❤內參－理智比我們認為的強大

出處：理智比我們認為的強大


微信公眾號“斯坦福商學院”

介紹了一篇斯坦福商學院營銷學教授克里斯廷·惠勒（S. Christian Wheeler）

和其他四位教授共同撰寫的論文。

這篇論文研究的主題是，人們的實際意願和理智觀點對真實行為的影響力大小。

舉個例子，當你看到甜品比如提拉米蘇時，你想吃甜品，這就是實際意願；

但是你知道吃甜品會讓自己變胖所以不能吃，這就是理智觀點。

這篇論文說，人們的理智會比意願要更多地影響到真實的行為。
比如，如果一個人說他對麥當勞印像不錯，他當然可能會去吃麥當勞。

但是，這不是事情的全貌，如果這個人喜歡麥當勞，

但他又認為吃快餐食品不健康，他會希望自己不喜歡它，他就可能不會去麥當勞吃飯。


第二個例子是，即使你現在不那麼支持同性婚姻，

但是你的理智觀點告訴你，開明的做法是支持同性婚姻，

這種情況下，你就會主動去尋找支持同性婚姻的信息。

研究者說：“人們會刻意為自己營造一個信息環境，

以支持他們期望得到的觀點，這種做法有時候會削弱他們的實際意願。”
而且，如果我們原本不喜歡某種東西，但希望自己能夠喜歡，

也會盡可能通過美化它的方式來讓自己喜歡。我們會通過改變對象本身，來追求理智觀點。

舉個簡單的例子，人後天養成的口味或習慣，

其實就是人們改變實際意願，來迎合理智觀點的例子。

惠勒教授說，他們進行的研究，結論是，

“人們的理智觀點對行為意圖、信息搜尋、信息解讀和外在行為的影響都比實際意願更大。

所以，也許令人驚訝的是，總體而言，人們的理智觀點比實際意願更能預測他們的行為。”

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摘要：
即使你現在不那麼支持同性婚姻，
但是你的理智觀點告訴你，開明的做法是支持同性婚姻，
這種情況下，你就會主動去尋找支持同性婚姻的信息。
研究者說：“人們會刻意為自己營造一個信息環境，
以支持他們期望得到的觀點，這種做法有時候會削弱他們的實際意願。”

而且，如果我們原本不喜歡某種東西，但希望自己能夠喜歡，
也會盡可能通過美化它的方式來讓自己喜歡。我們會通過改變對象本身，來追求理智觀點。
舉個簡單的例子，人後天養成的口味或習慣，
其實就是人們改變實際意願，來迎合理智觀點的例子。

人們的理智觀點對行為意圖、信息搜尋、信息解讀和外在行為的影響都比實際意願更大。
所以，也許令人驚訝的是，總體而言，人們的理智觀點比實際意願更能預測他們的行為。

❤內參－任何寫作都是在傳遞經驗

出處：任何寫作都是在傳遞經驗


導演賈樟柯在45歲時，

獲得了戛納國際電影節的終身成就獎“金馬車”，他善於捕捉時代和生活的情緒。

不過他也會警惕自己的傷感情緒，在重讀了契訶夫的作品後，他分享了自己的心得：

“上一部電影（《山河故人》）情感投入非常多，後來發現有點過於傷感了，

對於劇烈變革的波動時代，往往在創作中會感傷主義。

當過度情感氾濫的時候，某種程度上會削弱我們的智慧，會削弱我們對事物的理解。”

他發現，契訶夫的作品中展現出了“在動盪中抵禦自我的感傷，從而獲得新的力量”，

他也從這個角度裡獲得了新的共鳴。


賈樟柯還出版了文集《賈想I&II》，接受澎湃新聞採訪時，他分享了對寫作的看法。

在他看來，任何的寫作都是在傳遞一種經驗，對他來說更重要的不是記憶，而是經驗。

 “我們經歷過很多，並沒有太多的懷舊、留戀的情緒。

但是經歷過這些之後，

你會形成某種經驗，包括宏觀的對世界整體、對人類、對歷史的認識，

也包括一些具體問題和事。

老回憶過去緬懷過去沒有意義，經驗是我把自己的看法告訴大家。”

