❤內參－反恐部隊的組織和領導變革經驗（上）

出處：反恐部隊的組織和領導變革經驗（上）


斯坦利·麥克里斯特爾是美軍四星上將，他是美國反恐期間的一位傳奇軍人。

在2010年退役之前，斯坦利曾經擔任美軍駐阿富汗和北約國際安全援助部隊最高指揮官。

他曾經多次參與特種部隊在伊拉克和阿富汗的作戰。他麾下的部隊活捉了薩達姆。

 2006年時，也是在他的指揮下，擊斃了伊拉克基地組織的頭目扎卡維。

 2009年，斯坦利被《時代》周刊評選為年度風雲人物之一。
斯坦利將軍對美軍特種部隊做出的最重要的調整，可能會讓人感到意外。

他讓美軍在組織結構和管理上向他們的敵人，也就是基地組織學習。

用他自己的話說：“為了擊敗一張網絡，我們自己也變成了一張網絡。”

斯坦利到達伊拉克之後，發現當地的恐怖分子，

也就是伊拉克基地組織，同美軍之前面對的敵人很不同。
比如說，在西點軍校接受的教育告訴他，戰鬥部隊的標準結構，

應該是一個隸屬關係明確的組織，組織架構應該非常清晰。

同時，下級要對所有上級下達的命令都堅定執行。

軍隊是一個自上而下的控制嚴密的組織，多少年來都是如此。

但是，他在伊拉克發現，伊拉克基地組織表現出的組織特徵，卻是不斷變形的，

因此沒有一個固定的組織結構。

斯坦利說：

“基地組織的成員不但沒有標準的行動模式，甚至都沒有標準的上下級隸屬關係。

有時候我們覺得除掉了它的一個高級領導者，應該是對其整個組織造成了沉重的打擊，

讓它從此一蹶不振。每當我們有這種感覺時，它都會迅速恢復過來。”

這樣的組織，就像神話中擁有很多個頭的怪物一樣，難以殺死。

他引用網絡理論家兼軍事分析師約翰·阿爾奎拉的話說，

“在過去10年裡，基地組織出現了大約20個三號人物，

但是在一個網絡結構的組織裡，所有人都是三號人物。”

在他接受的正統的軍事教育中，

如果一個組織沒有一套可以事先規定好、並且經過無數次訓練因此非常熟練的行事方法，

也沒有明確的指揮鏈條，這樣的組織，就根本不能算是一個真正意義上的組織。

因此，它會因為缺乏權威陷入內部混亂。

但是，在伊拉克基地組織身上並沒有發生想像中的混亂和崩潰。

相反，它仍然在不斷給美軍製造麻煩。
同時，傳統的教育也告訴他，因為沒有事先規定好的規則和方法，

所以，組織的效率必然會降低。但是，伊拉克基地組織也不擔心效率這件事，

因為它獲得了另外一個優勢：效率未必高，但是卻擁有了充分的調整適應能力。

伊拉克基地組織的組織結構，

並不是條線分明的縱向架構，而是一個看上去有些混亂的網狀結構，

“這種網狀結構能夠自我壓縮、自我伸展，並且能夠演變成任何必要的形態。 ”

正是這種網狀結構，讓斯坦利將軍感慨，在美軍遇到過的對手中，

“伊拉克基地組織不是最大的，也不是最強的，

但它是一個可怕的對手，因為它可以隨心所欲地改變自己的形態。”

他甚至說，如果有記者能夠嵌入一支伊拉克基地組織的行動部隊，去觀察他們，

那麼，這個記者將會親眼見證“最為先進的組織架構方式：

整個作戰部隊的機構生態系統，完全是步調協調一致和實時自我調整的結合。”

面對這樣的對手，斯坦利將軍意識到，

以規劃、預測為基礎的管理模式，已經不再能夠應對今天的新情況。

要想戰勝這樣對手，自身也必須發生變化。
這些變化包括：
在組織結構上，不能再延續此前的條塊化組織，而是必須網絡化；
在組織目標上，不應當把追求效率放到最重要的位置，而是要獲得彈性和持續適應的能力；
在組織的文化上，要從過去強調規劃和紀律，變成強調敏捷和創新；
在組織的行動基調上，要從過去的堅定執行上司的任何指令，變成自主決策，
在同上司保持密切聯絡的同時，隨時切換自己的行動。

怎麼形成這樣的組織呢？
斯坦利將軍說，其實在美軍裡不是沒有這樣的組織。只不過，都是一個一個的小組織。 

“宏觀來看我們是僵硬的、笨重的，但我們的組成部分，海豹突擊隊也好，遊騎兵也好，

陸軍特種部隊也好，都是世界上著名的、調整適應能力最強的部隊。 ”

