❤內參－如何打造高效健康的工作環境

出處：如何打造高效健康的工作環境


瓦比·帕克（Warby Parker）是美國一家眼鏡垂直電商，

2015年時估值就達到了12億美元，它在北美地區開設了60多家零售店。

這家創業公司主要為用戶提供高性價比、高顏值的眼鏡產品，

除了優質產品外，他們也很重視員工的工作體驗，

認為創業公司在發展自身業務的同時，也應為員工提供高效健康的工作環境。

他們是怎麼做到這一點呢？公司聯合創始人戴夫·吉爾博（Dave Gilboa）在一次會議上，

分享了他們的做法。獵云網編譯了吉爾博的分享。


第一，員工入職。吉爾博認為，

新員工對公司文化的認識，以及是否要留下，

從入職開始就會基本確定下來，公司領導者應該在一開始就給他們留下好印象。

在瓦比·帕克，新員工會拿到辦公室地圖指南和日常工作指南。

吉爾博還建議，

制定一些歡迎新員工的氣球，放在他們的辦公桌旁邊幾個星期，

這樣不僅可以讓新員工感到親切和愉悅，

也可以讓其他員工主動與桌上有氣球的新員工聊天，增進認識。

另外，新員工的入職培訓最好由公司高層管理人員完成，而不是靠老員工或是外包出去。


第二，互動交流。

吉爾博建議，

最好每週開一次員工大會，這樣不僅能夠凝聚人心，也能夠保證信息溝通順暢。

在瓦比·帕克，

兩位聯合創始人每週都會主持員工大會，會議的內容還會在公司內部公開，

方便那些沒有參加大會的員工了解會議情況。他還建議，

對於同樣的話，公司領導一定要變著花樣說，絕對不能機械重複會議的全部內容。


第三，慶祝活動。

吉爾博提醒企業管理者，

不能因為公司規模的增長，就犧牲了日常的慶祝活動，尤其是員工自發組織的慶祝活動。

因為這種由員工自行組織的慶祝活動，更加能夠凝聚人心，起到團隊和鞏固的作用。

瓦比·帕克會記住每位員工的入職紀念日，

在員工的辦公桌旁裝飾氣球，還會讓其他員工表達祝賀；

當員工結婚或生子時，公司也會幫其慶祝。這樣，員工就能擁有更好的工作體驗。

第四，責任使命。

瓦比·帕克有個著名的“買一贈一”活動，

每售出一副眼鏡，就會給需要的人捐贈一副眼鏡。

吉爾博介紹，

很多員工願意留下來工作，一大原因就是公司的社會責任感和使命感。

瓦比·帕克

每年都會給工作滿三年的員工，提供出差兼休假的機會，

讓他們去世界各地的辦事處和實驗室參觀學習。

同時，也要與當地合作的公益夥伴見面，與那些獲得項目捐贈眼鏡的用戶見面。


第五，學習教育。瓦比·帕克

鼓勵員工不斷嘗試新鮮事物，提升自己的技能。

這家公司每年都會召開一次內部會議，

員工就以演講的方式給同事講課，分享所有自己想要分享的內容。


總之，吉爾博認為，員工和公司需要做的就是學習、成長和重複，

保證公司內部的學習和發展同步進行，公司創始人和管理層要不斷關注員工的需求，

優化員工的工作體驗，了解他們的情緒感受。

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摘要：
1. 員工入職
　新員工對公司文化的認識，以及是否要留下，
　從入職開始就會基本確定下來，公司領導者應該在一開始就給他們留下好印象。
　在瓦比·帕克，新員工會拿到辦公室地圖指南和日常工作指南。
　還會制定一些歡迎新員工的氣球，放在他們的辦公桌旁邊幾個星期，
　這樣不僅可以讓新員工感到親切和愉悅，
　也可以讓其他員工主動與桌上有氣球的新員工聊天，增進認識。
　另外，新員工的入職培訓最好由公司高層管理人員完成，而不是靠老員工或是外包出去。
2. 互動交流
　最好每週開一次員工大會，這樣不僅能夠凝聚人心，也能夠保證信息溝通順暢。
　對於同樣的話，公司領導一定要變著花樣說，絕對不能機械重複會議的全部內容。
3. 慶祝活動
　不能因為公司規模的增長，就犧牲了日常的慶祝活動，尤其是員工自發組織的慶祝活動。
　因為這種由員工自行組織的慶祝活動，更加能夠凝聚人心，起到團隊和鞏固的作用。
　例如當員工結婚或生子時，公司也會幫其慶祝。這樣，員工就能擁有更好的工作體驗。
4. 責任使命
　很多員工願意留下來工作，一大原因就是公司的社會責任感和使命感。
　可以每年都會給工作滿三年的員工，提供出差兼休假的機會，
　讓他們去世界各地的辦事處和實驗室參觀學習。
5. 學習教育
　鼓勵員工不斷嘗試新鮮事物，提升自己的技能。

❤內參－新研究：粉絲少的人更易傳播不實新聞

出處：新研究：粉絲少的人更易傳播不實新聞


麻省理工學院的科學家發現，

在社交媒體上，不實新聞的傳播速度遠遠快過真實消息，

而且活躍程度和粉絲數量低於平均水平的用戶更容易傳播不實新聞。
這項研究分析了2006年至2017年間被300萬人轉發了450萬次的12.6萬篇報導，

由6家獨立的事實核查機構確認真偽。研究結果發表在《科學》(Science)期刊上。

研究表明，在社交媒體上，不實消息被轉發的概率比真相高70%，

真實消息擴散至1500人所需的時間平均是不實消息的6倍。

我們常常指責網站或者社交媒體本身助長了不實新聞傳播，

但該研究發現，在助長不實新聞傳播上，網絡機器人的作用並不大。
研究人員指出：

“不實新聞之所以比真相傳播更廣，是因為人類更容易傳播不實新聞，而不是機器人。”

此外，麻省理工學院的研究發現，

那些在社交媒體上通常不太活躍、粉絲數量少於平均水平的用戶更有可能傳播不實新聞。

研究人員從傳播內容分析中得出結論：

不實新聞的傳播主要緣於獵奇心理。

人們更有可能轉發讓他們感到驚訝的消息，而不實新聞與真相相比往往更令人驚訝和新奇。

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摘要：
不實新聞之所以比真相傳播更廣，是因為人類更容易傳播不實新聞，而不是機器人。
不實新聞的傳播主要緣於獵奇心理。
人們更有可能轉發讓他們感到驚訝的消息，而不實新聞與真相相比往往更令人驚訝和新奇。
而那些在社交媒體上通常不太活躍、粉絲數量少於平均水平的用戶更有可能傳播不實新聞。

❤內參－如何讓大腦保持興奮，適度緊張？

出處：如何讓大腦保持興奮，適度緊張？


你有過因為熱衷於某件事而廢寢忘食的經驗嗎？

這其實是大腦感到興奮的表現，當你找到自己樂在其中的事情，

伴隨而來的興奮感可以強化大腦的專注力和能量。

哈佛大學的研究員川崎康彥專門研究大腦，

他認為讓大腦保持在興奮和緊張的狀態，可以激發大腦。

在《為何我們喜歡興奮，需要緊張》這本書裡，

川崎康彥介紹了保持興奮以及適度緊張感的練習方法。


首先，對於自己沒把握甚至害怕的事，嘗試勇於說出“我願意、我可以”。

川崎建議，

遇到沒把握的事情時，堅定地告訴自己，“害怕就是機會”。

比如，生性害羞的人，可能很怕在公開場合發表觀點，

與其認定自己不適合站在台上講話，不如去思考戰勝恐懼的方法，

找機會練習和積累，突破對自己的認知。


當你遭遇失敗時，可以寫“失敗筆記”轉換情緒。

川崎說，

失敗筆記分為兩步：寫下每天的失敗以及產生的情緒；

從別的角度回看這些失敗，然後把情緒改寫成正面的。

這樣可以慢慢改變之前定型的思考模式，

從習慣負面思考轉變為從正面角度重新審視自己所遇到的困難，

逐漸發現自己的不足之處和下一個精進的目標。

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摘要：
1. 對於自己沒把握甚至害怕的事，嘗試勇於說出“我願意、我可以”。
　遇到沒把握的事情時，堅定地告訴自己，“害怕就是機會”。
　比如，生性害羞的人，可能很怕在公開場合發表觀點，
　與其認定自己不適合站在台上講話，不如去思考戰勝恐懼的方法，
　找機會練習和積累，突破對自己的認知。
2. 當你遭遇失敗時，可以寫“失敗筆記”轉換情緒。
　失敗筆記分為兩步：寫下每天的失敗以及產生的情緒；
　從別的角度回看這些失敗，然後把情緒改寫成正面的。
　這樣可以慢慢改變之前定型的思考模式，
　從習慣負面思考轉變為從正面角度重新審視自己所遇到的困難，
　逐漸發現自己的不足之處和下一個精進的目標。

❤內參－認同感：打造精英團隊的關鍵

出處：認同感：打造精英團隊的關鍵


得到訂閱專欄“精英日課”的主理人萬維鋼在專欄裡，

介紹了《紐約時報》暢銷書作家丹尼爾·科伊爾（Daniel Coyle）的新書《文化密碼》

（The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups）。

這本書討論的是精英團隊的文化。

科伊爾調研了從矽谷創業公司到美軍的十多個成功團隊發現，

團隊認同是精英團隊的一個重要特徵。

比如，有人考察過90年代矽谷的200個創業公司，從中總結出了三種模式。

第一種是明星制，把最厲害的人招進來，以明星為中心開展工作；

第二種是專業制，招人的首要標準是看他的專業技能符不符合公司的要求；

第三種是講奉獻，招人首先看這個人是不是讚同公司的價值觀，

能不能和團隊建立強烈的感情聯繫。

結果，講奉獻的企業文化最成功。

講奉獻的團隊最後成功上市的比率比其他兩種模式的團隊要高出兩倍之多，

他們在2000年互聯網泡沫破裂之後的存活率也大大領先。

萬維鋼認為這是可以理解的，創業公司要經歷各種艱難困苦，

如果沒有凝聚力和認同感，人人都準備跳槽，很難幹成大事。

也就是說，高水平的合作，必須要有認同感。


那怎麼增加團隊的認同感呢？ 《文化密碼》這本書裡說，

首先要給人安全感，安全感又會帶來認同感，自然就能促進合作。

所以，領導的首要作用，就是給團隊提供安全感，書裡也提供了一些具體的建議。

首先，要鼓勵團隊每個人說話，讓人發揮；

其次，要認真傾聽，讓人知道自己的意見是有價值的；

第三，領導要先向員工說明自己也會犯錯，並且鼓勵員工隨時指出自己的錯誤。

其他的建議還包括，盡量選拔對團隊有認同感、有責任感的人，

堅決開除團隊中搗亂的人，以及多說感謝的話。

萬維鋼最後總結說，精英團隊做事靠的不是一兩個明星，

也不是英明神武的領導，而是所有人的高度合作，各顯身手。

而促成合作的第一步，就是由安全感帶來的認同感。

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摘要：
有人考察過90年代矽谷的200個創業公司，從中總結出了三種模式。
第一種是明星制，把最厲害的人招進來，以明星為中心開展工作；
第二種是專業制，招人的首要標準是看他的專業技能符不符合公司的要求；
第三種是講奉獻，招人首先看這個人是不是讚同公司的價值觀，
能不能和團隊建立強烈的感情聯繫。
結果，講奉獻的企業文化最成功。

那要怎麼做到第三種呢？
1. 要鼓勵團隊每個人說話，讓人發揮；
2. 要認真傾聽，讓人知道自己的意見是有價值的；
3. 領導要先向員工說明自己也會犯錯，並且鼓勵員工隨時指出自己的錯誤。
其他的建議還包括，盡量選拔對團隊有認同感、有責任感的人，
堅決開除團隊中搗亂的人，以及多說感謝的話。

❤內參－有效學習的6個方法（下）

出處：有效學習的6個方法（下）


美國國家智庫高級研究員烏爾里希•伯澤爾在他的新書《有效學習》裡

提供了一套系統的高效學習技能，包括6個策略：價值感、目標、提升、實踐、融合、反思。

昨天給你介紹了這6個策略中的前三個：價值感、目標、提升。

學習首先要找到價值感，並且要設立盡可能詳盡的階段性目標，

還要通過一些有針對性的練習打磨技巧。

今天接著和你介紹餘下的三個學習策略：實踐、融合、反思。

首先說實踐。

我們在掌握了基礎內容之後，需要把學到的知識和技能運用到實踐中去。

比如，想提升自己在公開場合的講話技巧，那就要多在各種公開場合講話鍛煉自己。

或者，你在雜誌上看到一篇文章以後，

就把這篇文章的主要觀點講給一個朋友聽，這樣做可以幫你從文章中收穫更多。

運用知識的另一個辦法就是問為什麼，這是一個產生新想法的途徑，

尤其在閱讀的過程中，問“為什麼”能幫我們從文字中獲得更多知識，

比如，為什麼作者有這樣的主張？我為什麼要相信作者？為什麼這一點很重要？

同樣，推理也有助於我們加深理解，辯論就是一種運用知識拓展技能的方式。

辯論會強迫我們進行因果論證，促使我們進行邏輯思考。這種思考正是學習活動的核心。

伯澤爾發現，給年輕學生上幾堂推理技巧課程，他們在閱讀和數學方面會取得更好的成績。

另外，嘗試教別人也是好方法。以教為學是很多學習培訓項目會採用的方法。

如果你有機會成為知乎或者一些問答項目的答主，你就會發現自己會有很多收穫。


再說一下融合。

在這個階段，我們要逐步理解各種知識內容是如何有機地結合到一起的。

伯澤爾說，

學習不僅是為了掌握一點孤立的細節或者一個步驟，我們需要掌握專業領域的體系結構。

比如這個專業知識的背後存在一個怎樣的體系？

因果關係是怎樣的？有沒有類似的情況？這些信息對我有什麼用？

怎麼融合呢？

伯澤爾認為，

一個比較好的辦法的就是做假設。

如果你正在學習生物學，那麼想一想，如果生物隨著時間的推移並沒有進化會怎麼樣？

如果你正在學文學作品，想更好地理解莎士比亞戲劇《羅密歐與朱麗葉》，

那不妨假設如果這對年輕情侶並沒死，那麼他們兩個家族之間還會繼續彼此的恩怨嗎？

有了假設，就會有相應的實驗來證實，

實驗的結果不管是對還是錯，都能讓我們更好地理解學習內容。



最後再來說反思。伯澤爾說，

在學習過程中，犯錯誤和過度自信都是很正常的情況，

所以我們需要回顧知識，重新審視自己對知識的理解。

我們在學習過程中應當常常問自己：我以為已經理解的知識真的理解了嗎？
學習活動的反思，尤其需要來自外部的檢查，畢竟人們都容易放鬆對自己的要求。

比如要善於借助同伴、同事的評估，這對我們的專業能力提高非常有幫助。

在美國空軍有一個通用的辦法，確保人們獲得集中的批評意見，

每當飛行員完成F－16戰鬥機訓練以後，整個團隊會和完成訓練任務的飛行員聚在一起，

討論所學到的知識和技能。其他組織內部也有類似的做法，

比如在政治圈裡，集體討論環節被稱為“事後檢討”；在醫院裡，這個過程叫做“匯報”。

研究顯示，如果能夠緊密跟踪學習狀況，

即使是已經達到專家水平的人，也仍然有明顯的提高。

自測是另外一種評估方法，它能讓你清楚地知道自己掌握知識的程度，

研究學習活動的專家、心理學家里甘•古隆不厭其煩地提醒學生，

要自我測驗，多做課後練習。

記日記也有助於反思、深入思考。

著名吉他手帕特•梅思尼是爵士樂吉他領域的超級巨星，

但是，梅思尼仍然會對自己的技能反复斟酌，

專門安排時間思考自我提升的方法，

每次，他都會把演出過程記錄下來，這些記錄會幫助他反思演出中的表現，

在音樂處理方面的得失。

伯澤爾說，

記錄會促進我們深入思考，這是一種改善學習活動的有效方式。

把日記當作學習日誌，可以記錄你在課堂上或者練習中好與不好的一面。

你可以寫，“今天的冰球課，我應該多練習臀部動作”，

或者“我的表演教練告訴我，聲音要更響亮”。這都有助於反思並進一步提高學習效果。


以上就是《有效學習》這本書談到的6大學習策略中的後3個，實踐、融合和反思。

希望對你有啟發。


本期內容參考來源：《有效學習》，作者：烏爾里希•伯澤爾，中信出版社出版

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摘要：
4. 實踐
　我們在掌握了基礎內容之後，需要把學到的知識和技能運用到實踐中去。
　比如，想提升自己在公開場合的講話技巧，那就要多在各種公開場合講話鍛煉自己。
　或者，你在雜誌上看到一篇文章以後，
　就把這篇文章的主要觀點講給一個朋友聽，這樣做可以幫你從文章中收穫更多。
　運用知識的另一個辦法就是問為什麼，這是一個產生新想法的途徑，
　尤其在閱讀的過程中，問“為什麼”能幫我們從文字中獲得更多知識，
　比如，為什麼作者有這樣的主張？我為什麼要相信作者？為什麼這一點很重要？
　同樣，推理也有助於我們加深理解，辯論就是一種運用知識拓展技能的方式。
　辯論會強迫我們進行因果論證，促使我們進行邏輯思考。這種思考正是學習活動的核心。
5. 融合
　學習不僅是為了掌握一點孤立的細節或者一個步驟，我們需要掌握專業領域的體系結構。
　比如這個專業知識的背後存在一個怎樣的體系？
　因果關係是怎樣的？有沒有類似的情況？這些信息對我有什麼用？
　怎麼融合呢？一個比較好的辦法的就是做假設。
　如果你正在學習生物學，那麼想一想，如果生物隨著時間的推移並沒有進化會怎麼樣？
　如果你正在學文學作品，想更好地理解莎士比亞戲劇《羅密歐與朱麗葉》，
　那不妨假設如果這對年輕情侶並沒死，那麼他們兩個家族之間還會繼續彼此的恩怨嗎？
　有了假設，就會有相應的實驗來證實，
　實驗的結果不管是對還是錯，都能讓我們更好地理解學習內容。
6. 反思
　在學習過程中，犯錯誤和過度自信都是很正常的情況，
　所以我們需要回顧知識，重新審視自己對知識的理解。
　我們在學習過程中應當常常問自己：我以為已經理解的知識真的理解了嗎？
　學習活動的反思，尤其需要來自外部的檢查，畢竟人們都容易放鬆對自己的要求。
　自測是另外一種評估方法，它能讓你清楚地知道自己掌握知識的程度。
　記日記也有助於反思、深入思考。
　記錄會促進我們深入思考，這是一種改善學習活動的有效方式。
　把日記當作學習日誌，可以記錄你在課堂上或者練習中好與不好的一面。
　你可以寫，“今天的冰球課，我應該多練習臀部動作”，
　或者“我的表演教練告訴我，聲音要更響亮”。這都有助於反思並進一步提高學習效果。