比如當他對年輕人的整體生活狀態產生了新印象時，

他會通過演講或者拍電影分享自己的看法。

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摘要：
任何的寫作都是在傳遞一種經驗，對他來說更重要的不是記憶，而是經驗。
我們經歷過很多，並沒有太多的懷舊、留戀的情緒。
但是經歷過這些之後，
你會形成某種經驗，包括宏觀的對世界整體、對人類、對歷史的認識，
也包括一些具體問題和事。
老回憶過去緬懷過去沒有意義，經驗是我把自己的看法告訴大家。
比如當他對年輕人的整體生活狀態產生了新印象時，
他會通過演講或者拍電影分享自己的看法。

❤內參－幫你達成計劃的PDCA筆記法

出處：幫你達成計劃的PDCA筆記法


在制定了工作、生活計劃之後，我們有時會因為某些原因無法如期完成計劃。

《讓自己快速進化的PDCA筆記術》這本書裡認為，

一個原因是在制定計劃後，人們會全力以赴地執行，事後卻沒有針對行為進行分析、檢討。

這時，如果使用PDCA筆記，也就是計劃（Plan）、執行（Do）、核查（Check）、

行動（Act），檢查自己的工作方法，或許可以發現一些做事的盲點。

這個方法的第一步就是計劃。

首先，在筆記上盤點自己的待辦事項，

想想哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換，

每個事項都要標註好開始時間和結束時間。

如果你實在沒辦法按照計劃完成工作，這時侯就要看看自己的規劃是否時間分配不當。

然後按照管理學大師史蒂芬 ‧ 柯維的四象限時間管理方法，把待辦事項分成：

重要緊急，重要不緊急，緊急不重要，不緊急不重要。

第二步，在筆記上寫下執行步驟，這時要記錄事實而不是自己的主觀想法。

有時人們無法按照計劃完成事務是因為，

一旦有突發情況，我們會率先處理那些緊急卻不一定重要的事。

但其實“重要但非緊急”的事，才是我們應該要做的，因為它能使我們成長、讓組織進步。

那些緊急卻不一定重要的事，通常都來自他人的要求，

比如領導分配的雜務，如果能與對方協調溝通，就可以減少無法按照計劃完成工作的情況。

第三步，核查，即根據執行結果寫出順利或者遭遇挫折的原因。

這是最重要的一步，有了核查，才會知道下一步該如何改進。

書裡建議，

你可以每天花一點時間回想今天做的事，想想哪些需要改進、哪些做法值得學習。


第四步，要思考、記錄自己從前三步得出的改善方案。

通過上述幾步，你可以看到計劃與實際執行之間的差距，從而提出改善方案。

堅持一段時間後，就可以降低犯錯的概率，提高做事效率。

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摘要：
如果使用PDCA筆記，也就是計劃（Plan）、執行（Do）、核查（Check）、
行動（Act），檢查自己的工作方法，或許可以發現一些做事的盲點。
1. 計畫
　在筆記上盤點自己的待辦事項，想想哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換，
　每個事項都要標註好開始時間和結束時間。
　如果你實在沒辦法按照計劃完成工作，這時侯就要看看自己的規劃是否時間分配不當。
　然後按照管理學大師史蒂芬 ‧ 柯維的四象限時間管理方法，把待辦事項分成：
　重要緊急，重要不緊急，緊急不重要，不緊急不重要。
2. 在筆記上寫下執行步驟，這時要記錄事實而不是自己的主觀想法
　有時人們無法按照計劃完成事務是因為，
　一旦有突發情況，我們會率先處理那些緊急卻不一定重要的事。
　但其實“重要但非緊急”的事，才是我們應該要做的，因為它能使我們成長、讓組織進步。
　那些緊急卻不一定重要的事，通常都來自他人的要求，
　比如領導分配的雜務，如果能與對方協調溝通，
　就可以減少無法按照計劃完成工作的情況。
3. 核查，即根據執行結果寫出順利或者遭遇挫折的原因
　你可以每天花一點時間回想今天做的事，想想哪些需要改進、哪些做法值得學習。
4. 要思考、記錄自己從前三步得出的改善方案
　通過上述幾步，你可以看到計劃與實際執行之間的差距，從而提出改善方案。
　堅持一段時間後，就可以降低犯錯的概率，提高做事效率。

