體思考能力，但知識共同體也會帶來一些弊端。


今天，和你說一下知識的錯覺會給人的決策帶來哪些影響，
以及在這個基礎上，我們如何才能作出更好的決策。

首先作者認為，知識的錯覺以及我們固有的思維模式，
經常讓人的理解非常膚淺，以至於讓人作出一系列不怎麼明智的決策。
書裡提出了一個概念，叫做“解釋的敵人”。
作者認為，我們大多數人其實都是“解釋的敵人”。
換句話說，我們經常不求甚解，有時候我們貌似需要進一步深入了解，才願意作出決策，
但其實我們做出的“深入了解”是非常有限的。

作者舉例說，比如一個商品創口貼，
當宣傳只有一句簡單的“泡沫填充物讓傷口更快癒合”，
很多顧客會覺得不懂，也沒有購買的興趣。
但只要多加一點說明，比如“泡沫加速了傷口周圍的空氣循環，由此達到滅菌的效果。
這使傷口癒合更快”。有了這種簡單的說明，馬上就會提高顧客的購買慾望。
但你要是再多說幾句，比如“泡沫填充物與傷口隔開，使空氣流入。
空氣中的氧氣會抑制大量細菌並消滅它們”，這時候大多數人對產品的評價反而降低了。
作者說，這就是解釋的敵人，大多數人其實根本不想知道太多。

但有些人正是利用了解釋的敵人，利用我們對細節的厭惡，來影響我們的決策。
比如護膚品廣告會承諾，用了它們的產品，可以修復DNA，讓人年輕20歲，
而不是真正告訴你有哪些臨床研究支持這個產品。但顧客反而愛買。
這種誤導性宣傳就是知識共同體的產物之一，
之所以能得逞，正是因為我們依賴共同體，甚至喜歡讓別人替自己思考。

這個例子說明了，
知識的錯覺以及生活在知識共同體中，會給我們的決策帶來麻煩。
世界太複雜了，我們沒辦法掌握全部細節，也不願意深入思考，
所以很多時候我們不是在自己做決策，而是由別人來設計選項。
作者說，
很多時候，決策所需要的知識不僅在個人的腦袋裡，很大程度上也依賴著知識共同體。


那麼，我們怎麼才能做出明智的決策呢？
作者認為，
改變自己很難，但可以通過改變環境來影響我們的決策。
一旦弄清了哪些奇怪的認知驅動著我們的行為，
就可以通過設計環境，來讓這些怪癖為我所用，而不是深受其害。
這種方法也叫做“助推法”。
比如很多人都認為捐贈器官很好，但是很少有人去花時間簽字落實。
助推法就會建議將法律改成默認情況下人人都是器官捐贈者，
你可以不捐，但是需要手動做出選擇，讓人們選擇放棄而不是選擇加入。
這個簡單的變動，讓捐贈人數大大增加。
再比如，退休儲蓄很好，但因為人們的理解程度、
重視程度、信息的獲取量等有限，辦理的人很少。
為了增加退休儲蓄，美國勞工部就鼓勵小企業為員工設立自動加入的退休金計劃，
這樣一來受惠者就多了。
知識共同體中，我們更願意聽信別人的建議，
不如就利用這一點，幫助人們做出更好的決策。


具體來說，助推法有四個建議。
第一，降低複雜度。
由於大量知識存在於共同體，而不是個人的頭腦裡，
我們在幫人做決策的時候，要降低信息的複雜度。
第二，不要試圖教育大眾，而是要給他們一些簡單易懂並且有用的決策法則。
第三，雖然可以提前給人一些建議，但是人們不善於記憶細節，
很多信息在關鍵時刻就忘記了，
所以作者說最好把人們做決策要用到的信息，在他們需要的時候給到他們。

前面這前三個都是有關社會如何為個人營造環境，
最後一個建議，是如何改善自我。
作者建議，
我們要意識到自己在理解力上的不足。
所以如果一項決策非常重要，應該停下來蒐集更多的信息，以免做後悔的決策。

作者說，了解自己的無知，能讓你腳踏實地、避免自作聰明、做了錯誤的決策。
著名對沖基金橋水投資公司的創始人瑞·達利歐曾經說過：
“我的成功，取決於我如何對待未知，我如何找到問題可能出在哪裡，
我樂於見到有人能夠同我意見相左，我會從他們的角度來審視和思考。
這幫助我作出更好的決策。”

以上就是《知識的錯覺》這本書談到的，知識的錯覺會給人的決策帶來的影響，
以及我們如何才能作出更好的決策。希望對你有啟發。


本期內容參考來源：《知識的錯覺》，作者: 史蒂文·斯洛曼 / 菲利普·費恩巴赫，中信出版社出版。



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摘要：
我們大多數人其實都是“解釋的敵人”。
換句話說，我們經常不求甚解，有時候我們貌似需要進一步深入了解，才願意作出決策，
但其實我們做出的“深入了解”是非常有限的。

作者舉例說，比如一個商品創口貼，
當宣傳只有一句簡單的“泡沫填充物讓傷口更快癒合”，
很多顧客會覺得不懂，也沒有購買的興趣。
但只要多加一點說明，比如“泡沫加速了傷口周圍的空氣循環，由此達到滅菌的效果。
這使傷口癒合更快”。有了這種簡單的說明，馬上就會提高顧客的購買慾望。
但你要是再多說幾句，比如“泡沫填充物與傷口隔開，使空氣流入。
空氣中的氧氣會抑制大量細菌並消滅它們”，這時候大多數人對產品的評價反而降低了。
作者說，這就是解釋的敵人，大多數人其實根本不想知道太多。

知識的錯覺以及生活在知識共同體中，會給我們的決策帶來麻煩。
世界太複雜了，我們沒辦法掌握全部細節，也不願意深入思考，
所以很多時候我們不是在自己做決策，而是由別人來設計選項。
很多時候，決策所需要的知識不僅在個人的腦袋裡，很大程度上也依賴著知識共同體。

那麼，我們怎麼才能做出明智的決策呢？
1. 降低複雜度
　由於大量知識存在於共同體，而不是個人的頭腦裡，
　我們在幫人做決策的時候，要降低信息的複雜度。
2. 不要試圖教育大眾，而是要給他們一些簡單易懂並且有用的決策法則。
3. 雖然可以提前給人一些建議，
　但是人們不善於記憶細節，很多信息在關鍵時刻就忘記了，
　所以作者說最好把人們做決策要用到的信息，在他們需要的時候給到他們。
4. 如何改善自我
　我們要意識到自己在理解力上的不足。
　所以如果一項決策非常重要，應該停下來蒐集更多的信息，以免做後悔的決策。