❤內參－提高開會效率的三個建議

出處：提高開會效率的三個建議


我們在職場中要開很多會，也會經常出現會議不准時開始的情況。

北卡羅萊納大學的組織學和心理學教授史蒂文·羅傑爾伯格（Steven Rogelberg）研究發現，

美國每天至少要開3700萬個會，其中多達45%的會議沒有準時開始。

羅傑爾伯格表示，開會不准時還會影響會議的質量，

如果會議晚開始不超過5分鐘，這個會議還有產生成效的可能，

但如果延後了將近10分鐘，人們就會表現出“負面社交情緒”的行為，

比如感到很煩躁，和旁邊的人小聲說話，等等。

英國《金融時報》記者皮利塔·克拉克在一篇文章中說，

有時候人們開會遲到可能是因為不太想開會。

所以文章建議，最好是採取一些方法，提高開會的效率。


首先，要限制會議的時長。

拉里·佩奇在谷歌的做法是，把一小時的會議縮短到50分鐘。

還有一些專家提倡“50、25”原則：

把1小時的會議限制在50分鐘內，把半小時的會議限制在25分鐘內。

其次，文章建議可以站著開會。站著開會的不適感會讓人們不說廢話，並且鼓勵人們早到。

最後，不要讓不相干的人參加會議。

有不相干的人參加會議，很容易讓討論變得不知所云。

文章舉例說，

喬布斯在執掌蘋果時，有一次正準備開會，忽然看到了一名他不認識的女性。

喬布斯就問這位女性她是誰。這位女性回答說，她受邀參加此次會議討論一個話題。

喬布斯告訴她，她沒必要在這兒。

就在這位女性往外走時，喬布斯繼續開會，就好像什麼事都沒發生過一樣。

文章說，雖然這種做法讓人不太舒服，但是不讓不相干的人參加會議的原則是沒問題的。


希望上面幾個有關開會的建議，能​​對你有啟發。

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摘要：
1. 限制會議的時長
　拉里·佩奇在谷歌的做法是，把一小時的會議縮短到50分鐘。
　還有一些專家提倡“50、25”原則：
　把1小時的會議限制在50分鐘內，把半小時的會議限制在25分鐘內。
2. 可以站著開會
　站著開會的不適感會讓人們不說廢話，並且鼓勵人們早到。
3. 不要讓不相干的人參加會議
　有不相干的人參加會議，很容易讓討論變得不知所云。
　例如，喬布斯在執掌蘋果時，有一次正準備開會，忽然看到了一名他不認識的女性。
　喬布斯就問這位女性她是誰。這位女性回答說，她受邀參加此次會議討論一個話題。
　喬布斯告訴她，她沒必要在這兒。
　就在這位女性往外走時，喬布斯繼續開會，就好像什麼事都沒發生過一樣。
　雖然這種做法讓人不太舒服，但是不讓不相干的人參加會議的原則是沒問題的。

❤內參－成功也會給人帶來併發症

出處：成功也會給人帶來併發症

成功是大多數人希望達成的人生目標，不過取得一定的成功後也會給人帶來一些“並發症”。

BBC英倫網的一篇文章介紹了兩位研究者的觀點。

臨床心理學家瑪麗·拉米亞（Mary Lamia）介紹，這些“並發症”包括：

成為人們幸災樂禍的對象；與同事和愛人發生衝突；

成功也會激發負面情緒，比如擔心自己的曝光量不夠充分。

另外，對於不斷追求卓越的人來說，成功的標準也會在目標實現後不斷發生變化。


英國社交公司Ninety的創始人丹·懷特（Dan White）算得上是成功人士，

但他發現，自己的目標一直在移動，剛買了保時捷，就想買法拉利，

剛買了一套房子，就開始考慮還要多久才能買到更大的房子。

在《幸福優勢》（Happiness Advantage）的作者肖恩·阿克爾（Shawn Achor）看來，

懷特的這種思維方式非常普遍，“我們關於幸福和成功的公式非常落後。

我們認為，如果達成了一個目標，並且取得了一定的成功，我們就會很開心。”

但實際上，每當人們取得了成功，大腦就會改變成功的標準，

“成功是一種挑戰，因為大腦沉迷於這種匆忙的狀態。

它投入了更多的資源來獲得更多成功，

但有的時候，卻要犧牲其他能夠帶來幸福的東西——

社會關係、安靜的時間、內心的反思和寧靜。”

阿克爾建議，

想在成功後獲得幸福，要學會關注其他事情，也就是生活中與職業成就無關的事情。

 “如果你把所有的樂趣、注意力和精力都集中在生活中的一個領域，你就會變得脆弱。”

因此，如果你在一個領域做得很好，

就應該主動進行多樣化，把精力投入到社會關係、體育鍛煉和利他主義中。

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摘要：
實際上，每當人們取得了成功，大腦就會改變成功的標準，
成功是一種挑戰，因為大腦沉迷於這種匆忙的狀態。
它投入了更多的資源來獲得更多成功，
但有的時候，卻要犧牲其他能夠帶來幸福的東西——
社會關係、安靜的時間、內心的反思和寧靜。

想在成功後獲得幸福，要學會關注其他事情，也就是生活中與職業成就無關的事情。
如果你把所有的樂趣、注意力和精力都集中在生活中的一個領域，你就會變得脆弱。
因此，如果你在一個領域做得很好，
就應該主動進行多樣化，把精力投入到社會關係、體育鍛煉和利他主義中。

❤內參－有效學習的6個方法（上）

出處：有效學習的6個方法（上）


在終身學習的時代，如何有效學習與堅持學習一樣重要。

美國國家智庫高級研究員烏爾里希•伯澤爾在他的新書《有效學習》裡，

就為我們提供了一套系統的學習技能。書裡介紹了6個策略，
可以幫我們獲得正確的學習能力和思維，成為一名高效學習者。
這6個策略（或者說是6個步驟）分別是：

價值感、目標、提升、實踐、融合、反思。下面和你分享前三個策略。


先說價值感。伯澤爾說，

如果我們本身不想學習，那就不太可能學會，更談不上精通。

所以我們必須認識到我們打算學習的知識和技能是有價值的，

而且要找到所學內容和自己的相關性。

比如，如果你想學編織，那不妨給你的戀人或者好朋友織一件毛衣。

與此同時，你還要發現這個專業的重要性。

學習活動通常就是以某種形式，展現出知識和技能的重要意義。

有一項研究，把學生分成兩組，讀同一段文字。

研究人員對其中一組的要求，就是學習一下這段文字，

對另一組的要求是發現這段文字的獨特意義。

結果，“發展獨特意義”的那組學生更專注投入，學習效果也更好。

這也說明了，不要被動學習，比如反复閱讀或者在書上劃重點，

而是要採取主動學習的策略，比如進行小測試或者尋找意義、自我解讀。


說完價值感，再看第二步：目標。

在精通某項技能的初始階段，

專注是最關鍵的，我們要搞清楚我們要學習的究竟是什麼，然後設定階段性目標。

目標一定要明確，要確立時間節點，

因為人們更容易完成一些看起來比較容易衡量的小目標。

大量研究表明，具有清晰目標的人，

比設定“好好工作”“多讀書”這樣含糊目標的人，取得的成果要好得多。

所以，設定“學跳華爾茲”這樣的目標，

不如設定“每週參加一次華爾茲課程”這樣明確的小目標。

而且在設定學習目標時，也有一個技巧，

就是把目標設定得比你平時所能掌握的程度稍微難一點，這樣效果是最好的。

既不能太難，也不能沒有難度。

比如，你想學藝術史，可能要先回顧一下自己知道的，

比如倫勃朗是荷蘭畫家，梵高是後印象派畫家，等等。

但你必須跨出舒適區，去挑戰一下更高的水平，學習才真正開始。

所以更有效的問題是要問：為什麼說路易斯·奈維爾遜是一位重要的藝術家？


伯澤爾還澄清了一個誤區。

很多人總認為，一個人學習效果的好壞主要跟智商和天賦有關，是先天決定的。

然而伯澤爾指出，在學習過程中，元認知比智力水平更重要。

元認知指的是對思考行為的思考。這對於如何設定學習目標至關重要。

伯澤爾認為，人們學習最大的問題，就是不能儘早啟動元認知活動。

我們嘗試理解未知事物的努力還不夠，對自己已經掌握的知識又過於自信。

那麼到底怎麼啟動元認知呢？我們可以把元認知進行具體化，

變成幾個引導思考的問題，比如時常問問自己，我怎麼知道自己掌握了哪些內容？

我對哪些地方還不是很理解？我有沒有辦法衡量一下自己的理解程度？

類似的問題就是在啟動你對思考的思考。

研究結果顯示，有能力管理思維過程的學生，

成績遠遠超過那些高智商的學生，

元認知對學習效果的影響佔40%，而智商方面的影響只有25%。


第三步是提升。伯澤爾特意強調，“單純的反复練習是無效練習”。

在這個階段，我們需要通過一些有針對性的練習打磨技巧，提高技能水平。

及時建立反饋機制就很重要。研究發現，

對於減肥的人來說，那些減肥效果最好的方法，不是節食、也不是去健身房、去減肥中心，

而是善於跟踪監控——監控自己吃了多少、體重多重。也就是說，隨時反饋，隨時調整。

此外，伯澤爾強調，

優化學習效果，要學會提問。

比如讀書之後嘗試問自己幾個問題，這段文字要表達的是什麼？我有什麼不理解的地方嗎？

如果不按照書中提示的方法做，會怎樣？

學會提問能幫助我們提升元認知能力，從而達到深入思考的目的。

提問比簡單重複文章，理解要更深入得多。

伯澤爾還提到了一個方法，叫做提取練習，就是從記憶裡提取信息。

在一項研究中，研究人員讓第一組實驗人員讀一個段落，連著讀4遍；

讓第二組實驗人員讀一遍後，回憶他們讀過的內容，重複3遍。

幾天以後，研究人員跟踪兩組被試者，發現第二組人掌握的內容要多得多。

也就是說，

試圖回憶信息內容，而不是反复閱讀信息內容的人，展現了更高的技能水平。

事實上，任何有效的學習過程都需要大腦主動參與，而非被動接受，

提取記憶的過程就是大腦主動參與的過程。

以上就是《有效學習》這本書介紹的學習6個策略中的前3個，希望對你有啟發。

明天的音頻，將會和你分享另外3個學習策略。

本期內容參考來源：《有效學習》，作者：烏爾里希•伯澤爾，中信出版社出版

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摘要：
有效學習的6個方法：價值感、目標、提升、實踐、融合、反思。
1. 價值感
　如果我們本身不想學習，那就不太可能學會，更談不上精通。
　所以我們必須認識到我們打算學習的知識和技能是有價值的，
　而且要找到所學內容和自己的相關性。
　比如，如果你想學編織，那不妨給你的戀人或者好朋友織一件毛衣。
　與此同時，你還要發現這個專業的重要性。
　學習活動通常就是以某種形式，展現出知識和技能的重要意義。
　“發展獨特意義”的那組學生更專注投入，學習效果也更好。
　不要被動學習，比如反复閱讀或者在書上劃重點，
　而是要採取主動學習的策略，比如進行小測試或者尋找意義、自我解讀。
2. 目標
　在精通某項技能的初始階段，專注是最關鍵的，
　我們要搞清楚我們要學習的究竟是什麼，然後設定階段性目標。
　目標一定要明確，要確立時間節點，
　因為人們更容易完成一些看起來比較容易衡量的小目標。
　大量研究表明，具有清晰目標的人，
　比設定“好好工作”“多讀書”這樣含糊目標的人，取得的成果要好得多。
　所以，設定“學跳華爾茲”這樣的目標，
　不如設定“每週參加一次華爾茲課程”這樣明確的小目標。
　而且在設定學習目標時，也有一個技巧，
　就是把目標設定得比你平時所能掌握的程度稍微難一點，這樣效果是最好的。
　既不能太難，也不能沒有難度。
　其次，人們學習最大的問題，就是不能儘早啟動元認知活動。
　我們嘗試理解未知事物的努力還不夠，對自己已經掌握的知識又過於自信。
　那麼到底怎麼啟動元認知呢？我們可以把元認知進行具體化，
　變成幾個引導思考的問題，比如時常問問自己，我怎麼知道自己掌握了哪些內容？
　我對哪些地方還不是很理解？我有沒有辦法衡量一下自己的理解程度？
　類似的問題就是在啟動你對思考的思考。
3. 提升
　“單純的反复練習是無效練習”。
　在這個階段，我們需要通過一些有針對性的練習打磨技巧，提高技能水平。
　及時建立反饋機制就很重要。研究發現，
　對於減肥的人來說，那些減肥效果最好的方法，
　不是節食、也不是去健身房、去減肥中心，而是善於跟踪監控——
　監控自己吃了多少、體重多重。也就是說，隨時反饋，隨時調整。
　再者，優化學習效果，要學會提問。
　比如讀書之後嘗試問自己幾個問題，這段文字要表達的是什麼？
　我有什麼不理解的地方　嗎？如果不按照書中提示的方法做，會怎樣？
　學會提問能幫助我們提升元認知能力，從而達到深入思考的目的。
　提問比簡單重複文章，理解要更深入得多。
　還有一種方法，叫做提取練習，就是從記憶裡提取信息。
　試圖回憶信息內容，而不是反复閱讀信息內容的人，展現了更高的技能水平。
　事實上，任何有效的學習過程都需要大腦主動參與，而非被動接受，
　提取記憶的過程就是大腦主動參與的過程。