❤內參－建議：該換工作的5種跡象

出處：建議：該換工作的5種跡象


每年春節假期過後，都是跳槽的高峰期，可是如何判斷自己應該離開目前的崗位呢？

 《哈佛商業評論》微信公眾號分享的一篇文章告訴你，

如果你的工作中出現以下這5種跡象，那你該考慮換工作了。

第一，你沒有學到東西。

研究表明，

成年人和年長者最幸福的時刻就是在工作中可以不斷地學到新東西，感覺自己在進步；

第二，你在工作中表現不佳。

如果你在工作中停滯不前，這種狀態遲早會損害你的就業能力。

如果你想有幹勁地工作，

最好還是找個能夠刺激你熱情的新工作，這樣你的工作能力才能最大限度發揮。


第三，你的價值被低估了。

在工作中被看輕的人更容易熱情耗盡並且可能會有一些產生負面影響的行為，

比如缺勤、怠工、甚至是偷盜。


第四，你工作只是為了賺錢。

雖然大部分時間，薪酬是人們衡量一份工作的重要標準，

但是如果僅僅因為賺錢而做的工作，反而是最不值得做的。

在最壞的情況下，這樣的工作會讓人失去動力、變得消極。


第五，你不喜歡你的老闆。 

75%的職場人認為工作中最有壓力的部分來自於他們的直接領導或者間接領導。

除非公司在選擇和培養領導者方面做得很好，

否則員工們只能降低自己對於老闆、對於管理的期待，或者直接去追尋自己認可的老闆。


除此之外，還有許多其他有效因素會讓你考慮換一份工作，

比如：工作生活失衡衝突，經濟壓力，公司裁員以及地理因素。

但是這些因素大部分是由周圍環境導致而非心理因素，並且主觀能改變的很少。

以上就是《哈佛商業評論》對於是否應該換工作的建議，希望對你有所啟發。

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摘要：
如果你的工作中出現以下這5種跡象，那你該考慮換工作了。
1. 你沒有學到東西
　成年人和年長者最幸福的時刻就是在工作中可以不斷地學到新東西，感覺自己在進步；
2. 你在工作中表現不佳
　如果你在工作中停滯不前，這種狀態遲早會損害你的就業能力。
　如果你想有幹勁地工作，
　最好還是找個能夠刺激你熱情的新工作，這樣你的工作能力才能最大限度發揮。
3. 你的價值被低估了
　在工作中被看輕的人更容易熱情耗盡並且可能會有一些產生負面影響的行為，
　比如缺勤、怠工、甚至是偷盜。
4. 你工作只是為了賺錢
　雖然大部分時間，薪酬是人們衡量一份工作的重要標準，
　但是如果僅僅因為賺錢而做的工作，反而是最不值得做的。
　在最壞的情況下，這樣的工作會讓人失去動力、變得消極。
5. 你不喜歡你的老闆
　75%的職場人認為工作中最有壓力的部分來自於他們的直接領導或者間接領導。
　除非公司在選擇和培養領導者方面做得很好，
　否則員工們只能降低自己對於老闆、對於管理的期待，或者直接去追尋自己認可的老闆。