他要做的，是讓一個大組織仍然擁有這些小組織的靈活性和彈性。
我們先來看一下，一個小組織怎樣才能擁有靈活性和彈性。
小組織擁有靈活性的核心就是互信。

團隊成員要有互相信任，在集體行動時，能夠擁有“集體心流”。

一個小組織是怎麼養成互相信任的文化的呢？斯坦利將軍舉了著名的海豹突擊隊的例子。

獵殺本·拉登的特種部隊就是海豹突擊隊。

海豹突擊隊有一個訓練項目叫基本水下爆破訓練。

這被公認為是美軍裡面最難的測試項目之一。

每期接受訓練的160名學員裡，大約有90名都無法堅持到訓練結束。

甚至有一年，因為有大批的學員退出或者受傷，最後教官只好取消了訓練課程。

結果，那一年沒有一個學員畢業。這樣看，海豹突擊隊的訓練堪稱魔鬼訓練了。
但是斯坦利將軍說，其實很多人並不知道，

海豹突擊隊基本水下爆破訓練的目的，“不在於生產超級士兵，而在於打造超級團隊。”
雖然這項訓練對體能的要求也很高，但是，並不是高到不可思議。

比如說，這項訓練要求28分鐘內跑6.4公里，

普通人當然必須要經過訓練才能跑這麼快，但是，它並不是奧運會比賽的難度。
而且，在中途退出這項訓練的學員裡，大概也只有10%是因為體能跟不上。

相對於體能，海豹突擊隊的訓練對在隊伍裡建立互相信任的要求更高。

海豹突擊隊作為全世界最傑出的特種部隊之一，

它要求的並不是讓成員根據上級的明確命令行事，

而是隊員們能夠在一個小團體內配合無間，能夠根據實際情況調整應對。

這就要求大家必須能夠建立起高度的互相信任。
個人英雄主義會妨礙這一點。

所以，一位海豹突擊隊的教官就說，他的主要工作，

“是在一天內把個人表演的觀念從學員們的腦袋裡剔除掉。”

海豹突擊隊的教官指出，往往通過面試就可以發現哪些人會掉隊。

比如，比較自我的人在面試時會說：我想嘗試一下，我喜歡挑戰。

但是，事實上沒有人會喜歡海豹突擊隊的基本水下爆破訓練，“那是地獄”。

那些最後通過了訓練的人則會說：“我想加入海豹突擊隊，我想去海外戰鬥。”

這兩種回答看上去區別不大，但實際上可能決定結果成敗。
此外，訓練課程裡也會刻意做一些安排，

讓士兵們單靠個人去執行命令，根本沒有辦法挺過去。

斯坦利將軍說，海豹突擊隊把整個訓練過程搞得非常折磨人，

目的其實是，讓那些以自我為中心的人在過程中自動放棄，

而那些因為彼此信任，進而產生出對彼此的責任感的人，才更有可能堅持下來。

所以，“海豹突擊隊基本水下爆破訓練對於一個人身體上的磨煉，

不是在測試你的力量，而是在測試你的責任心。”
因為海豹突擊隊在執行任務時，需要面對的情況可謂錯綜複雜，

而且很難按照事先規劃好的計劃去行動。

因此，它對成員之間的緊密配合以及互相信任要求就很高。

它要求所有成員都要了解團隊的情況以及目標，

只有這樣，“大家才能對正在產生的風險作出評估，並且明白該如何跟隊友互動。”

另一個例子是美國航空航天管理局從1981年開始實行的機組資源管理。
實行機組資源管理的原因，是航空航天管理局對飛機失事事件調查之後發現，

一些災難性的飛機失事事件，是因為，航空技術發展到一定程度之後，

機上的各類機械儀器已經非常複雜，複雜到不是一個人能完全掌握。

機長的認知負擔已經大到不能再對所有問題給出解決方案，

不再能通過控制和命令的方式來管理。

但是，傳統的機組管理，仍然要求機長在飛機上控制一切、規劃一切。

航空航天管理局的機組資源管理，

想達到的目的，就是要提昇機組成員的集體動力，讓其他機組成員也參與到決策中。

 “機組資源管理措施會訓練下級以更堅決的語氣說話，

而機長則要以更溫和的語氣說話，

從而將垂直管理控制的關係變成靈活、多向的溝通型關係。”
在開始時，幾乎所有飛行員對此都非常抗拒。

他們認為，“機組資源管理就是禮儀學校和心靈雞湯。”

但是，結果表明，“禮儀學校和心靈雞湯奏效了。”
十年之後，1991年，經過調查發現，91%的機組人員認為機組資源管理很有用。

而且，航空安全係數也在不斷攀升。

麻省理工學院統計學教授兼航空安全專家阿諾德·巴尼特的研究發現，

1960年到1969年乘客乘飛機時的死亡概率是百萬分之一；

到了2000年到2007年，概率下降到兩百萬分之一。

用他的話說：“一個美國兒童如果準備上飛機，

他成為美國總統的概率都比在飛機上出事的概率要大。”