❤內參－下午別去醫院、上午談加薪

出處：下午別去醫院、上午談加薪


生活中，我們一直要為自己的決定來選擇行動時機，

比如何時創業、什麼時候擁有一段穩定關係。

暢銷書作家丹尼爾‧平克（Daniel Pink）綜合了心理學、生物學和經濟學的研究成果，

在新書《見機：完美時機的科學秘密》（ When: The Scientific Secrets of Perfect Timing ）裡

提出，在對的時機做出對的事情，就能用較少的力氣達到最大效果。
他介紹了兩個發現。

 2011年，康奈爾大學的研究人員分析了來自84個國家、

200多萬人過去兩年在社群網站發布的5億條推文。

他們發現，

不管是哪個國家、宗教、種族，

人們的正向情緒都在上午增長，下午大幅跌落，晚上又回升。

這是因為當人們起床時，體溫相對較低，之後開始上升，

上升的溫度逐漸提高了人體的能量和警覺性，

也就拉升了我們的執行力、專注力和推理能力。

在早上到中午的這段時間，人們會越來越專注和警醒，

在中午達到高峰後，能量、精神又下降，到了傍晚才又恢復。

隨著能量和精神的起伏，人們的情緒和決策質量也會有所不同。


另一個發現來自美國杜克大學醫學中心的研究員，

他們回顧了9萬份發生麻醉不良事件的手術資料，然後發現：

在下午3點-4點間發生錯誤的比例最高，同樣的手術問題在早上9點出錯率為1%，

下午4點卻提高到4.2%；早上8點是0.3%，下午3點卻爬升到了1%。

背後的原因與人們在不同時間段的狀態有關。


平克在書裡提出幾個實用的建議：

如果你要去醫院的話，不要下午去；如果你想談加薪或面試，

最好上午去，因為主管在上午時精神好、心態比較開放，

對你提出的要求能夠更公平地思考；如果你想鼓勵員工開展一項新計劃，

可以在每個月、每週的第一天或是員工生日當天提出，這樣效果更好，

因為人們通常都會有新起點效應（Fresh Start Effect），這些時候他們更有動力做出改變。

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摘要：
在對的時機做出對的事情，就能用較少的力氣達到最大效果。
不管是哪個國家、宗教、種族，
人們的正向情緒都在上午增長，下午大幅跌落，晚上又回升。
這是因為當人們起床時，體溫相對較低，之後開始上升，
上升的溫度逐漸提高了人體的能量和警覺性，
也就拉升了我們的執行力、專注力和推理能力。
在早上到中午的這段時間，人們會越來越專注和警醒，
在中午達到高峰後，能量、精神又下降，到了傍晚才又恢復。
隨著能量和精神的起伏，人們的情緒和決策質量也會有所不同。

因此，有幾個實用的建議：
如果你要去醫院的話，不要下午去；如果你想談加薪或面試，
最好上午去，因為主管在上午時精神好、心態比較開放，
對你提出的要求能夠更公平地思考；如果你想鼓勵員工開展一項新計劃，
可以在每個月、每週的第一天或是員工生日當天提出，這樣效果更好，
因為人們通常都會有新起點效應（Fresh Start Effect），這些時候他們更有動力做出改變。

❤內參－陪伴孩子，並非時間越長越好

出處：陪伴孩子，並非時間越長越好

很多家長認為，要給孩子足夠多的陪伴，陪孩子的時間越長越好。

得到訂閱專欄“Dr.魏的家庭教育寶典”的主理人Dr.魏在專欄裡說，

雖然如今家長陪孩子的時間增加了，但並不是陪孩子的時間越長越好。

一些研究表明，重要的不是陪孩子的時長，而是質量。

比如，加拿大多倫多大學的科學家發現，

媽媽的陪伴時間和孩子未來的行為表現、情緒健康以及學業成績沒有關係。

對孩子有害的反而是媽媽不好的狀態，比如壓力大、睡眠不足、內疚和焦慮。

家長的負面情緒是很容易傳遞給孩子的，這些對孩子的發展是不利的。

那高質量的陪伴是什麼樣呢？

 Dr.魏說，

高質量的陪伴就是，保證有一段陪孩子的特殊時間，

這段時間是你跟孩子一對一相處的時間。

這時候家長不要太有目的性地教育、訓練孩子，而是要給孩子有溫度的愛，

敏感地關注他的需求，表達對他的積極想法和感受。

比如，家長可以放下手機，關掉電視電腦，全心地跟孩子互動，

讀書、聊天，或者玩玩具，也可以陪孩子出去走走。


Dr.魏說他的女兒剛學會獨自睡覺的時候，

有好幾次突然又開始要和大人一起睡，講道理也不聽。 

Dr.魏沒有責備女兒，而是好好地誘導性地問了女兒幾次，才知道女兒是關燈之後怕黑。

於是Dr.魏連著幾天在女兒房間陪著，等女兒睡了再走，慢慢女兒就能獨自睡覺了。

總之，Dr.魏表示，有時候孩子不聽話，都有他們的理由。

家長要對孩子的需求保持敏感，多聽、多看、多想。

這種敏感是滲透到每一次陪伴和每一次互動中的，

家長有針對性的及時回應就是高質量的陪伴。

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摘要：
一些研究表明，重要的不是陪孩子的時長，而是質量。
比如，加拿大多倫多大學的科學家發現，
媽媽的陪伴時間和孩子未來的行為表現、情緒健康以及學業成績沒有關係。
對孩子有害的反而是媽媽不好的狀態，比如壓力大、睡眠不足、內疚和焦慮。
家長的負面情緒是很容易傳遞給孩子的，這些對孩子的發展是不利的。

那高質量的陪伴是什麼樣呢？
高質量的陪伴就是，保證有一段陪孩子的特殊時間，
這段時間是你跟孩子一對一相處的時間。
這時候家長不要太有目的性地教育、訓練孩子，而是要給孩子有溫度的愛，
敏感地關注他的需求，表達對他的積極想法和感受。
比如，家長可以放下手機，關掉電視電腦，全心地跟孩子互動，
讀書、聊天，或者玩玩具，也可以陪孩子出去走走。

❤內參－如何活得更久、更健康

出處：如何活得更久、更健康


如何長壽、更健康，這是一個老生常談的話題，我們也都聽過很多不同的說法。

2018年2月26日出版的《時代周刊》封面文章就談到了這個話題，

題目叫做《怎麼活得更久、更好》。

《時代周刊》這組專題包含了多篇文章，從飲食習慣、信仰、運動等不同角度做了分析。

下面就和你分享一下專題裡的主要觀點。

我們先來看看世界上幾個長壽地區的人是怎麼生活的。

 《時代周刊》提到了五個世界上比較長壽的地區，並且把這些地區稱為“藍區”。

這個名字的由來是有一位長期致力於探索長壽奧秘的美國作家叫做丹·比特納，

他發現撒丁島一個村里的百歲老人特別多，就用藍筆在地圖上把這個地名圈了起來。

後來他花了十幾年時間，走遍了世界五大長壽地區，將它們統稱為“藍區”。


第一個藍區是意大利的撒丁島，這裡的食物以植物蔬菜為主，

經常保持一定的日常體力活動，維持著很好的家族親密關係，

這裡是世界上男性百歲老人最集中的地區。

第二個是日本的沖繩島，日本文化非常看重人們之間的關係，沖繩尤其如此。

沖繩地區的人都有一個很小並且聯繫很緊密的社交圈，

強大的社會支持幫當地人減弱了生活帶來的壓力。

第三個是哥斯達黎加的尼克亞，這裡的人喜歡吃大豆、南瓜和玉米，也吃大量熱帶水果。

他們也是把家庭放在首位，有著很強的社區紐帶關係。

第四個是美國的洛馬林達，他們中的大部分人是宗教信徒，

有一套共同原則，強調社區和集體。這里許多人不怎麼吃肉，吃大量的植物、穀物和堅果。

研究者認為這些特徵是這裡的人長壽的原因之一。

第五個是希臘的伊卡里亞島，這裡的人嚴格遵守地中海飲食，

吃大量水果、蔬菜、豆類、全穀物、土豆和橄欖油，

三分之一的人能活到90歲，而且通常沒有癡呆和慢性疾病。

接著，從這五個長壽地區居民的生活習慣中，我們可以總結出一些有助於長壽的因素。

首先是運動。 

2016年的一項研究發現，與不做運動的人相比，

每天運動15分鐘的老年人（當然不用做劇烈運動，快走就可以），

他們的早期死亡風險會降低22％。 

2017年的一項研究發現，即使每週只進行兩天鍛煉，也可以降低過早死亡的風險。

其次是健康的飲食。在這方面已經有很多的研究了。 

《時代周刊》這期專題特別強調了早餐的重要性。

研究者發現，長壽的老人幾乎每天都吃早餐。

此外就是要建立良好的社會關係網。

比如，前面提到的長壽地區裡，家族、社交圈對當地人的長壽起到了很重要的作用。

文章還特別提到了宗教服務和長壽的關係。

發表在2016年的《美國醫學會雜誌•內科學》的一項長達16年的研究顯示，

那些每週參加一次以上宗教服務的女性，死亡率比同齡人低了33％。這是為什麼呢？

哈佛大學流行病學教授泰勒說，這和宗教服務過程中體現出的社會支持網絡、

樂觀的態度、更好的自我控制和人生目標感等因素有關。

研究者認為，

培養這些特質甚至可能影響慢性病的發病率，人們會覺得自己不是獨自一人，

是一個更強大力量的一部分，這可以讓你有信心去處理生活中的問題，進而能減輕壓力，

降低患上高血壓、糖尿病的風險，甚至降低死亡率。

換句話說，宗教活動能給人帶來社會支持，

讓人有生活目標，這就在一定程度上緩解了人的壓力。

從這個研究我們也可以看出，良好的社會關係網確實對我們的身心健康有幫助。


以上就是《時代周刊》從世界上的長壽地區總結出的經驗，希望對你有啟發。


本期內容參考來源：“HOW TO LIVE LONGER, BETTER”，

見於《時代周刊》，2018年2月26日出版。

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摘要：
1. 運動
　2016年的一項研究發現，與不做運動的人相比，
　每天運動15分鐘的老年人（當然不用做劇烈運動，快走就可以），
　他們的早期死亡風險會降低22％。
　2017年的一項研究發現，即使每週只進行兩天鍛煉，也可以降低過早死亡的風險。
2. 健康的飲食
　特別強調了早餐的重要性，長壽的老人幾乎每天都吃早餐。
3. 建立良好的社會關係網
　那些每週參加一次以上宗教服務的女性，死亡率比同齡人低了33％。這是為什麼呢？
　哈佛大學流行病學教授泰勒說，這和宗教服務過程中體現出的社會支持網絡、
　樂觀的態度、更好的自我控制和人生目標感等因素有關。
　培養這些特質甚至可能影響慢性病的發病率，人們會覺得自己不是獨自一人，
　是一個更強大力量的一部分，這可以讓你有信心去處理生活中的問題，進而能減輕壓力，
　降低患上高血壓、糖尿病的風險，甚至降低死亡率。
　換句話說，宗教活動能給人帶來社會支持，
　讓人有生活目標，這就在一定程度上緩解了人的壓力。
　從這個研究我們也可以看出，良好的社會關係網確實對我們的身心健康有幫助。

❤內參－洞察：偷懶也能幫你實現目標

出處：洞察：偷懶也能幫你實現目標


新年已經過去了兩個多月了，你的新年目標達成了多少？

 BBC英倫網的一篇文章介紹了一種新的方式幫你設定和堅持自己的目標。

沃頓商學院市場營銷助理教授瑪麗莎·謝里夫（Marissa Sharif）認為，

要嘛成功要嘛失敗，這種二分法是完全錯誤的。

她建議，人們應該在制定目標的流程中建立“緊急例外”的機制，

在計劃日程裡特意安排一些靈活性（例如放鬆一天），

這有助於我們對達成目標保持積極性。
在她看來，過於嚴格的計劃反而會降低達成目標的概率。

一項研究要求273人使用智能手機應用統計自己一個月的步數。

第一組要求達到嚴格的目標，每天走7,000步或10,000步，每週七天都要達標；

第二組只要求達標五天或更多；

第三組針對七天的時間，設定了一個總步數目標，但可以有兩天"偷懶日"；

第四組的偷懶日則被分配到一個月內任意使用。

結果顯示，

有偷懶日的人，每周達標的天數比沒有偷懶日的人更多，他們的平均步數也更多。

謝里夫解釋，這種偷懶方法以兩種方式發揮作用。

首先，人們不願一下子用光所有的偷懶日，

在非緊急情況下浪費這種機會也會給他們帶來不好的感受；

第二，如果你的確需要使用"偷懶日"，

半途而廢的負罪感就會降低，也就不太容易放棄整體目標。

這種“偷懶”思維有助於人們堅持長期的願景。

不過這種偷懶方法也有一些局限性。

如果偷懶日太多了（例如，目標是每週去七天健身房，但卻有四天偷懶日），

人們就會濫用偷懶日，對整體目標產生影響。

或者，人們使用的偷懶日數量超過了既定計劃，他們同樣會感覺失去動力。

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摘要：
人們應該在制定目標的流程中建立“緊急例外”的機制，
在計劃日程裡特意安排一些靈活性（例如放鬆一天），
這有助於我們對達成目標保持積極性。
一項研究要求273人使用智能手機應用統計自己一個月的步數。
第一組要求達到嚴格的目標，每天走7,000步或10,000步，每週七天都要達標；
第二組只要求達標五天或更多；
第三組針對七天的時間，設定了一個總步數目標，但可以有兩天"偷懶日"；
第四組的偷懶日則被分配到一個月內任意使用。
結果顯示，
有偷懶日的人，每周達標的天數比沒有偷懶日的人更多，他們的平均步數也更多。
這種偷懶方法以兩種方式發揮作用。
1. 人們不願一下子用光所有的偷懶日，
在非緊急情況下浪費這種機會也會給他們帶來不好的感受；
2. 如果你的確需要使用"偷懶日"，半途而廢的負罪感就會降低，
也就不太容易放棄整體目標。
　這種“偷懶”思維有助於人們堅持長期的願景。
不過這種偷懶方法也有一些局限性。
如果偷懶日太多了（例如，目標是每週去七天健身房，但卻有四天偷懶日），
人們就會濫用偷懶日，對整體目標產生影響。

❤內參－怎樣安慰失業的家人和朋友？

出處：怎樣安慰失業的家人和朋友？


當家人或朋友丟了工作時，

他們其實很需要身邊人的支持，

而這個時候恰到好處的安慰則能夠讓他們看到希望，不會孤獨無助。 

《赫芬頓郵報》的一篇文章針對這種情境提供了一些建議。

第一，確認對方的狀況。

先確認朋友的情況是一個很好的開始。

因為它能讓別人首先感到自己在被傾聽和理解，

這也是人們最想從朋友或家人那裡得到的東西。

第二，表達理解和同情。

剛剛失去工作的人最想聽到的是表達理解和同情的話。

所以你要盡量避免提建議，應該試著讓他們振作起來，或者讓他們看到事情好的一面。

要讓你的朋友明白，丟掉的只是這份工作而已，並不是生活的全部。

你可以這樣說：

“你丟了工作我也很難過，我知道你過去付出了多少時間和精力。你現在感覺還好嗎？”


第三，做一個傾聽者。

這取決於對方的性格和你談話的時機，他們會給出談或不談的答案。

你要做的就是給他們一個發洩的機會，給予絕對的支持，

做一個好的傾聽者，不要做出任何判斷。

第四，鼓勵他們出去走走。

處在失業期的人可能會變得越來越孤僻，

特別是假如他們的社交圈有很大一部分是和同事有關。

因此，你要鼓勵你的朋友走出家門，保持活躍，保持與他人聯繫。

問問他想不想一起去戶外，或是喝喝咖啡，共進午餐。

因為與親朋好友一起參加活動，共度時光，能幫助他們認同自己，跳出工作的局限。


第五，提供對方需要的建議。

當你對對方說：“你需要我幫些什麼忙嗎？”這會讓對方思考他需要什麼。

很多人在朋友、家人遇到困難的時候，

最初的反應是給對方建議，但其實這可能並沒有什麼幫助。

當你的家人、朋友向你徵求建議時再給建議，因為那個時候他們才真正需要建議。

即使你的朋友不知道他們需要什麼幫助或者你能如何幫助，

詢問仍然是傳達支持的一種方式。簡單地說，這些話聽起來讓人覺得舒服。

你也可以主動提供支持，把你認識的人介紹給他，

陪他參加社交活動或招聘會，或者為他參考工作。


第六，相信對方。

你可以說：“我對你有信心。”當對方遭遇職業挫折時，你要提醒他，他有能力重新振作，

提醒他以前在挫折面前曾展現出的應變能力和曾有過的成功經歷，還有他強大的決策力。


以上就是當家人或朋友失去工作時，你可以做的有效的安慰。

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摘要：
1. 確認對方的狀況
　先確認朋友的情況是一個很好的開始。
　因為它能讓別人首先感到自己在被傾聽和理解，
　這也是人們最想從朋友或家人那裡得到的東西。
2. 表達理解和同情
　剛剛失去工作的人最想聽到的是表達理解和同情的話。
　所以你要盡量避免提建議，應該試著讓他們振作起來，或者讓他們看到事情好的一面。
　要讓你的朋友明白，丟掉的只是這份工作而已，並不是生活的全部。
　你可以這樣說：
　“你丟了工作我也很難過，我知道你過去付出了多少時間和精力。你現在感覺還好嗎？”
3. 做一個傾聽者
　這取決於對方的性格和你談話的時機，他們會給出談或不談的答案。
　你要做的就是給他們一個發洩的機會，給予絕對的支持，
　做一個好的傾聽者，不要做出任何判斷。
4. 鼓勵他們出去走走
　處在失業期的人可能會變得越來越孤僻，
　特別是假如他們的社交圈有很大一部分是和同事有關。
　因此，你要鼓勵你的朋友走出家門，保持活躍，保持與他人聯繫。
　問問他想不想一起去戶外，或是喝喝咖啡，共進午餐。
　因為與親朋好友一起參加活動，共度時光，能幫助他們認同自己，跳出工作的局限。
5. 提供對方需要的建議
　當你對對方說：“你需要我幫些什麼忙嗎？”這會讓對方思考他需要什麼。
　很多人在朋友、家人遇到困難的時候，
　最初的反應是給對方建議，但其實這可能並沒有什麼幫助。
　當你的家人、朋友向你徵求建議時再給建議，因為那個時候他們才真正需要建議。
　即使你的朋友不知道他們需要什麼幫助或者你能如何幫助，
　詢問仍然是傳達支持的一種方式。簡單地說，這些話聽起來讓人覺得舒服。
　你也可以主動提供支持，把你認識的人介紹給他，
　陪他參加社交活動或招聘會，或者為他參考工作。
6. 相信對方
　你可以說：“我對你有信心。”當對方遭遇職業挫折時，你要提醒他，他有能力重新振作，
　提醒他以前在挫折面前曾展現出的應變能力和曾有過的成功經歷，還有他強大的決策力。