❤內參－用外語思考也許讓人更客觀

出處：新研究：用外語思考也許讓人更客觀


在學習外語時，我們都會有這樣的感受，

就是用非母語表達和思考時，

我們會變得更加慢條斯理，反應會變得遲緩，開口前也會傾向於打好腹稿。

然而，一項新研究表明，使用外語思考甚至會讓人變得更加客觀一點。

 FT中文網的一篇文章刊登了這項研究。

在《認知》(Cognition)雜誌上發表的這篇論文中，

芝加哥大學的研究團隊講述了一個眾所周知的道德困境：

當你看到一節失控的火車在鐵軌上駛來，

在它的前方，有五個人被綁在鐵軌上，

你的身邊是一個壯漢，如果你把他推到鐵軌上，你會殺了他，

但是能救另外五個人的生命，你會這麼做嗎？

研究團隊讓800名用德語為母語的人參加這個實驗，

一半人用德語回答，另一半人用英語回答。

結果那些用第二語言也就是用英語回答難題的人，比較起來更贊同把那名男子推到鐵軌上。

對於這個“鐵軌困境”，研究人員對英語、韓語、西班牙語、法語、

希伯來語、德語和意大利語為母語的人進行過數次實驗，得到了同樣的結論。


通過研究人們用外語做決定對思維的影響，研究人員認清了這背後的原因。

在實驗中，研究人員也同時讓這800名德語為母語的人

對壯漢和鐵軌上的五個人的影像清晰度打分，

結果那些用德語母語回答的人比用英語回答的人在自己腦海中對壯漢的形象更清晰。

人們在腦海中形成的影像是基於他們對人和物體的記憶，

一般我們用母語對人進行描述的經驗更多，所以更容易在腦海中想像出人和物的樣子。

在這篇論文之前更早的一篇論文中，研究團隊也指出，

“外語提供了一種'疏遠機制'，

使人們從即時作出反應的直覺機制轉向一種更加深思熟慮的思維模式。

外語可能會提供更大的距離，因為它在情感系統中的根基不如母語。”

這意味著，使用外語思考一定程度上是會影響人思考的主客觀程度。

如今已經有越來越多的非英語母語人士用英語作為工作語言，

這不可避免地會在英語母語人群和其他人群之間造成一些差異。

也許那些英語作為外語的人士在做決策時就會多一些客觀，而少一些風趣幽默。

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摘要：
在《認知》(Cognition)雜誌上發表的這篇論文中，
芝加哥大學的研究團隊講述了一個眾所周知的道德困境：
當你看到一節失控的火車在鐵軌上駛來，
在它的前方，有五個人被綁在鐵軌上，
你的身邊是一個壯漢，如果你把他推到鐵軌上，你會殺了他，
但是能救另外五個人的生命，你會這麼做嗎？

研究團隊讓800名用德語為母語的人參加這個實驗，
一半人用德語回答，另一半人用英語回答。
結果那些用第二語言也就是用英語回答難題的人，比較起來更贊同把那名男子推到鐵軌上。
對於這個“鐵軌困境”，研究人員對英語、韓語、西班牙語、法語、
希伯來語、德語和意大利語為母語的人進行過數次實驗，得到了同樣的結論。

外語提供了一種'疏遠機制'，
使人們從即時作出反應的直覺機制轉向一種更加深思熟慮的思維模式。
外語可能會提供更大的距離，因為它在情感系統中的根基不如母語。
這意味著，使用外語思考一定程度上是會影響人思考的主客觀程度。

❤內參－為什麼我們看不到自己的致命缺點

出處：為什麼我們看不到自己的致命缺點


很多人都自認了解自己的優點和缺點，但當他們使用一些客觀量化的工具，

比如360度全方位反饋調查後，才發現沒有註意到自己的致命缺點。

 《哈佛商業評論》發表的一篇文章中，

領導力發展諮詢公司曾格福克曼公司（Zenger Folkman）的CEO傑克·曾格，

基於對領導者致命缺點的調查，分享了他對這個問題的看法。

其實人人都有缺點，傑克·曾格的團隊對數万名領導者進行評估後發現，

大多數時候微小的缺點並不會影響一個人的整體能力。

領導者們有時意識不到自己的缺點，這也不會帶來什麼損失。

但是，致命缺點卻會給領導者們帶來強烈的負面影響，

大大阻礙了他們對組織的貢獻和自身的事業發展。

現實中，擁有致命缺點的領導者往往自己看不清，

但公司的其他人都能清楚地了解他的這個缺點。


那為什麼我們很難發現自己的弱點和致命缺點呢？

這是因為缺點尤其是致命缺點，往往和“不作為”相關。

優點常常是領導者一些行為的結果展示，

比如他們很善於解決問題，用快速的思考來拯救一個項目。

或者，他們非常善於領導隊伍，從而對工作產生積極效果。

他們通過行動展示出了自己的優點。但“不作為”很難自我發現。

在評估過程中，傑克·曾格經常看到的缺點有：

缺乏戰略性思維、不負責任、不會建立緊密的關係。

只有偶爾會發現致命缺點不是“不作為”的，比如壞脾氣或者撒謊。

 “不作為”可能是一個從沒有發生或的交易，或者是一個不存在的項目。

我們很難通過沒有發生的結果來看清自己的缺點。

所以，那些參與測試的領導者看到自己測試得分低時，

總會說“我什麼都沒做，怎麼會分數這麼低。”


