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制定好戰略需要思考的9個方面·上在《好戰略，壞戰略》這本書裡，作者理查德·魯梅爾特認為，
戰略是指發現關鍵問題，設計出合理方案，集中力量採取行動去解決。
書裡介紹了制定戰略需要思考的9大方面，分別是發揮槓桿作用、制定近似目標、
強化“鏈條–環節”系統、運用設計的思維、尋找焦點戰略、保證有效的增長、
發揮競爭優勢、秉持動態的視角，以及利用慣性。下面和你介紹前4個方面。
第一，發揮槓桿作用。
好戰略通過集中智慧、資源和行動來獲得力量，
如果這些力量在適當的時候用在了關鍵的目標上，就可能事半功倍，
所以也稱作“槓桿原理”。一般來說，戰略的槓桿原理可能來自這樣幾個方面的協同作用，
它們是：
戰略預測；對形勢中最關鍵因素的深刻見解，並能找准支點；集中力量解決關鍵問題。
首先，戰略預測是指戰略家能預測他人的行為，並把這種預測轉化為自己的優勢。
戰略預測要考慮他人的習慣、偏好和方針，以及妨礙變革的慣性因素和製約瓶頸。
最關鍵的預測是對他人行為的預測，尤其是競爭對手的行為。
大多數情況下，預測要嘛是以史為鑑，要嘛是根據固有趨勢，
要嘛根據可以預測的經濟或社會動態，要嘛根據他人所遵循的慣例。
其次，要發揮槓桿做用，還要能夠找到一個著力點，來放大精力和資源的集中使用效力。
比如還沒能得到充分滿足的市場需求，就有可能是一個事半功倍的支點。
發揮槓桿作用的第三個方法，是集中力量解決關鍵問題。
作者提到一個概念，叫做“閾值效應”，“閾”的意思是界限，
指的是效果只有在努力達到某種程度的時候才會突然顯現，
如果低於這個值，就會收效甚微。所以當存在閾值效應時，戰略家就要慎重了，
均勻用力的後果可能是每個問題都沒達到閾值，結果都沒有效果。
要選擇那些利用自己的資源就可以實現的關鍵問題。
第二，制定近似目標。近似目標指的是可行性最高的目標。
因為很多問題都是複雜並且模糊的，領導者的重要職責，
盡量簡化問題的複雜性和模糊性，並且這個經過簡化過的問題是可以解決的。
關於解決問題的模糊性，作者舉了一個例子。
20世紀60年代，美國加緊推進登月計劃，設計月球探測器時，
科學家並不清楚月球表面的真實情況，但他們大膽做了一個預測，
判斷月球表面也是堅硬、凸凹不平的，也有緩坡。
做出這個判斷的依據，是因為地球上比較平坦的地方就是這樣的，
如果月球表面比這惡劣得多，那遇到麻煩的就不僅僅是探測器了，而是整個登月計劃。
科學家說，之所以要在資料掌握不多的情況下堅持做出這個推測，
就是因為如果沒有明確的說明，工程師們的工作就會無從下手。這就是弱化問題的模糊性。
第三，強化“鏈條–環節”系統。
“鏈條-環節”系統類似木桶原理，
說的是當一個系統的性能受到最薄弱的那個環節制約的時候，
就算強化其他環節，也很難強化整個鏈條。
很多棘手問題都是因為個別環節薄弱，從而牽涉了其它環節。
要打破困局，就要找出困難點，排出順序，集中資源一一攻破。
而要想強化“鏈條–環節”系統，領導者應該採取一系列相互銜接、環環相扣的行動。
這樣能提高競爭對手的模仿門檻。
作者以宜家為例，宜家有一些很有名的特點，
比如讓顧客自己組裝家具，通過宜家賣場進行售賣，
廣告也是通過自己的產品目錄實現。宜家的專賣店規模大，庫存量大，停車位充足。
店裡的產品目錄基本取代了銷售人員。
而宜家的平裝家具不但降低了運輸成本，還有助於保證庫存的充足。
它的很多家具都是自己設計的，生產過程外包，但全球物流系統自己管理。
不難看出，宜家從庫存、物流、專賣店到設計等等環節都是相扣的，形成了內在連貫性，