❤內參－新研究：缺乏睡眠對女性傷害更大

出處：新研究：缺乏睡眠對女性傷害更大


我們都知道，缺乏睡眠會影響記憶力，但大部分上班族依然沒有重視這個問題。

最近的一項研究可能會讓女性對於缺乏睡眠更加警惕，

研究發現，缺乏睡眠對女性工作記憶的影響遠大於男性。

微信公眾號“三倉心理學界”翻譯介紹了這項研究。

什麼是工作記憶？

工作記憶指的是我們在短時間內記憶信息的能力，

我們會用工作記憶來制定決策和完成任務。

舉例來說，當你在手機中添加一個聯繫人，你會暫時地在腦中存儲一系列數字，

同時將它們輸入到手機中，這個過程使用的就是工作記憶。

這項發表在《睡眠研究雜誌》（Journal of Sleep Research ）上的研究試圖弄清楚，

糟糕的睡眠是如何影響工作記憶的，

其中的主要研究目的，就是確定睡眠缺乏對男性和女性的工作記憶的影響是否不同。

這項研究招募了24名年輕成年人參與，男女各12名。

每位參與者接受兩次記憶測試，兩次測試時間相隔一周。

第一次測試發生在參與者充分地睡了8個小時之後的早晨，

而第二次測試發生在參與者經歷了整夜失眠之後的早晨。

記憶測試要求參與者們記憶八位的數字序列，

每位參與者重複16次測試，研究團隊利用16次的平均分數來評價他們的工作記憶能力。


令研究人員驚訝的是，整夜失眠似乎對男性的工作記憶沒有什麼影響。

然而，女性的工作記憶能力在測試中出現明顯的下降，

儘管她們似乎並沒有注意到這種下降。
研究人員表示，這一結果值得女性擔憂。

他們在論文中寫道：“工作記憶是認知功能的核心，

對於高效地完成學術、專業和社交任務非常重要。

我們要知道，因睡眠缺乏而導致的工作記憶能力下降，

很可能會成為導致有害事故和錯誤的風險因素。

對那些既要面對繁重工作記憶負擔，

又要面對睡眠不足的女性，我們應該給予特別的關注和支持。”

正如研究人員指出的那樣，

在經歷了一晚糟糕的睡眠之後，女性在日常活動中應該格外小心。

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摘要：
什麼是工作記憶？
工作記憶指的是我們在短時間內記憶信息的能力，
我們會用工作記憶來制定決策和完成任務。
舉例來說，當你在手機中添加一個聯繫人，你會暫時地在腦中存儲一系列數字，
同時將它們輸入到手機中，這個過程使用的就是工作記憶。

根據研究，整夜失眠似乎對男性的工作記憶沒有什麼影響。
然而，女性的工作記憶能力在測試中出現明顯的下降，
儘管她們似乎並沒有注意到這種下降。

研究人員表示，這一結果值得女性擔憂。
他們在論文中寫道：“工作記憶是認知功能的核心，
對於高效地完成學術、專業和社交任務非常重要。
我們要知道，因睡眠缺乏而導致的工作記憶能力下降，
很可能會成為導致有害事故和錯誤的風險因素。
對那些既要面對繁重工作記憶負擔，
又要面對睡眠不足的女性，我們應該給予特別的關注和支持。”

❤內參－獲得成功和幸福的5個路徑

出處：獲得成功和幸福的5個路徑


在競爭激烈的當下，如果想要獲得圓滿的事業和體面生活，

你可能需要超過很多競爭對手，“做到這一點的唯一辦法是找到適合自己的獨特路徑”，

這是諮詢公司Invisor管理合夥人史蒂夫•托鮑克（Steve Tobak）的觀點。

他在《哈佛商業評論》的一篇文章中，分享了5個路徑。


第一，建立真實的人際關係。

托鮑克建議，

當他人把時間花在開發個人品牌和組建在線交際網絡的時候，

你應該走出家門，進行一對一的實時會面。

只有在這種場合，你才會找到真正的機遇和友誼。第二，培養自己。

大公司培養人才時，通常會物色並招募有發展潛力的職員，讓他們熟悉不同的領域和狀況。

通過這種方法，這些人不僅學到了門類廣泛的技能，

同時也積累了豐富經驗、接觸現實世界、嘗試了不同事情。


第三，有所不為。

托鮑克建議，

在信息爆炸時代，“假如你需要獲得某種看法，請抗拒那種想獲得更多信息的衝動，

切斷信息源，隔絕所有讓你分心的噪聲，保持安靜，聆聽自己內心的想法”。


第四，為偉大的企業工作。

大多數人都想成為企業家，托鮑克建議，

你可以去為一個偉大的企業工作；向那些比你更聰明、更有成就、更有經驗的人學習；

向專業人員學習；找到導師，學習現實世界中的企業是如何運作的。

 “弄清楚你怎樣才能讓那家公司更上一層樓。真正重要的是你自己能給集體帶來什麼。”


第五，善待自己。

托鮑克說：

“那些想從生活中索取很多東西的人，大多都是自己最兇惡的敵人。

他們對自己過於較真，過於苛刻，對自己和他人都抱有過高的期望。”

如果你能夠放棄一些期望，不強求自己達到某個目標，

那麼就會明白，真正重要的其實是做你自己，活在當下。

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摘要：
1. 建立真實的人際關係
　當他人把時間花在開發個人品牌和組建在線交際網絡的時候，
　你應該走出家門，進行一對一的實時會面。
　只有在這種場合，你才會找到真正的機遇和友誼。
2. 培養自己
　大公司培養人才時，
　通常會物色並招募有發展潛力的職員，讓他們熟悉不同的領域和狀況。
　通過這種方法，這些人不僅學到了門類廣泛的技能，
　同時也積累了豐富經驗、接觸現實世界、嘗試了不同事情。
3. 有所不為
　假如你需要獲得某種看法，請抗拒那種想獲得更多信息的衝動，
　切斷信息源，隔絕所有讓你分心的噪聲，保持安靜，聆聽自己內心的想法。
4. 為偉大的企業工作
　你可以去為一個偉大的企業工作；向那些比你更聰明、更有成就、更有經驗的人學習；
　向專業人員學習；找到導師，學習現實世界中的企業是如何運作的。
　弄清楚你怎樣才能讓那家公司更上一層樓。真正重要的是你自己能給集體帶來什麼。
5. 善待自己
　那些想從生活中索取很多東西的人，大多都是自己最兇惡的敵人。
　他們對自己過於較真，過於苛刻，對自己和他人都抱有過高的期望。
　如果你能夠放棄一些期望，不強求自己達到某個目標，
　那麼就會明白，真正重要的其實是做你自己，活在當下。

❤內參－奧斯卡最佳導演的創作原則

出處：奧斯卡最佳導演的創作原則


在3月5日的第90屆奧斯卡頒獎典禮上，電影《水形物語》獲得了最佳電影獎，

這部影片的導演吉爾莫·德爾·托羅也獲得了最佳導演獎。

這部電影講述了1960年代人與水怪之間產生了奇妙的理​​解和情感聯繫。

童話世界和怪獸一直以來都是吉爾莫·德爾·托羅電影世界裡的關鍵詞。

接受《時尚先生》採訪時，吉爾莫·德爾·托羅介紹了這部電影的本質，以及他的創作原則。

在托羅導演所有的電影裡，怪物都與人類心智相同，

“你長成什麼模樣不重要，重要的是你是誰”。

他介紹，《水形物語》想表達的是：

“你可以和另一個人相連，和一個與你不同的人相連，而不是恐懼它，你可以愛上它。

生活中的每一天，我們都要做出抉擇，恐懼還是熱愛。這就是這部電影的本質，它關於愛。

我們處在一個加速變化的世界，沒有什麼力量能讓它停下來，

這很諷刺，很容易讓人憤世嫉俗，我們沒有時間去想我們熱愛什麼。

我指的不是那種浪漫之愛，而是父母、兄弟、祖父母、朋友、同事之間的各種情感。”

托羅導演發現，

人們總是以黑白分明的方式看待世界，但其實它真實的面目是灰色的，

是黑色和白色、建設和毀滅的混合，而不是整齊劃一的。

他建議，人們應該更密切、高效地溝通，要理解和原諒彼此。

托羅導演拍了12部電影，他介紹，

當他要講述一個故事的時候，會去想像他希望這個角色成為的樣子，

角色會害怕發生什麼，比如“當你講述兩個小孩在叢林中迷路，你希望他們可以回家。

他們發現了一個裡面都是糖果的房子。一個女巫出來了，你希望他們逃脫，不被女巫吃掉。”

他認為，這種講故事的方式會讓電影的感染力更強，因為“你認同你的電影的準則。

做電影就像是唱歌，唯一的表達方式就是你的聲音。

你是誰，你不是在試圖模仿他人的聲音，而是做自己。尋找你的直覺和聲音。

你要做的電影需要和很多年前的電影不一樣。

你不是為了賺錢而拍電影，你是為了讓你在這個世界上有存在感而做電影。”

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摘要：
導演吉爾莫·德爾·托羅介紹《水形物語》想表達的是：
“你可以和另一個人相連，和一個與你不同的人相連，而不是恐懼它，你可以愛上它。
生活中的每一天，我們都要做出抉擇，恐懼還是熱愛。這就是這部電影的本質，它關於愛。
我們處在一個加速變化的世界，沒有什麼力量能讓它停下來，
這很諷刺，很容易讓人憤世嫉俗，我們沒有時間去想我們熱愛什麼。
我指的不是那種浪漫之愛，而是父母、兄弟、祖父母、朋友、同事之間的各種情感。”
人們總是以黑白分明的方式看待世界，但其實它真實的面目是灰色的，
是黑色和白色、建設和毀滅的混合，而不是整齊劃一的。
人們應該更密切、高效地溝通，要理解和原諒彼此。

做電影就像是唱歌，唯一的表達方式就是你的聲音。
你是誰，你不是在試圖模仿他人的聲音，而是做自己。尋找你的直覺和聲音。
你要做的電影需要和很多年前的電影不一樣。
你不是為了賺錢而拍電影，你是為了讓你在這個世界上有存在感而做電影。

❤內參－千禧一代最想從工作中得到什麼

出處：千禧一代最想從工作中得到什麼


如今的年輕人在找工作的時候，到底最看重什麼？

大學生求職與招聘平台WayUp進行了一項研究，它調查了750名大學生和MBA學生，

分析了他們對未來雇主究竟有什麼樣的要求。界面新聞編譯了這項研究。

研究結果顯示，千禧一代對工作的看法可能發生了一些變化。

千禧一代指的是從1984年至1995年出生的那一代人。


首先，

有將近一半的學生表示，他們在找工作的時候，會考慮“生活和工作的平衡”，

這也是他們最重要的三個參考條件之一。生活和工作的平衡是什麼意思呢？

這項研究給出的定義是，公司會不會優先考慮那些對員工來說最重要的事情，

比如健康、休閒時間、家庭等。總之，他們想知道，公司是不是關心和在乎他們。

工作的確很重要，但如果他們的家庭發生了一些緊急的事情，

公司會如何反應，以及會不會給予支持。


其次，對公司來說，有一個明確並且有意義的目標非常重要。

有43.9%的學生希望未來公司的文化能符合他們的價值觀，並且公司能有一個明確的目標。

也就是說，如果一家公司的目標是為了提供讓世界變得更好的產品，

可能更容易吸引人們加入。

最後，很多公司都擔心自己的規模不夠大，不是傳統意義上的大公司。

然而調查顯示，在找工作時，只有大約三分之一的人看重公司的規模和品牌。

所以研究人員建議，公司應該更關心自己的產品，以及為這個世界創造了什麼。

這個目標比那些名牌公司更有吸引力。

總之，千禧一代在找工作的時候，更看重的是“生活和工作的平衡”、目標感。

就算你的公司規模不大，只要你有一個明確而遠大的規劃，也能找到並留住人才。

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摘要：
1. 有將近一半的學生表示，他們在找工作的時候，會考慮“生活和工作的平衡”
　這也是他們最重要的三個參考條件之一。生活和工作的平衡是什麼意思呢？
　這項研究給出的定義是，公司會不會優先考慮那些對員工來說最重要的事情，
　比如健康、休閒時間、家庭等。總之，他們想知道，公司是不是關心和在乎他們。
　工作的確很重要，但如果他們的家庭發生了一些緊急的事情，
　公司會如何反應，以及會不會給予支持。
2. 對公司來說，有一個明確並且有意義的目標非常重要
　有43.9%的學生希望未來公司的文化能符合他們的價值觀，並且公司能有一個明確的目標。
　也就是說，如果一家公司的目標是為了提供讓世界變得更好的產品，
　可能更容易吸引人們加入。
3. 找工作時，只有大約三分之一的人看重公司的規模和品牌
　公司應該更關心自己的產品，以及為這個世界創造了什麼。
　這個目標比那些名牌公司更有吸引力。

❤內參－理智比我們認為的強大

出處：理智比我們認為的強大


微信公眾號“斯坦福商學院”

介紹了一篇斯坦福商學院營銷學教授克里斯廷·惠勒（S. Christian Wheeler）

和其他四位教授共同撰寫的論文。

這篇論文研究的主題是，人們的實際意願和理智觀點對真實行為的影響力大小。

舉個例子，當你看到甜品比如提拉米蘇時，你想吃甜品，這就是實際意願；

但是你知道吃甜品會讓自己變胖所以不能吃，這就是理智觀點。

這篇論文說，人們的理智會比意願要更多地影響到真實的行為。
比如，如果一個人說他對麥當勞印像不錯，他當然可能會去吃麥當勞。

但是，這不是事情的全貌，如果這個人喜歡麥當勞，

但他又認為吃快餐食品不健康，他會希望自己不喜歡它，他就可能不會去麥當勞吃飯。


第二個例子是，即使你現在不那麼支持同性婚姻，

但是你的理智觀點告訴你，開明的做法是支持同性婚姻，

這種情況下，你就會主動去尋找支持同性婚姻的信息。

研究者說：“人們會刻意為自己營造一個信息環境，

以支持他們期望得到的觀點，這種做法有時候會削弱他們的實際意願。”
而且，如果我們原本不喜歡某種東西，但希望自己能夠喜歡，

也會盡可能通過美化它的方式來讓自己喜歡。我們會通過改變對象本身，來追求理智觀點。

舉個簡單的例子，人後天養成的口味或習慣，

其實就是人們改變實際意願，來迎合理智觀點的例子。

惠勒教授說，他們進行的研究，結論是，

“人們的理智觀點對行為意圖、信息搜尋、信息解讀和外在行為的影響都比實際意願更大。

所以，也許令人驚訝的是，總體而言，人們的理智觀點比實際意願更能預測他們的行為。”

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摘要：
即使你現在不那麼支持同性婚姻，
但是你的理智觀點告訴你，開明的做法是支持同性婚姻，
這種情況下，你就會主動去尋找支持同性婚姻的信息。
研究者說：“人們會刻意為自己營造一個信息環境，
以支持他們期望得到的觀點，這種做法有時候會削弱他們的實際意願。”

而且，如果我們原本不喜歡某種東西，但希望自己能夠喜歡，
也會盡可能通過美化它的方式來讓自己喜歡。我們會通過改變對象本身，來追求理智觀點。
舉個簡單的例子，人後天養成的口味或習慣，
其實就是人們改變實際意願，來迎合理智觀點的例子。

人們的理智觀點對行為意圖、信息搜尋、信息解讀和外在行為的影響都比實際意願更大。
所以，也許令人驚訝的是，總體而言，人們的理智觀點比實際意願更能預測他們的行為。

❤內參－任何寫作都是在傳遞經驗

出處：任何寫作都是在傳遞經驗


導演賈樟柯在45歲時，

獲得了戛納國際電影節的終身成就獎“金馬車”，他善於捕捉時代和生活的情緒。

不過他也會警惕自己的傷感情緒，在重讀了契訶夫的作品後，他分享了自己的心得：

“上一部電影（《山河故人》）情感投入非常多，後來發現有點過於傷感了，

對於劇烈變革的波動時代，往往在創作中會感傷主義。

當過度情感氾濫的時候，某種程度上會削弱我們的智慧，會削弱我們對事物的理解。”