傑克·曾格也給出了一些建議，來幫助領導者或每個人了解自身的缺點。

首先是找到一個會說真話的人，他會真實地給你反饋。

很多人都能在同事剛開始犯嚴重錯誤時就看明白。

我們需要發現這種人，然後鼓勵他們說真話。要讓他們相信，你真誠地需要真實信息。

其次是尋求外援，比如僱傭一個專業的治療師或指導教練，

或者是請專業機構對自己進行客觀系統的評測。

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摘要：
為什麼我們很難發現自己的弱點和致命缺點呢？
這是因為缺點尤其是致命缺點，往往和“不作為”相關。
“不作為”可能是一個從沒有發生或的交易，或者是一個不存在的項目。
我們很難通過沒有發生的結果來看清自己的缺點。
所以，那些參與測試的領導者看到自己測試得分低時，
總會說“我什麼都沒做，怎麼會分數這麼低。”

那如何幫助領導者或每個人了解自身的缺點。
首先是找到一個會說真話的人，他會真實地給你反饋。
很多人都能在同事剛開始犯嚴重錯誤時就看明白。
我們需要發現這種人，然後鼓勵他們說真話。要讓他們相信，你真誠地需要真實信息。
其次是尋求外援，比如僱傭一個專業的治療師或指導教練，
或者是請專業機構對自己進行客觀系統的評測。