這就讓競爭門檻變高了，競爭對手很難投入大量資金，全局模仿，
這使宜家長久以來都很有競爭力。
第四，運用設計的思維。
作者強調，很多有效的戰略是設計出來的，而不是篩選各種方案後做的決定。
公元前216年的坎尼會戰中，北非古國迦太基名將漢尼拔運用高妙的戰術，
成功以少勝多，擊敗了由羅馬執政官保盧斯與瓦羅二人統領的大軍，
直到今天，仍被譽為軍事史上最偉大的戰役之一。
作者認為，“戰略之父”漢尼拔在坎尼會戰裡，就體現了戰略最基本的三個方面：
預先策劃、預測他人行為、設計協調的行動。
預先策劃很好理解，就是事先設計和規劃。
預測他人行為也不難理解，比如這場戰役中，漢尼拔使用誘敵深入然後包抄的戰術。
這其實是他預測對方行為後的選擇，他一方面考慮到了羅馬軍隊的機動性很強，
作戰極有勇氣的特點，他還知道當時的羅馬統帥瓦羅是出了名的高傲，
而且在會戰前夜，漢尼拔突襲了瓦羅的大營，讓他在士兵面前丟了人，
瓦羅盛怒之下肯定要速戰速決。這都讓羅馬軍隊的行動變得可以預測。
至於設計協調的行動，作者說，漢尼拔在時間和空間上協調了各種行動。
比如他說服了好戰的高盧兵和西班牙兵佯裝戰敗逃跑，
假裝被擊敗後，還能再次有序地採取一系列複雜的動作回來殲滅羅馬軍，
這都是協調行動的結果。
作者還指出，戰略制定過程需要對多重因素進行安排、調整和協調，
而設計型戰略就是要巧妙地實現資源與行動的配置。
作者認為，資源和緊密協調可以在一定程度上相互替代，
如果一個組織資源不多，那隻有通過緊密的協調才能應對挑戰，
如果資源比較多，緊密協調的必要性就沒那麼大了。作
者還強調，其實緊密的協調有一定代價，一個設計的緊密程度越高，難度就越大，
適用範圍就會越小，變化的靈活性也會差。
所以我們不用總是追求協調程度最高的方案，
如果挑戰程度較低，那麼專業化水平和緊密度還是低一點比較好，
這樣可以適用於更加廣泛的市場。
以上就是《好戰略，壞戰略》這本書中提到的製定戰略需要思考的9個方面中的前4個，
希望對你有啟發。明天的音頻，將會和你分享餘下的5個方面。
本期內容參考來源：《好戰略，壞戰略》，作者：理查德·魯梅爾特，中信出版社出版。
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摘要：
1. 發揮槓桿作用
戰略預測；對形勢中最關鍵因素的深刻見解，並能找准支點；集中力量解決關鍵問題
(1)戰略預測是指戰略家能預測他人的行為，並把這種預測轉化為自己的優勢。
(2)要發揮槓桿做用，還要能夠找到一個著力點，來放大精力和資源的集中使用效力。
“閾值效應”，“閾”的意思是界限，
指的是效果只有在努力達到某種程度的時候才會突然顯現，
如果低於這個值，就會收效甚微。所以當存在閾值效應時，戰略家就要慎重了，
均勻用力的後果可能是每個問題都沒達到閾值，結果都沒有效果。
2. 制定近似目標
因為很多問題都是複雜並且模糊的，領導者的重要職責，
盡量簡化問題的複雜性和模糊性，並且這個經過簡化過的問題是可以解決的。
3. 強化“鏈條–環節”系統
“鏈條-環節”系統類似木桶原理，
說的是當一個系統的性能受到最薄弱的那個環節制約的時候，
就算強化其他環節，也很難強化整個鏈條。
要打破困局，就要找出困難點，排出順序，集中資源一一攻破。
而要想強化“鏈條–環節”系統，
領導者應該採取一系列相互銜接、環環相扣的行動。
這樣能提高競爭對手的模仿門檻。
4. 運用設計的思維
我們不用總是追求協調程度最高的方案，
如果挑戰程度較低，那麼專業化水平和緊密度還是低一點比較好，
這樣可以適用於更加廣泛的市場。