他發現，契訶夫的作品中展現出了“在動盪中抵禦自我的感傷，從而獲得新的力量”，

他也從這個角度裡獲得了新的共鳴。


賈樟柯還出版了文集《賈想I&II》，接受澎湃新聞採訪時，他分享了對寫作的看法。

在他看來，任何的寫作都是在傳遞一種經驗，對他來說更重要的不是記憶，而是經驗。

 “我們經歷過很多，並沒有太多的懷舊、留戀的情緒。

但是經歷過這些之後，

你會形成某種經驗，包括宏觀的對世界整體、對人類、對歷史的認識，

也包括一些具體問題和事。

老回憶過去緬懷過去沒有意義，經驗是我把自己的看法告訴大家。”

比如當他對年輕人的整體生活狀態產生了新印象時，

他會通過演講或者拍電影分享自己的看法。

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摘要：
任何的寫作都是在傳遞一種經驗，對他來說更重要的不是記憶，而是經驗。
我們經歷過很多，並沒有太多的懷舊、留戀的情緒。
但是經歷過這些之後，
你會形成某種經驗，包括宏觀的對世界整體、對人類、對歷史的認識，
也包括一些具體問題和事。
老回憶過去緬懷過去沒有意義，經驗是我把自己的看法告訴大家。
比如當他對年輕人的整體生活狀態產生了新印象時，
他會通過演講或者拍電影分享自己的看法。

❤內參－幫你達成計劃的PDCA筆記法

出處：幫你達成計劃的PDCA筆記法


在制定了工作、生活計劃之後，我們有時會因為某些原因無法如期完成計劃。

《讓自己快速進化的PDCA筆記術》這本書裡認為，

一個原因是在制定計劃後，人們會全力以赴地執行，事後卻沒有針對行為進行分析、檢討。

這時，如果使用PDCA筆記，也就是計劃（Plan）、執行（Do）、核查（Check）、

行動（Act），檢查自己的工作方法，或許可以發現一些做事的盲點。

這個方法的第一步就是計劃。

首先，在筆記上盤點自己的待辦事項，

想想哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換，

每個事項都要標註好開始時間和結束時間。

如果你實在沒辦法按照計劃完成工作，這時侯就要看看自己的規劃是否時間分配不當。

然後按照管理學大師史蒂芬 ‧ 柯維的四象限時間管理方法，把待辦事項分成：

重要緊急，重要不緊急，緊急不重要，不緊急不重要。

第二步，在筆記上寫下執行步驟，這時要記錄事實而不是自己的主觀想法。

有時人們無法按照計劃完成事務是因為，

一旦有突發情況，我們會率先處理那些緊急卻不一定重要的事。

但其實“重要但非緊急”的事，才是我們應該要做的，因為它能使我們成長、讓組織進步。

那些緊急卻不一定重要的事，通常都來自他人的要求，

比如領導分配的雜務，如果能與對方協調溝通，就可以減少無法按照計劃完成工作的情況。

第三步，核查，即根據執行結果寫出順利或者遭遇挫折的原因。

這是最重要的一步，有了核查，才會知道下一步該如何改進。

書裡建議，

你可以每天花一點時間回想今天做的事，想想哪些需要改進、哪些做法值得學習。


第四步，要思考、記錄自己從前三步得出的改善方案。

通過上述幾步，你可以看到計劃與實際執行之間的差距，從而提出改善方案。

堅持一段時間後，就可以降低犯錯的概率，提高做事效率。

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摘要：
如果使用PDCA筆記，也就是計劃（Plan）、執行（Do）、核查（Check）、
行動（Act），檢查自己的工作方法，或許可以發現一些做事的盲點。
1. 計畫
　在筆記上盤點自己的待辦事項，想想哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換，
　每個事項都要標註好開始時間和結束時間。
　如果你實在沒辦法按照計劃完成工作，這時侯就要看看自己的規劃是否時間分配不當。
　然後按照管理學大師史蒂芬 ‧ 柯維的四象限時間管理方法，把待辦事項分成：
　重要緊急，重要不緊急，緊急不重要，不緊急不重要。
2. 在筆記上寫下執行步驟，這時要記錄事實而不是自己的主觀想法
　有時人們無法按照計劃完成事務是因為，
　一旦有突發情況，我們會率先處理那些緊急卻不一定重要的事。
　但其實“重要但非緊急”的事，才是我們應該要做的，因為它能使我們成長、讓組織進步。
　那些緊急卻不一定重要的事，通常都來自他人的要求，
　比如領導分配的雜務，如果能與對方協調溝通，
　就可以減少無法按照計劃完成工作的情況。
3. 核查，即根據執行結果寫出順利或者遭遇挫折的原因
　你可以每天花一點時間回想今天做的事，想想哪些需要改進、哪些做法值得學習。
4. 要思考、記錄自己從前三步得出的改善方案
　通過上述幾步，你可以看到計劃與實際執行之間的差距，從而提出改善方案。
　堅持一段時間後，就可以降低犯錯的概率，提高做事效率。

❤內參－建議：該換工作的5種跡象

出處：建議：該換工作的5種跡象


每年春節假期過後，都是跳槽的高峰期，可是如何判斷自己應該離開目前的崗位呢？

 《哈佛商業評論》微信公眾號分享的一篇文章告訴你，

如果你的工作中出現以下這5種跡象，那你該考慮換工作了。

第一，你沒有學到東西。

研究表明，

成年人和年長者最幸福的時刻就是在工作中可以不斷地學到新東西，感覺自己在進步；

第二，你在工作中表現不佳。

如果你在工作中停滯不前，這種狀態遲早會損害你的就業能力。

如果你想有幹勁地工作，

最好還是找個能夠刺激你熱情的新工作，這樣你的工作能力才能最大限度發揮。


第三，你的價值被低估了。

在工作中被看輕的人更容易熱情耗盡並且可能會有一些產生負面影響的行為，

比如缺勤、怠工、甚至是偷盜。


第四，你工作只是為了賺錢。

雖然大部分時間，薪酬是人們衡量一份工作的重要標準，

但是如果僅僅因為賺錢而做的工作，反而是最不值得做的。

在最壞的情況下，這樣的工作會讓人失去動力、變得消極。


第五，你不喜歡你的老闆。 

75%的職場人認為工作中最有壓力的部分來自於他們的直接領導或者間接領導。

除非公司在選擇和培養領導者方面做得很好，

否則員工們只能降低自己對於老闆、對於管理的期待，或者直接去追尋自己認可的老闆。


除此之外，還有許多其他有效因素會讓你考慮換一份工作，

比如：工作生活失衡衝突，經濟壓力，公司裁員以及地理因素。

但是這些因素大部分是由周圍環境導致而非心理因素，並且主觀能改變的很少。

以上就是《哈佛商業評論》對於是否應該換工作的建議，希望對你有所啟發。

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摘要：
如果你的工作中出現以下這5種跡象，那你該考慮換工作了。
1. 你沒有學到東西
　成年人和年長者最幸福的時刻就是在工作中可以不斷地學到新東西，感覺自己在進步；
2. 你在工作中表現不佳
　如果你在工作中停滯不前，這種狀態遲早會損害你的就業能力。
　如果你想有幹勁地工作，
　最好還是找個能夠刺激你熱情的新工作，這樣你的工作能力才能最大限度發揮。
3. 你的價值被低估了
　在工作中被看輕的人更容易熱情耗盡並且可能會有一些產生負面影響的行為，
　比如缺勤、怠工、甚至是偷盜。
4. 你工作只是為了賺錢
　雖然大部分時間，薪酬是人們衡量一份工作的重要標準，
　但是如果僅僅因為賺錢而做的工作，反而是最不值得做的。
　在最壞的情況下，這樣的工作會讓人失去動力、變得消極。
5. 你不喜歡你的老闆
　75%的職場人認為工作中最有壓力的部分來自於他們的直接領導或者間接領導。
　除非公司在選擇和培養領導者方面做得很好，
　否則員工們只能降低自己對於老闆、對於管理的期待，或者直接去追尋自己認可的老闆。

❤內參－用外語思考也許讓人更客觀

出處：新研究：用外語思考也許讓人更客觀


在學習外語時，我們都會有這樣的感受，

就是用非母語表達和思考時，

我們會變得更加慢條斯理，反應會變得遲緩，開口前也會傾向於打好腹稿。

然而，一項新研究表明，使用外語思考甚至會讓人變得更加客觀一點。

 FT中文網的一篇文章刊登了這項研究。

在《認知》(Cognition)雜誌上發表的這篇論文中，

芝加哥大學的研究團隊講述了一個眾所周知的道德困境：

當你看到一節失控的火車在鐵軌上駛來，

在它的前方，有五個人被綁在鐵軌上，

你的身邊是一個壯漢，如果你把他推到鐵軌上，你會殺了他，

但是能救另外五個人的生命，你會這麼做嗎？

研究團隊讓800名用德語為母語的人參加這個實驗，

一半人用德語回答，另一半人用英語回答。

結果那些用第二語言也就是用英語回答難題的人，比較起來更贊同把那名男子推到鐵軌上。

對於這個“鐵軌困境”，研究人員對英語、韓語、西班牙語、法語、

希伯來語、德語和意大利語為母語的人進行過數次實驗，得到了同樣的結論。


通過研究人們用外語做決定對思維的影響，研究人員認清了這背後的原因。

在實驗中，研究人員也同時讓這800名德語為母語的人

對壯漢和鐵軌上的五個人的影像清晰度打分，

結果那些用德語母語回答的人比用英語回答的人在自己腦海中對壯漢的形象更清晰。

人們在腦海中形成的影像是基於他們對人和物體的記憶，

一般我們用母語對人進行描述的經驗更多，所以更容易在腦海中想像出人和物的樣子。

在這篇論文之前更早的一篇論文中，研究團隊也指出，

“外語提供了一種'疏遠機制'，

使人們從即時作出反應的直覺機制轉向一種更加深思熟慮的思維模式。

外語可能會提供更大的距離，因為它在情感系統中的根基不如母語。”

這意味著，使用外語思考一定程度上是會影響人思考的主客觀程度。

如今已經有越來越多的非英語母語人士用英語作為工作語言，

這不可避免地會在英語母語人群和其他人群之間造成一些差異。

也許那些英語作為外語的人士在做決策時就會多一些客觀，而少一些風趣幽默。

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摘要：
在《認知》(Cognition)雜誌上發表的這篇論文中，
芝加哥大學的研究團隊講述了一個眾所周知的道德困境：
當你看到一節失控的火車在鐵軌上駛來，
在它的前方，有五個人被綁在鐵軌上，
你的身邊是一個壯漢，如果你把他推到鐵軌上，你會殺了他，
但是能救另外五個人的生命，你會這麼做嗎？

研究團隊讓800名用德語為母語的人參加這個實驗，
一半人用德語回答，另一半人用英語回答。
結果那些用第二語言也就是用英語回答難題的人，比較起來更贊同把那名男子推到鐵軌上。
對於這個“鐵軌困境”，研究人員對英語、韓語、西班牙語、法語、
希伯來語、德語和意大利語為母語的人進行過數次實驗，得到了同樣的結論。

外語提供了一種'疏遠機制'，
使人們從即時作出反應的直覺機制轉向一種更加深思熟慮的思維模式。
外語可能會提供更大的距離，因為它在情感系統中的根基不如母語。
這意味著，使用外語思考一定程度上是會影響人思考的主客觀程度。

❤內參－為什麼我們看不到自己的致命缺點

出處：為什麼我們看不到自己的致命缺點


很多人都自認了解自己的優點和缺點，但當他們使用一些客觀量化的工具，

比如360度全方位反饋調查後，才發現沒有註意到自己的致命缺點。

 《哈佛商業評論》發表的一篇文章中，

領導力發展諮詢公司曾格福克曼公司（Zenger Folkman）的CEO傑克·曾格，

基於對領導者致命缺點的調查，分享了他對這個問題的看法。

其實人人都有缺點，傑克·曾格的團隊對數万名領導者進行評估後發現，

大多數時候微小的缺點並不會影響一個人的整體能力。

領導者們有時意識不到自己的缺點，這也不會帶來什麼損失。

但是，致命缺點卻會給領導者們帶來強烈的負面影響，

大大阻礙了他們對組織的貢獻和自身的事業發展。

現實中，擁有致命缺點的領導者往往自己看不清，

但公司的其他人都能清楚地了解他的這個缺點。


那為什麼我們很難發現自己的弱點和致命缺點呢？

這是因為缺點尤其是致命缺點，往往和“不作為”相關。

優點常常是領導者一些行為的結果展示，

比如他們很善於解決問題，用快速的思考來拯救一個項目。

或者，他們非常善於領導隊伍，從而對工作產生積極效果。

他們通過行動展示出了自己的優點。但“不作為”很難自我發現。

在評估過程中，傑克·曾格經常看到的缺點有：

缺乏戰略性思維、不負責任、不會建立緊密的關係。

只有偶爾會發現致命缺點不是“不作為”的，比如壞脾氣或者撒謊。

 “不作為”可能是一個從沒有發生或的交易，或者是一個不存在的項目。

我們很難通過沒有發生的結果來看清自己的缺點。

所以，那些參與測試的領導者看到自己測試得分低時，

總會說“我什麼都沒做，怎麼會分數這麼低。”


傑克·曾格也給出了一些建議，來幫助領導者或每個人了解自身的缺點。

首先是找到一個會說真話的人，他會真實地給你反饋。

很多人都能在同事剛開始犯嚴重錯誤時就看明白。

我們需要發現這種人，然後鼓勵他們說真話。要讓他們相信，你真誠地需要真實信息。

其次是尋求外援，比如僱傭一個專業的治療師或指導教練，

或者是請專業機構對自己進行客觀系統的評測。

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摘要：
為什麼我們很難發現自己的弱點和致命缺點呢？
這是因為缺點尤其是致命缺點，往往和“不作為”相關。
“不作為”可能是一個從沒有發生或的交易，或者是一個不存在的項目。
我們很難通過沒有發生的結果來看清自己的缺點。
所以，那些參與測試的領導者看到自己測試得分低時，
總會說“我什麼都沒做，怎麼會分數這麼低。”

那如何幫助領導者或每個人了解自身的缺點。
首先是找到一個會說真話的人，他會真實地給你反饋。
很多人都能在同事剛開始犯嚴重錯誤時就看明白。
我們需要發現這種人，然後鼓勵他們說真話。要讓他們相信，你真誠地需要真實信息。
其次是尋求外援，比如僱傭一個專業的治療師或指導教練，
或者是請專業機構對自己進行客觀系統的評測。