❤內參－3R原則：交流更容易被接受的秘訣

出處：3R原則：交流更容易被接受的秘訣


平時在交流的時候，即使我們很努力地調整說話方式，也沒法保證對方一定能聽進去。

美國著名的藝術史學家艾美·赫曼在《洞察：精準觀察和有效溝通的藝術》這本書裡，

通過一些藝術上的案例，總結了3R交流原則。

這裡的“3R”指的是重複（repeating）、重新命名（renaming）和重新構築（reframing）。

用這個方法，可以讓你的交流更高效，也更容易被接受。


第一是重複。赫曼舉了藝術家安迪·沃霍爾的例子。

沃霍爾用一個非常簡單的理念就讓自己成為了流行藝術之王，這個理念就是“畫像的重複”。

比如，沃霍爾的作品《瑪麗蓮·夢露》，就是把好萊塢影星瑪麗蓮·夢露的頭像複製了很多遍。

這樣的作品你看了之後就不會忘記。

赫曼認為，我們在交流的時候，

也可以用這個概念，不過不是自己來重複，而是讓對方來回應我們。


很多人在交流的時候，都會問對方，有沒有聽到或者理解剛才說的話，

其實這麼做是不夠的。如果你這麼問，對方一般都會說聽到了，或者理解了。

因為沒人願意承認自己溜號了，或者是沒聽懂。

所以赫曼建議，

我們可以學習交通管制員，交通管制員會讓領航員複述自己的話，

以確保領航員接收到了他們的信息。

如果你覺得讓對方重複你的話，會讓對方不舒服，你可以讓他評價一下你說的話。

比如，你給對方佈置了一個任務，你就可以問對方，

完成這個任務時，哪一步是最困難的、最容易的，或者是最複雜的。

第二是重新命名。赫曼舉了畢加索的例子。

畢加索曾經畫過一幅油畫，上面是五個裸體的女人。

由於這幅畫描繪的是巴塞羅那的一條街上的妓女，

畢加索最開始就簡單地把這幅畫命名為《阿維尼翁的妓院》（The Brothel of Avignon）。

後來，畢加索的朋友、詩人安德列·薩爾蒙給這幅畫改了個名字，

叫做《阿維尼翁的少女》（The ladies of Avignon）。這樣人們才更加接受這幅畫。

重新命名後，這幅畫被永久保存在博物館裡，

並且被後世公認為畢加索最有影響力的作品之一。

赫曼說，改名字，不會改變這幅畫的內容，卻能讓這幅畫被人更好地接受。

所以，當交流遇到障礙時，改個名字、換個說法，可能就會幫你解決問題。 

《紐約時報》作家哈維·麥凱建議：“有時候，當你把你想要的東西改一下名字，

你就能輕而易舉地得到它。比如，你的對手不願意'重新談'合同。

好，如果我們把它說成'合同的增補'呢？”只要這是一個正確的近義詞而且沒有改變原意就行。

第三是重新構築。華盛頓國家美術館的很多藏品，都用了藝術家設計的原創畫框。

但是在20世紀90年代，美術館的工作人員突然發現，

並不是每一個畫框都正好匹配它所裱的那副畫。他們觀察發現，

美國畫家溫斯洛·霍默的作品《左與右》的原始畫框實際上太小了，並且遮住了重要的細節。

這個畫框剛好適合霍默的另一幅畫，於是畫框被換掉了，

工作人員給《左與右》做了一個新畫框，這樣就能更加完整全面地呈現這幅畫了。


所以，如果你想傳達的信息沒有和聽眾產生共鳴，那麼你需要試試重新構築你的表達方式。

赫曼說，

有一個非常流行的故事，說的是一位失明的老人在街頭乞討，

他的乞討罐旁邊有一張紙，上面寫著：“我是盲人，請幫幫我。”但是罐子裡沒有一分錢。

後來，一位廣告文案從業者把這句話改成了“今天是美好的一天，你能看到，我卻看不到”，

路過的行人馬上開始往罐子裡投錢。

也就是說，換一個表達方式，你的信息就有可能更容易被接收。



此外，赫曼在書裡說，

在交流的時候，難免會陷入爭論。這時候，想要找到解決辦法，

你可以把任何特別關注的點當成一個疑問，而不是麻煩，對它們進行重新構築。

疑問能讓溝通互相做出讓步，因為疑問意味著你給對方一些選擇，留出空間。

疑問同時也能保護作為提問者的你，讓你避免處理錯誤信息或者是假設的可能性。

不要說“某某是錯的”，而要說“你的意思是這個嗎？”，或者是“我這樣理解對嗎？”

不要問別人：“我能和你說一分鐘話嗎？”因為這句話可能意味著矛盾或者麻煩，

最好這樣問：“你能幫我一個忙嗎？”盡可能用最好的詞來表達，對方的反應就會更積極。

以上就是藝術史學家艾美·赫曼總結的3R交流原則，希望對你有幫助。


本期內容參考來源：《洞察：精確觀察和有效溝通的藝術》，作者：艾美·赫曼，中信出版社出版。

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摘要：
“3R”指的是重複（repeating）、重新命名（renaming）和重新構築（reframing）。
用這個方法，可以讓你的交流更高效，也更容易被接受。
1. 重複
　很多人在交流的時候，都會問對方，有沒有聽到或者理解剛才說的話，
　其實這麼做是不夠的。如果你這麼問，對方一般都會說聽到了，或者理解了。
　因為沒人願意承認自己溜號了，或者是沒聽懂。
　我們可以學習交通管制員，交通管制員會讓領航員複述自己的話，
　以確保領航員接收到了他們的信息。
　如果你覺得讓對方重複你的話，會讓對方不舒服，你可以讓他評價一下你說的話。
　比如，你給對方佈置了一個任務，你就可以問對方，
　完成這個任務時，哪一步是最困難的、最容易的，或者是最複雜的。
2. 重新命名
　當交流遇到障礙時，改個名字、換個說法，可能就會幫你解決問題。
　有時候，當你把你想要的東西改一下名字，你就能輕而易舉地得到它。
　比如，你的對手不願意'重新談'合同。那如果我們把它說成'合同的增補'呢？
　只要這是一個正確的近義詞而且沒有改變原意就行。
3. 重新構築
　在交流的時候，難免會陷入爭論。這時候，想要找到解決辦法，
　你可以把任何特別關注的點當成一個疑問，而不是麻煩，對它們進行重新構築。
　疑問能讓溝通互相做出讓步，因為疑問意味著你給對方一些選擇，留出空間。
　疑問同時也能保護作為提問者的你，讓你避免處理錯誤信息或者是假設的可能性。
　不要說“某某是錯的”，而要說“你的意思是這個嗎？”，或者是“我這樣理解對嗎？”
　不要問別人：“我能和你說一分鐘話嗎？”因為這句話可能意味著矛盾或者麻煩，
　最好這樣問：“你能幫我一個忙嗎？”盡可能用最好的詞來表達，對方的反應就會更積極。