總之，小團隊內培養成員互相信任，每個人都能對決策做出貢獻，

已經在包括像特種部隊和飛機機組這樣的團隊中發揮了重要作用。

本期內容參考來源：《賦能:打造應對不確定性的敏捷團隊》；

作者：斯坦利·麥克格里斯特等；中信出版社出版。

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摘要：
要想戰勝對手，自身也必須發生變化。
這些變化包括：
在組織結構上，不能再延續此前的條塊化組織，而是必須網絡化；
在組織目標上，不應當把追求效率放到最重要的位置，而是要獲得彈性和持續適應的能力；
在組織的文化上，要從過去強調規劃和紀律，變成強調敏捷和創新；
在組織的行動基調上，要從過去的堅定執行上司的任何指令，變成自主決策，
在同上司保持密切聯絡的同時，隨時切換自己的行動。

要做的是讓一個大組織仍然擁有這些小組織的靈活性和彈性。
我們先來看一下，一個小組織怎樣才能擁有靈活性和彈性。
小組織擁有靈活性的核心就是互信。
團隊成員要有互相信任，在集體行動時，能夠擁有“集體心流”。
可以海豹突擊隊為例，海豹突擊隊有一個訓練項目叫基本水下爆破訓練。
這被公認為是美軍裡面最難的測試項目之一。
海豹突擊隊基本水下爆破訓練的目的，“不在於生產超級士兵，而在於打造超級團隊。”
相對於體能，海豹突擊隊的訓練對在隊伍裡建立互相信任的要求更高。
所以，一位海豹突擊隊的教官就說，他的主要工作，
“是在一天內把個人表演的觀念從學員們的腦袋裡剔除掉。”

❤內參－人們對“緊急的事情”有誤解

出處：人們對“緊急的事情”有誤解

在分配時間和精力的時候，

人們經常會先去處理那些看起來很緊急的事情上，而很少注意那些不緊急但更重要的事情。

為什麼一遇到緊急的事情，人們就經常犯迷糊，從而做出更糟的選擇呢？

霍普金斯大學商學院的一項研究表明，人們可能對緊急的事情有一些誤解。

界面新聞翻譯了這項研究。

研究人員通過實驗來研究人們是怎麼做決策的。

參與實驗的人要在兩個完全一樣的任務中做選擇。

第一個任務的截止時間比較短，只有10分鐘，第二個任務的截止時間長一些，有24小時。

做了第二個任務的人，會得到更多的獎勵。

重要的是，這個截止時間其實沒什麼意義，

因為這兩個任務完全一樣，並且只要3分鐘就能完成。

更短的截止時間，只是為了增加緊迫感而已。

但是，大多數人選擇了10分鐘的任務，得到了20美元的禮品卡，

而沒有選擇24小時的任務，來獲得一個25美元的禮品卡。

為什麼人們不願意做回報更高的事情呢？

之前的研究表明，當人們有很多事情要做時，

更願意做能夠快速完成的簡單任務，

那些需要花很長時間並且不緊急的事情，人們會因為太抽象和太遙遠而選擇晚一點兒去做。

但在霍普金斯大學的研究中，提供的兩項任務完全一樣。

研究人員認為，商品理論可以解釋這個行為，那就是物以稀為貴。

比如你買東西，發現某個商品庫存非常少，你就會覺得它肯定很不錯，

要嘛質量好，要嘛價格優惠。

時間也是一樣，時間不多的時候，會讓一件苦差事更有吸引力。

這時候，人就會處於高度緊張的狀態，從而做出不太明智的判斷。

那怎麼改變對緊急的誤解呢？

研究人員建議，在工作中，公司和領導者要更關注那些重要但不緊急的事。

比如，領導者可以把大項目分成一個個小任務，設置不同的截止日期來激勵團隊。

另一個方法是讓自己不那麼忙。

研究人員發現，那些覺得自己“很忙”的人，更有可能去做一些緊急但回報很低的任務。

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摘要：
研究人員通過實驗來研究人們是怎麼做決策的。
參與實驗的人要在兩個完全一樣的任務中做選擇。
第一個任務的截止時間比較短，只有10分鐘，第二個任務的截止時間長一些，有24小時。
做了第二個任務的人，會得到更多的獎勵。
重要的是，這個截止時間其實沒什麼意義，
因為這兩個任務完全一樣，並且只要3分鐘就能完成。
更短的截止時間，只是為了增加緊迫感而已。
但是，大多數人選擇了10分鐘的任務，得到了20美元的禮品卡，
而沒有選擇24小時的任務，來獲得一個25美元的禮品卡。
為什麼人們不願意做回報更高的事情呢？

那怎麼改變對緊急的誤解呢？
研究人員建議，在工作中，公司和領導者要更關注那些重要但不緊急的事。
比如，領導者可以把大項目分成一個個小任務，設置不同的截止日期來激勵團隊。
另一個方法是讓自己不那麼忙。
研究人員發現，那些覺得自己“很忙”的人，更有可能去做一些緊急但回報很低的任務。