❤內參－3R原則：交流更容易被接受的秘訣

出處：3R原則：交流更容易被接受的秘訣


平時在交流的時候，即使我們很努力地調整說話方式，也沒法保證對方一定能聽進去。

美國著名的藝術史學家艾美·赫曼在《洞察：精準觀察和有效溝通的藝術》這本書裡，

通過一些藝術上的案例，總結了3R交流原則。

這裡的“3R”指的是重複（repeating）、重新命名（renaming）和重新構築（reframing）。

用這個方法，可以讓你的交流更高效，也更容易被接受。


第一是重複。赫曼舉了藝術家安迪·沃霍爾的例子。

沃霍爾用一個非常簡單的理念就讓自己成為了流行藝術之王，這個理念就是“畫像的重複”。

比如，沃霍爾的作品《瑪麗蓮·夢露》，就是把好萊塢影星瑪麗蓮·夢露的頭像複製了很多遍。

這樣的作品你看了之後就不會忘記。

赫曼認為，我們在交流的時候，

也可以用這個概念，不過不是自己來重複，而是讓對方來回應我們。


很多人在交流的時候，都會問對方，有沒有聽到或者理解剛才說的話，

其實這麼做是不夠的。如果你這麼問，對方一般都會說聽到了，或者理解了。

因為沒人願意承認自己溜號了，或者是沒聽懂。

所以赫曼建議，

我們可以學習交通管制員，交通管制員會讓領航員複述自己的話，

以確保領航員接收到了他們的信息。

如果你覺得讓對方重複你的話，會讓對方不舒服，你可以讓他評價一下你說的話。

比如，你給對方佈置了一個任務，你就可以問對方，

完成這個任務時，哪一步是最困難的、最容易的，或者是最複雜的。

第二是重新命名。赫曼舉了畢加索的例子。

畢加索曾經畫過一幅油畫，上面是五個裸體的女人。

由於這幅畫描繪的是巴塞羅那的一條街上的妓女，

畢加索最開始就簡單地把這幅畫命名為《阿維尼翁的妓院》（The Brothel of Avignon）。

後來，畢加索的朋友、詩人安德列·薩爾蒙給這幅畫改了個名字，

叫做《阿維尼翁的少女》（The ladies of Avignon）。這樣人們才更加接受這幅畫。

重新命名後，這幅畫被永久保存在博物館裡，

並且被後世公認為畢加索最有影響力的作品之一。

赫曼說，改名字，不會改變這幅畫的內容，卻能讓這幅畫被人更好地接受。

所以，當交流遇到障礙時，改個名字、換個說法，可能就會幫你解決問題。 

《紐約時報》作家哈維·麥凱建議：“有時候，當你把你想要的東西改一下名字，

你就能輕而易舉地得到它。比如，你的對手不願意'重新談'合同。

好，如果我們把它說成'合同的增補'呢？”只要這是一個正確的近義詞而且沒有改變原意就行。

第三是重新構築。華盛頓國家美術館的很多藏品，都用了藝術家設計的原創畫框。

但是在20世紀90年代，美術館的工作人員突然發現，

並不是每一個畫框都正好匹配它所裱的那副畫。他們觀察發現，

美國畫家溫斯洛·霍默的作品《左與右》的原始畫框實際上太小了，並且遮住了重要的細節。

這個畫框剛好適合霍默的另一幅畫，於是畫框被換掉了，

工作人員給《左與右》做了一個新畫框，這樣就能更加完整全面地呈現這幅畫了。


所以，如果你想傳達的信息沒有和聽眾產生共鳴，那麼你需要試試重新構築你的表達方式。

赫曼說，

有一個非常流行的故事，說的是一位失明的老人在街頭乞討，

他的乞討罐旁邊有一張紙，上面寫著：“我是盲人，請幫幫我。”但是罐子裡沒有一分錢。

後來，一位廣告文案從業者把這句話改成了“今天是美好的一天，你能看到，我卻看不到”，

路過的行人馬上開始往罐子裡投錢。

也就是說，換一個表達方式，你的信息就有可能更容易被接收。



此外，赫曼在書裡說，

在交流的時候，難免會陷入爭論。這時候，想要找到解決辦法，

你可以把任何特別關注的點當成一個疑問，而不是麻煩，對它們進行重新構築。

疑問能讓溝通互相做出讓步，因為疑問意味著你給對方一些選擇，留出空間。

疑問同時也能保護作為提問者的你，讓你避免處理錯誤信息或者是假設的可能性。

不要說“某某是錯的”，而要說“你的意思是這個嗎？”，或者是“我這樣理解對嗎？”

不要問別人：“我能和你說一分鐘話嗎？”因為這句話可能意味著矛盾或者麻煩，

最好這樣問：“你能幫我一個忙嗎？”盡可能用最好的詞來表達，對方的反應就會更積極。

以上就是藝術史學家艾美·赫曼總結的3R交流原則，希望對你有幫助。


本期內容參考來源：《洞察：精確觀察和有效溝通的藝術》，作者：艾美·赫曼，中信出版社出版。

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摘要：
“3R”指的是重複（repeating）、重新命名（renaming）和重新構築（reframing）。
用這個方法，可以讓你的交流更高效，也更容易被接受。
1. 重複
　很多人在交流的時候，都會問對方，有沒有聽到或者理解剛才說的話，
　其實這麼做是不夠的。如果你這麼問，對方一般都會說聽到了，或者理解了。
　因為沒人願意承認自己溜號了，或者是沒聽懂。
　我們可以學習交通管制員，交通管制員會讓領航員複述自己的話，
　以確保領航員接收到了他們的信息。
　如果你覺得讓對方重複你的話，會讓對方不舒服，你可以讓他評價一下你說的話。
　比如，你給對方佈置了一個任務，你就可以問對方，
　完成這個任務時，哪一步是最困難的、最容易的，或者是最複雜的。
2. 重新命名
　當交流遇到障礙時，改個名字、換個說法，可能就會幫你解決問題。
　有時候，當你把你想要的東西改一下名字，你就能輕而易舉地得到它。
　比如，你的對手不願意'重新談'合同。那如果我們把它說成'合同的增補'呢？
　只要這是一個正確的近義詞而且沒有改變原意就行。
3. 重新構築
　在交流的時候，難免會陷入爭論。這時候，想要找到解決辦法，
　你可以把任何特別關注的點當成一個疑問，而不是麻煩，對它們進行重新構築。
　疑問能讓溝通互相做出讓步，因為疑問意味著你給對方一些選擇，留出空間。
　疑問同時也能保護作為提問者的你，讓你避免處理錯誤信息或者是假設的可能性。
　不要說“某某是錯的”，而要說“你的意思是這個嗎？”，或者是“我這樣理解對嗎？”
　不要問別人：“我能和你說一分鐘話嗎？”因為這句話可能意味著矛盾或者麻煩，
　最好這樣問：“你能幫我一個忙嗎？”盡可能用最好的詞來表達，對方的反應就會更積極。

❤內參－蓋茨夫婦怎樣處理事業上的分歧

出處：蓋茨夫婦怎樣處理事業上的分歧


比爾·蓋茨的妻子梅琳達·蓋茨擔任蓋茨基金會的主席，比爾·蓋茨會和她一起工作。

在今年的年度公開信裡，蓋茨夫婦回答了關於蓋茨基金會最常被問到的10個問題。

他們也談到了兩個人在有分歧時該怎麼辦。微信公號“比爾·蓋茨”刊登了這封公開信。

梅琳達·蓋茨說，比爾·蓋茨和她有兩個優勢。首先是他們的基本價值觀相同。

在他們的婚禮上，比爾·蓋茨的父母曾經送給他們一座雕像，

雕像中兩隻小鳥肩並肩地凝望著地平線，這座雕像現在還放在他們的房子前面，

梅琳達總會想到這個雕像，本質上他們兩個也都望著同樣的方向。

其次，梅琳達認為比爾·蓋茨思想開明、善於傾聽，願意被他人話語觸動。

當梅琳達講述自己的所見所聞時，他能夠用心感受，

他也可能會讓梅琳達去收集數據用於評估，

但是不會懷疑梅琳達的經歷是否真實，判斷是否可靠。

比爾·蓋茨事業重心剛從微軟轉向蓋茨基金會時習慣掌管一切，

而在家一直照顧孩子的梅琳達·蓋茨剛剛投身蓋茨基金會時，她感到了彼此之間的差距。

開會時梅琳達自己沉默不語，而比爾·蓋茨口若懸河，與人見面時他們只看比爾，

可能不看梅琳達。但在蓋茨基金會的工作中，梅琳達與比爾·蓋茨是平等的伙伴，

他們慢慢學會了在家給彼此提出意見，談一談工作中何時沒有做到平等夥伴這一點。


比爾·蓋茨同樣也認為共同的價值觀是他們的優勢，

就是在大事上能達成共識，偶爾的分歧都是策略上的。

比爾·蓋茨說自己做公眾人物時間更長，又是男性，

有很多人就以為重大決策都由他來做出，其實情況從來不是這樣。

有些人還認為梅琳達在他們的共同事業也就是蓋茨基金會中代表著感性的一面，

是情感核心，但是比爾·蓋茨認為自己比大家所想的更感性，

而梅琳達也比大家所想的更善於分析。

在自己對某件事熱情高漲的時候，梅琳達能幫他認清現實。

梅琳達也能讓他能明白什麼時候可以給團隊施壓，什麼時候需要慢慢來。

總之，他們都認為伴侶的含義有兩層：既是生活伴侶，也是工作伴侶。

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摘要：
梅琳達·蓋茨說，比爾·蓋茨和她有兩個優勢。首先是他們的基本價值觀相同。
其次，梅琳達認為比爾·蓋茨思想開明、善於傾聽，願意被他人話語觸動。
當梅琳達講述自己的所見所聞時，他能夠用心感受，
他也可能會讓梅琳達去收集數據用於評估，
但是不會懷疑梅琳達的經歷是否真實，判斷是否可靠。

❤內參－初次見面如何留下好印象

出處：初次見面如何留下好印象


很多研究表明，人們在判斷一個人的時候，第一印象往往是在瞬間就形成的。

托多羅夫是《顏值：第一印像不可抗拒的影響力》

（Face Value: The Irresistible Influence of First Impressions）的作者，他表示，

有時候，我們之所以認為一個陌生人可靠，是因為這個人長得像我們認識的某人。

此外，還有人是根據固有的看法來下判斷，

比如，有人會覺得年長的人或者五官女性化的人更值得信賴。


那如何在初次見面的時候就給人留下一個好印象呢？

 《華爾街日報》的一篇文章總結了幾個方法，公眾號“華爾街日報·派”翻譯了這篇文章。


首先，面部神態非常重要。印像管理諮詢師沃恩說，

那些總是一臉暴躁、不樂意或怒氣沖衝的人，往往不會贏得他人的信任。

而且，如果只是因為別人看到你，

你就從一副不開心的樣子變成開心，可能只會讓人更不信任你。


其次，你要想清楚你希望給別人一個什麼樣的形象。

舊金山職場溝通培訓公司Peers & Players的首席執行官皮爾斯建議，

在見新朋友之前，你應該做好心理準備，抽出幾分鐘時間，琢磨一下自己想獲得什​​麼效果。


第三，和新朋友打招呼時，要避免說話含糊不清。

此外，在姿勢方面，雙手要自然地垂在身體兩側，

而不是放在口袋裡，或交叉抱在胸前，表現出一副防守的架勢。

溝通技巧培訓公司Articulate Real & Clear的CEO布萊爾說，

垂手而立說明你的熱情問候是真誠的，

背後沒有什麼不可告人的目的，也不需要進行自我保護。


以上就是幾個給人留下好印象的方法，希望對你有幫助。

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摘要：
有時候，我們之所以認為一個陌生人可靠，是因為這個人長得像我們認識的某人。
此外，還有人是根據固有的看法來下判斷，
比如，有人會覺得年長的人或者五官女性化的人更值得信賴。
那如何在初次見面的時候就給人留下一個好印象呢？
1. 面部神態非常重要
　那些總是一臉暴躁、不樂意或怒氣沖衝的人，往往不會贏得他人的信任。
　而且，如果只是因為別人看到你，
　你就從一副不開心的樣子變成開心，可能只會讓人更不信任你。
2. 你要想清楚你希望給別人一個什麼樣的形象
　在見新朋友之前，你應該做好心理準備，
　抽出幾分鐘時間，琢磨一下自己想獲得什​​麼效果。
3. 和新朋友打招呼時，要避免說話含糊不清。
此外，在姿勢方面，雙手要自然地垂在身體兩側，
而不是放在口袋裡，或交叉抱在胸前，表現出一副防守的架勢。
　垂手而立說明你的熱情問候是真誠的，
　背後沒有什麼不可告人的目的，也不需要進行自我保護。

❤內參－價格排序會影響消費金額

出處：價格排序會影響消費金額


電商平台上，通常都有一個按照“價格順序”排列商品的選項，

你可以把價格從高排到低，也可以從低排到高，一些菜單上也有這樣的排序。

一項消費心理學的研究發現，

如果賣家把價位從高往低排，消費者會比較容易買到價格較高的產品。


美國科羅拉多大學（University of Colorado）的團隊做了這項實驗，

他們選定的酒吧裡有兩種酒單設計，

一種是價格由高至低，另一種是由低至高，實驗主要觀察消費者購買啤酒的狀況。 

8週後，酒吧一共賣出了1195瓶啤酒，

通過價格由低至高的酒單，消費者平均購買啤酒的均價是5.78 美元；

通過價格由高至低的酒單，平均購買啤酒的價格是6.02 美金，比前者高了0.24 美元。
研究人員解釋，

在價格從低到高的商品陳列方式中，消費者看到下一個商品時，

在他心裡損失的是價格，因為往下看就會錯過優惠的價格，

消費者如果想要降低這樣的損失，一開始就會買入較低價的產品；

在價格從高到低的商品陳列方式中，

消費者看到價格越來越便宜，會覺得產品的品質逐漸下降，

因為不想買到品質較差的商品，於是會比較有動機以較高的價格消費。

不過，要產生這樣的效果，需要一個前提：消費者認為價格與品質有關。
他們還發現，

假如一些消費者對產品的熟悉程度很高，他們的消費就不會受到價格呈現順序的影響。

如果你要去買一個不太熟悉的產品，可以提前先做好功課，或者帶上懂行的朋友一起。

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摘要：
一項消費心理學的研究發現，
如果賣家把價位從高往低排，消費者會比較容易買到價格較高的產品。

在價格從低到高的商品陳列方式中，消費者看到下一個商品時，
在他心裡損失的是價格，因為往下看就會錯過優惠的價格，
消費者如果想要降低這樣的損失，一開始就會買入較低價的產品；
在價格從高到低的商品陳列方式中，
消費者看到價格越來越便宜，會覺得產品的品質逐漸下降，
因為不想買到品質較差的商品，於是會比較有動機以較高的價格消費。
不過，要產生這樣的效果，需要一個前提：消費者認為價格與品質有關。
假如一些消費者對產品的熟悉程度很高，他們的消費就不會受到價格呈現順序的影響。
如果你要去買一個不太熟悉的產品，可以提前先做好功課，或者帶上懂行的朋友一起。

❤內參－激勵人們工作的三要素

出處：激勵人們工作的三要素


現在，通過工作報酬，人們的基本物質需求相對容易滿足。

那麼在工作中，人們還有什麼其他的追求，人們工作的動機是什麼？ 

《哈佛商業評論》刊登了一項研究，這項研究由沃頓商學院的分析團隊與Facebook合作，

向Facebook員工發出問卷，調查了這個問題。

最終他們發現，激勵人們工作的有三大因素，分別是：職業生涯、團隊和追求。

這同時也可以看成是一份“好工作”的標準，

如果在這三項要素上都能夠得到滿足，你就可以毫不猶豫地選擇它。


在這三項要素中，

職業生涯關係到工作本身，它的滿足意味著一份有自主權的工作，

這樣的工作能讓你發揮自己的優勢，能促進你的學習和發展，

這一點是人們工作的根本動力的核心。

而團隊這項要素關係到人，它的滿足意味著你感覺到被尊重、被關心、被他人認可。

團隊能促使我們彼此交流，並且讓人們有歸屬感。

追求這項要素則關係到目的，它意味著工作者認為自己能夠產生有意義的影響，

認同組織的使命，並且相信組織能夠對世界做出貢獻，這一點是驕傲的源泉。


這三項要素構成了所謂的“心理契約”，也就是僱員和雇主之間不成文的期望和義務。

當這份心理契約得以履行的時候，人們就會捲起袖子全身心地投入工作。

一旦違背這份心理契約，人們就會變得不那麼滿足和忠誠，

他們傾向於貢獻更少，他們的表現會更糟糕。

過去，組織只會圍繞心理契約的某個方面建立整個企業文化，

比如承諾提供一個好的職業生涯，

或者一個志同道合的團隊，或者一個充滿意義的偉大理想。

但這項研究發現，其實員工尤其是從事知識和創意類工作的員工想要得更多。

在調查中，超過四分之一的Facebook 員工認為這三點都必不可少。

他們想要一個好的職業生涯，一個志同道合的團隊和一個偉大的理想。

研究團隊認為，人們很清楚自己在工作中想要什麼，而且他們想要的東西基本是一樣的。

當談到理想的工作時, 我們大多數人都在考慮職業生涯、團隊和追求。

大家的工作動機都是一樣的，我們都希望弄清楚“我是誰”、“我在做什麼”和“我為什麼做”。

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摘要：

激勵人們工作的有三大因素，分別是：職業生涯、團隊和追求。
職業生涯關係到工作本身，它的滿足意味著一份有自主權的工作，
這樣的工作能讓你發揮自己的優勢，能促進你的學習和發展，
這一點是人們工作的根本動力的核心。
而團隊這項要素關係到人，它的滿足意味著你感覺到被尊重、被關心、被他人認可。
團隊能促使我們彼此交流，並且讓人們有歸屬感。
追求這項要素則關係到目的，它意味著工作者認為自己能夠產生有意義的影響，
認同組織的使命，並且相信組織能夠對世界做出貢獻，這一點是驕傲的源泉。
我們都希望弄清楚“我是誰”、“我在做什麼”和“我為什麼做”。

❤內參－人才管理：找到斜向思考者

出處：人才管理：找到斜向思考者


絕對公司（The Absolut Company ），

是全球第二大葡萄酒與烈酒生產集團保樂力加的子公司，

這家公司的CEO安娜·瑪爾哈克（Anna Malmhak）接受媒體採訪時，

分享了企業如何才能找到對的人才。

首先，要多找一些斜向思考者（diagonal thinker）。

人們的思考方式，通常可以分為兩種：

一種喜歡收集資料和事實，再用理性、有邏輯的方式分析，

然後在分析的基礎上製定決策和執行；

另一種則是跳脫常規、不按理出牌。
瑪爾哈克說，

斜向思考者創意多、邏輯性強，能夠順暢地在邏輯思考與創意思考之間切換。

他們也具備創業者的特質，有高度的參與感、認同感與責任感。

對於公司遇到的難題，斜向思考者不僅能用創新的方法解決，

而且做事也有組織和條理，能夠真正實踐自己的想法。

瑪爾哈克認為，

如果求職者符合斜向思考者的特點，那麼有沒有高等學歷和相關工作經驗都不重要。

第二，當你找到斜向思考者後，別讓他們流失。

瑪爾哈克說：

“斜向思考者可能就像企業裡不平順的羽毛，

他們總是會想辦法創新，或是找出更快、更好、更聰明的辦事方法。

但是，這些行為很可能惹惱其他安於現狀的同事，

所以管理層或許該多花一些力氣，保護斜向思考者。”


第三，尋找人才時，不要有年齡偏見。

瑪爾哈克認為，斜向思考者可能會非常年輕，也可能是已達退休年齡的前輩。

如今一些正在進行數字轉型的公司，

招聘時只考慮年輕人，因為他們比較懂科技，

但在瑪爾哈克看來，這是一種年齡上的偏見，

她遇到的斜向思考者就是一位六十多歲的前輩。

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摘要：
1. 要多找一些斜向思考者（diagonal thinker）
　人們的思考方式，通常可以分為兩種：
　一種喜歡收集資料和事實，再用理性、有邏輯的方式分析，
　然後在分析的基礎上製定決策和執行；
　另一種則是跳脫常規、不按理出牌。
　斜向思考者創意多、邏輯性強，能夠順暢地在邏輯思考與創意思考之間切換。
　他們也具備創業者的特質，有高度的參與感、認同感與責任感。
　對於公司遇到的難題，斜向思考者不僅能用創新的方法解決，
　而且做事也有組織和條理，能夠真正實踐自己的想法。
　如果求職者符合斜向思考者的特點，那麼有沒有高等學歷和相關工作經驗都不重要。
2. 當你找到斜向思考者後，別讓他們流失
　斜向思考者可能就像企業裡不平順的羽毛，
　他們總是會想辦法創新，或是找出更快、更好、更聰明的辦事方法。
　但是，這些行為很可能惹惱其他安於現狀的同事，
　所以管理層或許該多花一些力氣，保護斜向思考者。
3. 尋找人才時，不要有年齡偏見

❤內參－方法：如何提出正確的問題

出處：方法：如何提出正確的問題


麻省理工學院領導力中心執行主任哈爾·格雷格森（Hal Gregersen），

曾與哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森合著《創新者的基因》一書，

書裡提出創新者要具備五種特質：聯繫、發問、觀察、交際和實驗。

格雷格森認為，提問是未來最重要的領導力技巧，

只有提出正確的問題，企業才能找到創新的解決方法。

接受《哈佛商業評論》採訪時，格雷格森介紹了自己的觀點。


格雷格森認為，企業管理者應讓自己身處不同環境，與不同的人交流，

這樣才會激發思考，讓新問題浮現出來。新的問題可能會由別人提出，也可能會自己想到。

他還介紹了一種催化提問法（catalytic questioning methodology），就是說，

組織要為員工創造空間和地點，幫助大家提出催化問題，

催化問題就是人們公開提出的一種想法或假設，能讓組織發展出全新的道路。

這種問題在普通談話中很難被提及，所以組織要為人們創造空間。


有了合適的空間後，怎麼能夠提出催化問題呢？

格雷格森建議，

人們可以採取井噴式提問（question burst）。

比如，當你遇到某個解決不了的難題，可以和幾個人一起坐下來，

定時四分鐘以上，不斷提出相關問題。

格雷格森說：

“不要去想為什麼問，也別去想答案，更不要解釋，只要盡可能提出更多問題。

對答案和提問的合理性不做解釋，其他人就會知道你有興趣尋找解決問題的新途徑。” 

徵集完問題後，可以從中找出三四個回答後能顛覆現狀的問題，那些就是催化式問題。

通過這樣的方式，大部分情況下人們都會重塑問題，並且至少得出一種解決問題的方式。


格雷格森說，大多數企業都會僱用那些能夠解答問題的人，

很多高管晉升就是因為他們很好地解答了很多問題，

但一旦做到CEO後，解答問題不夠了，需要提出更好的問題為組織創造未來，

“我們非常關心解決問題的能力，卻很少有教授傳授尋找問題的能力。

教授在課堂上可能會講解一個哈佛案例，總結其中的問題，

你只需要根據有限的數據信息，像偵探一樣找出答案。

而尋找問題需要退後一步，思考我們解決的到底是什麼，以及應該關心什麼問題。”

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摘要：
組織要為員工創造空間和地點，幫助大家提出催化問題，
催化問題就是人們公開提出的一種想法或假設，能讓組織發展出全新的道路。
這種問題在普通談話中很難被提及，所以組織要為人們創造空間。

可以採取井噴式提問（question burst）。
比如，當你遇到某個解決不了的難題，可以和幾個人一起坐下來，
定時四分鐘以上，不斷提出相關問題。
不要去想為什麼問，也別去想答案，更不要解釋，只要盡可能提出更多問題。
對答案和提問的合理性不做解釋，其他人就會知道你有興趣尋找解決問題的新途徑。
徵集完問題後，可以從中找出三四個回答後能顛覆現狀的問題，那些就是催化式問題。
通過這樣的方式，大部分情況下人們都會重塑問題，並且至少得出一種解決問題的方式。

我們非常關心解決問題的能力，卻很少有教授傳授尋找問題的能力。
教授在課堂上可能會講解一個哈佛案例，總結其中的問題，
你只需要根據有限的數據信息，像偵探一樣找出答案。
而尋找問題需要退後一步，思考我們解決的到底是什麼，以及應該關心什麼問題。

❤內參－怎樣花錢才能更幸福？

出處：怎樣花錢才能更幸福？


春節剛剛過去，每個家庭盤點一下節日期間的花費，都是一筆不小的開銷。

可是怎樣花錢才能讓人更幸福呢？

英國的心理學家克勞迪婭·哈蒙德（Claudia Hammond）從行為心理學的角度出發，

在《花錢的藝術》一書中，探討金錢對人類的影響，並提供了一些角度新穎的理財建議。

自媒體人戰隼在微信公眾號上介紹了這本新書。


哈蒙德認為，大腦對待現金、卡的方式是不一樣的，

如果一個東西用現金付賬，大腦就會更謹慎。但要是刷卡，就更容易做出花錢的決定。

因此，如果想控制自己的購物慾，最好在買小東西時用現金，大筆花錢時用卡。

平時家長少不了要給孩子們零花錢，

可怎麼給才能培養孩子們正確的理財觀念，是每個家長頭疼的問題。

書中引用了英國的一項研究表明，

在孩子們做完作業或家務後再給零花錢，是幫助孩子們形成正確金錢觀念的最好方式。
然而這樣做也隱含風險。當你將家務活和金錢掛鉤，孩子們就不會主動幫忙了。

因此，研究人員建議，當孩子們長大一些，父母可以將家庭收支情況主動告訴他們，

這樣孩子就能從整個家庭的角度思考，知道他們的零花錢應該用在何處。

除了和孩子們多談談錢，哈蒙德建議，

父母也應該鼓勵孩子們學習數學。

數學有助於子女成年後更好地管理金錢，與金錢形成一種健康的關係。

此外，書中還有許多有趣的花錢建議：不要去上鑑賞紅酒的課程。

如果你對昂貴的酒了解得太多的話，就會在意你喝的東西。

如果你不了解的話，便宜的酒味道依舊很好，尤其是在你朋友騙你它很昂貴的時候；

如果你想花錢讓自己高興，那就為各種體驗買單，而不要把錢花在物質的東西上。

如果你堅持想買物質來取悅自己，那就確保它能為你帶來美好的體驗。

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摘要：
大腦對待現金、卡的方式是不一樣的，
如果一個東西用現金付賬，大腦就會更謹慎。但要是刷卡，就更容易做出花錢的決定。
因此，如果想控制自己的購物慾，最好在買小東西時用現金，大筆花錢時用卡。

平時家長少不了要給孩子們零花錢，
可怎麼給才能培養孩子們正確的理財觀念，是每個家長頭疼的問題。
當孩子們長大一些，父母可以將家庭收支情況主動告訴他們，
這樣孩子就能從整個家庭的角度思考，知道他們的零花錢應該用在何處。
除了和孩子們多談談錢，父母也應該鼓勵孩子們學習數學。
數學有助於子女成年後更好地管理金錢，與金錢形成一種健康的關係。

此外，還有一些有趣的花錢建議，例如不要去上鑑賞紅酒的課程。
如果你對昂貴的酒了解得太多的話，就會在意你喝的東西。
如果你不了解的話，便宜的酒味道依舊很好，尤其是在你朋友騙你它很昂貴的時候；
如果你想花錢讓自己高興，那就為各種體驗買單，而不要把錢花在物質的東西上。
如果你堅持想買物質來取悅自己，那就確保它能為你帶來美好的體驗。

❤內參－學習能力高的人，有4個特質

出處：學習能力高的人，有4個特質


學習能力已經成為越來越重要的能力。

艾瑞卡·安德森（Erika Andersen）在《哈佛商業評論》的一篇文章中

介紹了學習能力高的人具有的4個特質，它們分別是志向、自省能力、好奇心和容錯能力。

艾瑞卡·安德森是諮詢公司普林多斯公司（Proteus）的創始人，

她也是領導力專家、暢銷書作者，出版過《學習力》一書。我們來了解下這4個特質：


首先是志向。

當人們遇到新學習機會時，第一個路障是總會想到壞的一面，這無形中就挫敗了志向。

如果我們想學習某些東西，就要多關注積極面。

比如可以想想學會了它，自己能收穫什麼，設想未來獲得豐富成果時的喜悅心情。

這樣做能鼓勵我們開始行動。研究者發現，把關注重點從挑戰轉移到收穫，

能讓你立志於從事那些並無吸引力的活動。

第二是自省能力。

在康奈爾大學心理學家大衛·鄧寧（David Dunning）進行的一項研究中，

94％的大學教授說，他們的“工作水平高於一般”。顯然，幾乎半數的人都評價有誤。

只有6％的參與者認為自己在成為優秀教授的路上還有很多學習空間。

而那些對自己評價更準的人的思維過程是：

他們承認自己的觀點經常有偏差或錯誤，然後儘可能保持客觀，

因此他們更能虛心聽取他人的建議，並拿出實際行動。

你也可以進行自我評價，然後估算這些評價的可靠性。



第三是好奇心。

優秀的學習者保持著童年的好奇心，或是在內心獨白時重新獲得好奇心。

他們不會對某個新主題缺乏興趣，因為他們會問自己一些關於這個主題的“好奇問題”，

然後以實際行動跟進。

心理學研究者卡洛爾·桑索內（Carol Sansone）發現，

通過思考如何採用不同方法讓工作更有趣，人們會增強對某些工作的興趣。

換句話說，他們把內心獨白從“這很無聊”改成了“我好奇如果我能這麼做，會如何？”

下次有人讓你學新東西，或者有同事在學所以你也要學習時，不妨問自己幾個好奇問題：

為什麼其他人如此興奮？這怎樣能讓我的工作更輕鬆？然後再尋找答案。

你可能只需要找到一個興奮點，就足以化“無聊”為有趣。


第四是容錯能力。

當我們嘗試新事物，又不太擅長時，會產生糟糕的想法：

“我討厭這個；我是個笨蛋；我永遠也不可能做好這個；這太讓人挫敗了！”

這些狀態佔據了大量的學習空間。一個初學者的理想心態應該是對錯誤寬容且平衡：

“開始我可能做不好，因為我以前從未做過；而且我知道，時間一長我就能掌握它。”

研究者羅伯特·伍德和阿爾伯特·班杜拉在20世紀80年代就發現，

在獲得新技術的早期階段，

如果人們被鼓勵犯錯和從錯誤中學習，就會增進他們的“興趣、耐性和表現”。

以上就是高學習能力者所具有的4個特質。

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摘要：
1. 志向
　當人們遇到新學習機會時，第一個路障是總會想到壞的一面，這無形中就挫敗了志向。
　如果我們想學習某些東西，就要多關注積極面。
　比如可以想想學會了它，自己能收穫什麼，設想未來獲得豐富成果時的喜悅心情。
　這樣做能鼓勵我們開始行動。
　研究者發現，把關注重點從挑戰轉移到收穫，能讓你立志於從事那些並無吸引力的活動。
2. 自省能力
　那些對自己評價更準的人的思維過程是：
　他們承認自己的觀點經常有偏差或錯誤，然後儘可能保持客觀，
　因此他們更能虛心聽取他人的建議，並拿出實際行動。
　你也可以進行自我評價，然後估算這些評價的可靠性。
3. 好奇心
　優秀的學習者保持著童年的好奇心，或是在內心獨白時重新獲得好奇心。
　他們不會對某個新主題缺乏興趣，因為他們會問自己一些關於這個主題的“好奇問題”，
　然後以實際行動跟進。
　他們把內心獨白從“這很無聊”改成了“我好奇如果我能這麼做，會如何？”
　下次有人讓你學新東西，或者有同事在學所以你也要學習時，不妨問自己幾個好奇問題：
　為什麼其他人如此興奮？這怎樣能讓我的工作更輕鬆？然後再尋找答案。
　你可能只需要找到一個興奮點，就足以化“無聊”為有趣。
4. 容錯能力
　當我們嘗試新事物，又不太擅長時，會產生糟糕的想法：
　“我討厭這個；我是個笨蛋；我永遠也不可能做好這個；這太讓人挫敗了！”
　這些狀態佔據了大量的學習空間。一個初學者的理想心態應該是對錯誤寬容且平衡：
　“開始我可能做不好，因為我以前從未做過；而且我知道，時間一長我就能掌握它。”
　在獲得新技術的早期階段，
　如果人們被鼓勵犯錯和從錯誤中學習，就會增進他們的“興趣、耐性和表現”。

❤內參－團隊合作：自己挑隊友效果更好

出處：團隊合作：自己挑隊友效果更好


在職場上，為了完成某個項目，經常需要團隊合作。

那怎麼做才能讓人與人之間合作的效果更好呢？

一項發表在《美國科學院學報》的研究發現，

當團隊成員有權利選擇自己的隊友時，他們的合作效果可能會更好。

和熟悉的伙伴一起工作時，工作效率可能會更高。界面新聞編譯了這項研究。


研究人員把參加實驗的人進行分組，讓他們玩線上游戲。

每人剛開始的時候有1000個單位的錢幣。

如果一個玩家願意給另一個玩家50個錢幣，

那麼在他失去50個錢幣的情況下，另一位玩家會獲得100個錢幣。

在分組的時候，也進行了特別的設置。

一些遊戲團隊是隨機組成的，另一些遊戲團隊的成員是相互認識的。

在這樣安排之後，研究者讓一些團隊的人數保持不變，

也就是他們不能增加或者減少自己的隊員。

而另一些團隊成員的人數是可以改變的，他們可以靈活地增減團隊成員。


此外，

研究人員會提前告訴玩家，其中一些人是願意分享錢幣的，而另一些人是不願意分享的。

但是研究人員發現，那些“願意分享錢幣”的人並不搶手。

換句話說，人們並不像想像中那樣，更願意和這些有著好名聲的人組隊。

實驗中，表現最好的團隊是那些和熟悉的人一起合作的、並且有權更換成員的團隊。

研究人員總結說，

真正和合作效果有關的是，人們是否有能力去調整團隊的網絡結構。

此外，人際關係也會起作用，

那些和熟悉的人一起合作、有著豐富人際關係網絡的人，合作效果更好。

總之，給相互關係融洽的人一個選擇自己隊友的機會，

或許能夠給整個團隊帶來更多的成果。

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摘要：
人們並不像想像中那樣，更願意和這些有著好名聲的人組隊。
實驗中，表現最好的團隊是那些和熟悉的人一起合作的、並且有權更換成員的團隊。

真正和合作效果有關的是，人們是否有能力去調整團隊的網絡結構。
此外，人際關係也會起作用，
那些和熟悉的人一起合作、有著豐富人際關係網絡的人，合作效果更好。
總之，給相互關係融洽的人一個選擇自己隊友的機會，
或許能夠給整個團隊帶來更多的成果。

❤內參－巴菲特：別人越大膽，我們越謹慎

出處：巴菲特：別人越大膽，我們越謹慎


北京時間2月24日晚，伯克希爾·哈撒韋公司董事會主席、

“股神”巴菲特發布了2018年度《巴菲特致股東信》，這是巴菲特發布的第53封股東信。

首先，巴菲特在信中提到了公司在收購方面遇到的挑戰。

他表示：“公司目標是大幅提高非保險類業務收入，

將需要實施一筆、甚至更多的巨額收購。

”巴菲特也公佈了收購新公司的參考標準，

包括長期的競爭力，高水平的管理，

有形資產的良好回報，誘人的內在增長機會，以及合理的價格。

但當2017年整個市場掀起併購狂潮時，

伯克希爾·哈撒韋卻找不到價格合適的收購對象，因為他們打算收購的大部分公司都太貴了。

巴菲特說：

“在併購上，我們（和芒格）遵循一條簡單的原則：別人越大膽，我們就越謹慎。”

其次，巴菲特再次提到了他和華爾街資產管理公司Protégé Partners的“十年賭約”。

這次打賭是從2007年開始的，作為對手，Protégé Partners選擇了五隻組合基金，

這五隻組合基金涵蓋了200只主動管理型的對沖基金，

這些基金可以隨時投資他們自認為有潛力的公司。 

Protégé Partners預計這五隻組合基金會超過標準普爾500指數，巴菲特則認為不會。

最終，這五隻基金只在2008年跑贏了標普500指數，之後的九年裡表現都不如標普500指數。

這一賭約在2017年正式結束，為巴菲特贏得了100萬美元。

巴菲特在信中強調，在這十年裡，市場行為並沒有任何異常之處。

如果在2007年底對投資“專家們”進行調查，問他們普通股票的長期回報率是多少，

他們的答案很可能接近8.5%，也就是標普500指數的實際表現。

在這種環境下，賺錢是十分容易的，但事實上，這些專家都經歷了許多投資失敗。


巴菲特說，他從這次打賭中獲得了一個教訓，那就是堅持“簡單”的決定。 

“雖然市場通常是理性的，但偶爾也會變得瘋狂。

抓住市場機會並不需要大智慧，不需要經濟學學位或熟悉華爾街的術語。

投資者真正需要的是不要理睬大眾的恐懼與貪婪，

而要把注意力集中在幾個簡單的基本面上。

願意被其它人在很長時間裡認為沒有想像力，甚至愚蠢也是必要的。”

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摘要：
在併購上，我們（和芒格）遵循一條簡單的原則：別人越大膽，我們就越謹慎。
堅持“簡單”的決定。
雖然市場通常是理性的，但偶爾也會變得瘋狂。
抓住市場機會並不需要大智慧，不需要經濟學學位或熟悉華爾街的術語。
投資者真正需要的是不要理睬大眾的恐懼與貪婪，
而要把注意力集中在幾個簡單的基本面上。
願意被其它人在很長時間裡認為沒有想像力，甚至愚蠢也是必要的。

❤內參－三個可以提昇道德感的科學方法

出處：三個可以提昇道德感的科學方法


哲學教授克里斯蒂安·米勒認為，自古以來人們就一直在討論善惡，

但是，大多數人是沒辦法用籠統的善與惡來描述的。

可能會有一些人站在善惡的兩端，但大多數人都處在一種不好不壞的中間狀態——不夠好，

算不上善人；也不夠壞，算不上惡人。

不過，我們的性格並不是沒辦法改變的，米勒在自己的新書《人性差距：我們有多善良？ 》

（The Character Gap：How Good Are We？）中，

就介紹了三種可以讓人變得更好的科學方法。

這三種方法被整理成一篇文章，發表在《華爾街日報》上，

公眾號“華爾街日報·派”編譯了這篇文章。


第一種方法是道德提醒。

米勒認為，

大多數時候，人們是知道要做正確的事情的，

但由於我們會分心，所以有時會忽略真正重要的事情。

道德提醒可以讓我們做回正確的事情。

我們被提醒的次數越多，在下一次做事的時候，就更容易分辨對錯。

米勒介紹了心理學家尼娜·馬扎爾（Nina Mazar）和

經濟學家丹·艾瑞裡（Dan Ariely）等人進行的一項研究。

這項研究招募了大約35名學生，把他們分成三組。

第一組做了一套20道題的測試題，答對一題，就能獲得50美分。

最後這組學生平均答對了3.4個問題。第二組也進行了同樣的測試，

但這組的收卷、閱捲和公佈最後的“正確率”都由學生自己完成。

也就是說，這組學生知道，如果撒謊，可以賺更多的錢，而且沒有被抓到的風險。

最後這組學生平均答對了6.1個問題。很明顯其中有人作弊了。

第三組和第二組的做法一樣，也是學生自己閱捲和公佈答案，

唯一不同的是，在參加測試之前，他們要簽一份誠信承諾書。

結果這組學生最終平均只答對了3.1個問題，沒有作弊的行為。

米勒認為，這說明道德提醒起到了很大的作用。


第二種方法是行為榜樣。

米勒說，

榜樣可以讓我們用新的方式看待世界，還能給我們提供智慧和建議。

更重要的是，榜樣會激勵我們做出改變，成為更好的人。

榜樣的力量也得到了科學的證實。

加拿大西安大略大學和英國牛津大學的心理學家就曾經做過一項研究，

他們研究了榜樣是如何激勵人們獻血的。

研究人員把一位受試者和一位演員放在一組，讓他們去完成一項實際上毫無意義是研究，

但是受試者事先是不知情的。然後，兩個人一起穿過大樓，去領報酬。

在這段路上，他們會經過一張桌子，上面放著獻血的宣傳單。

然後演員會假裝報名獻血。

結果，在27名受試者裡面，有18個人會跟著一起報名，其中有9個人甚至真的去獻了血。

研究人員還安排了另一組實驗，讓受試者自己走過放著宣傳單的桌子，

結果這一組沒有一個人真正獻血。


第三個方法是進行自我意識教育。

幾十年來，心理學家發現，當遇到緊急情況時，

比如有人發生意外事故，周圍的人如果不幫忙，我們也不太可能伸手相助。

原因就是我們很怕在陌生人面前出醜。

米勒說，

害怕出醜（或害怕被羞辱、被排斥、被嘲弄等），不僅僅是人們青少年時候留下的習慣，

也是妨礙人們幫助別人的一個絆腳石，而很多時候人們意識不到這一點。


米勒介紹了
《人格與社會心理學會刊》（Personality and Social Psychological Bulletin）的一篇經典研究。

研究人員讓12名學生參加了一個關於“群體行為如何妨礙助人”的講座。

講座結束後，學生們離開大樓，會看到一場事先安排好的自行車事故。

結果有67%的學生去幫忙。另外一組參加實驗的15名學生，沒有去聽講座，

看到同樣的事故時，只有27％的人主動伸出援手。

為了確定這種效應能不能持續更長的時間，研究人員對另一組學生進行了測試，

安排了60人聽講座，20人不聽。在講座結束兩週後，同樣安排了一次意外事故。

結果講座的效果仍在持續：聽講座的人中有42％上前幫助，

沒有聽講座的學生，只有25％的人幫了忙。

所以，下次遇到緊急情況時，我們可以提醒自己：幫助別人比陌生人對我們的看法更重要。


以上就是三種可以讓人變得更好的科學方法，希望對你有啟發。


本期內容參考來源：《科學證實，這三個辦法能讓人更善良》，

見於公眾號“華爾街日報·派》。

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摘要：
1. 道德提醒
　大多數時候，人們是知道要做正確的事情的，
　但由於我們會分心，所以有時會忽略真正重要的事情。
　道德提醒可以讓我們做回正確的事情。
　我們被提醒的次數越多，在下一次做事的時候，就更容易分辨對錯。
2. 行為榜樣
　榜樣可以讓我們用新的方式看待世界，還能給我們提供智慧和建議。
　更重要的是，榜樣會激勵我們做出改變，成為更好的人。
3. 進行自我意識教育
　幾十年來，心理學家發現，當遇到緊急情況時，
　比如有人發生意外事故，周圍的人如果不幫忙，我們也不太可能伸手相助。
　原因就是我們很怕在陌生人面前出醜。
　害怕出醜（或害怕被羞辱、被排斥、被嘲弄等），不僅僅是人們青少年時候留下的習慣，
　也是妨礙人們幫助別人的一個絆腳石，而很多時候人們意識不到這一點。
　我們可以提醒自己：幫助別人比陌生人對我們的看法更重要。

❤內參－有關工作的三個迷思

出處：有關工作的三個迷思


美國國家心理協會（MHA）發布的一項調查結果顯示，有71%的美國員工在找新工作。

參與調查的人給出了各種各樣的原因，比如壓力大，上級不好溝通，同事不靠譜，等等。

針對這些情況，哈佛商學院列出了一些研究，

支持了人們的說法，同時也給出了相應的建議。

界面新聞介紹了哈佛商學院給出的三個建議。

首先，大部分人確實不喜歡自己的工作。

諮詢公司蓋洛普調查發現，

當老闆和員工談企業願景的時候，只有25%的人聽得懂，大部分人覺得和自己沒關係。

企業使命無法傳遞到基層員工，哈佛商學院覺得和中層管理者有關。

中層管理者有績效上的壓力，所以他們留給一線員工的自主權更小，

有時候難以照顧到員工的創新思維。哈佛商學院建議，

企業是不是該考慮轉變中層管理人的角色，讓他們成為服務型導師，幫助員工激發靈感。


其次，在激發員工創造力方面，哈佛商學院認為，要幫員工在有意義的工作上取得進展。

有研究顯示，管理者要幫助員工看到自己的工作意義。

雖然日常工作裡重大突破並不多，但哪怕是微小胜利也會有巨大的激勵作用。


第三是警惕有毒員工。

有毒指的是那些對公司有損害的行為，

從小事上說是偷竊、欺壓同事等，往大了說可能是偽造公司文件等行為。

職業諮詢師給出的建議是，招聘時注意下面三種人：

墨守成規的人、過分自信的人和過分不自信的人。

哈佛商學院教授迪倫·邁納（Dylan Minor）提出，

那些規則的追隨者更可能悄悄違規，

而過分不自信和過分自信的人會為了保護自己或炫耀自己而打破規則。

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摘要：
1. 大部分人確實不喜歡自己的工作。
　諮詢公司蓋洛普調查發現，
　當老闆和員工談企業願景的時候，只有25%的人聽得懂，大部分人覺得和自己沒關係。
　企業使命無法傳遞到基層員工，哈佛商學院覺得和中層管理者有關。
　中層管理者有績效上的壓力，
　所以他們留給一線員工的自主權更小，有時候難以照顧到員工的創新思維。
　所以建議，企業是不是該考慮轉變中層管理人的角色，
　讓他們成為服務型導師，幫助員工激發靈感。
2. 要幫員工在有意義的工作上取得進展。
　有研究顯示，管理者要幫助員工看到自己的工作意義。
　雖然日常工作裡重大突破並不多，但哪怕是微小胜利也會有巨大的激勵作用。
3. 警惕有毒員工。
　有毒指的是那些對公司有損害的行為，
　從小事上說是偷竊、欺壓同事等，往大了說可能是偽造公司文件等行為。
　招聘時應當注意下面三種人：
　墨守成規的人、過分自信的人和過分不自信的人。
　那些規則的追隨者更可能悄悄違規，
　而過分不自信和過分自信的人會為了保護自己或炫耀自己而打破規則。

❤內參－用“香蕉原則”提高效率

出處：用“香蕉原則”提高效率


在公司的免費水果區，香蕉永遠比橙子更受歡迎，這是為什麼？
通過觀察全美數百家公司，研究人員總結出了“香蕉原則”，

香蕉並不比橙子更好吃，它們之所以受到不同的待遇，只是香蕉更容易剝。
哈佛大學心理學家肖恩·安珂認為，

我們在行事時會選擇在開始後能夠節省20秒時間的行事方式。

而剝香蕉和剝橙子的時間，剛好差20秒左右。
哲學家吉堯姆·費列羅提出，人類社會的運行奉行最省力法則：

如果有多條道路可選，人們會選擇最好走的道路。

同樣，想要提高員工的效率，就應該增強“香蕉”效應，盡可能減少辦公環境中的“摩擦力”。


《哈佛商業評論》總結了三種在辦公環境利用香蕉原則的方法：
第一，香蕉原則可以用來讓新僱員更好地得到重視。

在很多高增長型公司，人們很難認出哪些是新人，

也難以記住這些新人需要額外關照，因此新僱員常常得不到足夠幫助，無法快速上手。

為了減少這種“摩擦力”，

一家設計公司為每位新僱員發放一個氣球，上面寫著“在公司的第一天”。

這個氣球漂浮在新人辦公桌上方，默默地提醒著所有員工向新人介紹自己並為其提供支持。

第二，香蕉原則可以用來促進跨團隊合作。

辦公室裡員工之間的互動存在著什麼樣的摩擦力呢？其實就是門和腿的問題：

走到某人的辦公室，然後打開門。

為了克服這種摩擦力，

一家諮詢公司為跨部門團隊劃分了中間地帶，並設置了多個可供僱員隨意使用的無門空間。

此外，他們還更進一步，預訂了帶有輪子的椅子和桌子，

以便輕鬆地調整桌椅的方位，無須用力地拖拽。
即便你無意去重新設計辦公室，也可以考慮如何通過重新組合辦公空間來促成目標行為。

如果希望促進員工之間的交流，可以讓他們坐在相近的位置，或者為他們提供共用的空間；

如果希望僱員更多地進行思考，

可以在每個房間搭起白色寫字板，或在每個房間放置大量的易事貼；

如果希望鼓勵僱員提供更多的反饋，可以打造私人對話空間，或分發當地咖啡館的禮品券；

如果希望僱員更多地重複利用物品。可以在辦公室的不同角落放置大箱子。

第三，香蕉原則可以用來減少公司裡的壞習慣。

如果想要叫停或減少某種行為，

那麼你就應該從橙子而不是香蕉那邊取經，也就是引入更多的摩擦力。

例如，一家網絡公司希望在僱員培訓期間減少一心二用的現象。

但他們深知，“無手機”政策並不適用於其視科技如命的僱員。

因此，人力團隊在員工和其手機之間引入了“摩擦”，

在每個會議室放置了一箱子小玩具，從風車到螺旋彈簧，以分散員工對其手機的注意力。

這聽起來似乎有悖常理，但這些玩具的運用確實讓培訓課程更加有效。

很多公司在敞開式工作環境中使用頭戴式耳機，

這便是“橙子”原則的典型應用，其目的是為了阻止“敲肩膀”和“快速問答”，

因為戴著耳機會為閒聊帶來些許不便。

為了增強“橙子”效應，團隊經理給每個人分發了一個紅色大耳機，

結果這種干擾便出現了更大幅度下降。


香蕉原則的力量源於其簡單明了和潛移默化的特性。

因此，下一次當你嘗試說服某人改變某種行為時，不妨思考一下如何改變摩擦力水平。

人們可以通過各種方式，

讓積極的行為能夠像“香蕉”那樣大受歡迎，而消極的行為則會獲得“橙子”的下場。


以上就是如何把有趣的香蕉原則應用在辦公環境中，希望對你有所啟發。


本期文章參考來源：《要想改變員工，先從辦公環境下手》，

見於微信公眾號“哈佛商業評論”。

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摘要：
在公司的免費水果區，香蕉永遠比橙子更受歡迎，這是為什麼？
通過觀察全美數百家公司，研究人員總結出了“香蕉原則”，
香蕉並不比橙子更好吃，它們之所以受到不同的待遇，只是香蕉更容易剝。
哈佛大學心理學家肖恩·安珂認為，
我們在行事時會選擇在開始後能夠節省20秒時間的行事方式。
而剝香蕉和剝橙子的時間，剛好差20秒左右。
哲學家吉堯姆·費列羅提出，人類社會的運行奉行最省力法則：
如果有多條道路可選，人們會選擇最好走的道路。
同樣，想要提高員工的效率，就應該增強“香蕉”效應，盡可能減少辦公環境中的“摩擦力”。

《哈佛商業評論》總結了三種在辦公環境利用香蕉原則的方法：
1. 香蕉原則可以用來讓新僱員更好地得到重視。
　例如，一家設計公司為每位新僱員發放一個氣球，上面寫著“在公司的第一天”。
　這個氣球漂浮在新人辦公桌上方，
　默默地提醒著所有員工向新人介紹自己並為其提供支持。
2. 香蕉原則可以用來促進跨團隊合作。
　如果希望促進員工之間的交流，
　可以讓他們坐在相近的位置，或者為他們提供共用的空間；
　如果希望僱員更多地進行思考，
　可以在每個房間搭起白色寫字板，或在每個房間放置大量的易事貼；
　如果希望鼓勵僱員提供更多的反饋，
　可以打造私人對話空間，或分發當地咖啡館的禮品券；
　如果希望僱員更多地重複利用物品。可以在辦公室的不同角落放置大箱子。
3. 香蕉原則可以用來減少公司裡的壞習慣。
　如果想要叫停或減少某種行為，
　那麼你就應該從橙子而不是香蕉那邊取經，也就是引入更多的摩擦力。
　例如，很多公司在敞開式工作環境中使用頭戴式耳機，
　這便是“橙子”原則的典型應用，其目的是為了阻止“敲肩膀”和“快速問答”，
　因為戴著耳機會為閒聊帶來些許不便。
　為了增強“橙子”效應，
　團隊經理給每個人分發了一個紅色大耳機，結果這種干擾便出現了更大幅度下降。