❤內參－蓋茨夫婦怎樣處理事業上的分歧

出處：蓋茨夫婦怎樣處理事業上的分歧


比爾·蓋茨的妻子梅琳達·蓋茨擔任蓋茨基金會的主席，比爾·蓋茨會和她一起工作。

在今年的年度公開信裡，蓋茨夫婦回答了關於蓋茨基金會最常被問到的10個問題。

他們也談到了兩個人在有分歧時該怎麼辦。微信公號“比爾·蓋茨”刊登了這封公開信。

梅琳達·蓋茨說，比爾·蓋茨和她有兩個優勢。首先是他們的基本價值觀相同。

在他們的婚禮上，比爾·蓋茨的父母曾經送給他們一座雕像，

雕像中兩隻小鳥肩並肩地凝望著地平線，這座雕像現在還放在他們的房子前面，

梅琳達總會想到這個雕像，本質上他們兩個也都望著同樣的方向。

其次，梅琳達認為比爾·蓋茨思想開明、善於傾聽，願意被他人話語觸動。

當梅琳達講述自己的所見所聞時，他能夠用心感受，

他也可能會讓梅琳達去收集數據用於評估，

但是不會懷疑梅琳達的經歷是否真實，判斷是否可靠。

比爾·蓋茨事業重心剛從微軟轉向蓋茨基金會時習慣掌管一切，

而在家一直照顧孩子的梅琳達·蓋茨剛剛投身蓋茨基金會時，她感到了彼此之間的差距。

開會時梅琳達自己沉默不語，而比爾·蓋茨口若懸河，與人見面時他們只看比爾，

可能不看梅琳達。但在蓋茨基金會的工作中，梅琳達與比爾·蓋茨是平等的伙伴，

他們慢慢學會了在家給彼此提出意見，談一談工作中何時沒有做到平等夥伴這一點。


比爾·蓋茨同樣也認為共同的價值觀是他們的優勢，

就是在大事上能達成共識，偶爾的分歧都是策略上的。

比爾·蓋茨說自己做公眾人物時間更長，又是男性，

有很多人就以為重大決策都由他來做出，其實情況從來不是這樣。

有些人還認為梅琳達在他們的共同事業也就是蓋茨基金會中代表著感性的一面，

是情感核心，但是比爾·蓋茨認為自己比大家所想的更感性，

而梅琳達也比大家所想的更善於分析。

在自己對某件事熱情高漲的時候，梅琳達能幫他認清現實。

梅琳達也能讓他能明白什麼時候可以給團隊施壓，什麼時候需要慢慢來。

總之，他們都認為伴侶的含義有兩層：既是生活伴侶，也是工作伴侶。

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摘要：
梅琳達·蓋茨說，比爾·蓋茨和她有兩個優勢。首先是他們的基本價值觀相同。
其次，梅琳達認為比爾·蓋茨思想開明、善於傾聽，願意被他人話語觸動。
當梅琳達講述自己的所見所聞時，他能夠用心感受，
他也可能會讓梅琳達去收集數據用於評估，
但是不會懷疑梅琳達的經歷是否真實，判斷是否可靠。

❤內參－初次見面如何留下好印象

出處：初次見面如何留下好印象


很多研究表明，人們在判斷一個人的時候，第一印象往往是在瞬間就形成的。

托多羅夫是《顏值：第一印像不可抗拒的影響力》

（Face Value: The Irresistible Influence of First Impressions）的作者，他表示，

有時候，我們之所以認為一個陌生人可靠，是因為這個人長得像我們認識的某人。

此外，還有人是根據固有的看法來下判斷，

比如，有人會覺得年長的人或者五官女性化的人更值得信賴。


那如何在初次見面的時候就給人留下一個好印象呢？

 《華爾街日報》的一篇文章總結了幾個方法，公眾號“華爾街日報·派”翻譯了這篇文章。


首先，面部神態非常重要。印像管理諮詢師沃恩說，

那些總是一臉暴躁、不樂意或怒氣沖衝的人，往往不會贏得他人的信任。

而且，如果只是因為別人看到你，

你就從一副不開心的樣子變成開心，可能只會讓人更不信任你。


其次，你要想清楚你希望給別人一個什麼樣的形象。

舊金山職場溝通培訓公司Peers & Players的首席執行官皮爾斯建議，

在見新朋友之前，你應該做好心理準備，抽出幾分鐘時間，琢磨一下自己想獲得什​​麼效果。


第三，和新朋友打招呼時，要避免說話含糊不清。

此外，在姿勢方面，雙手要自然地垂在身體兩側，

而不是放在口袋裡，或交叉抱在胸前，表現出一副防守的架勢。

溝通技巧培訓公司Articulate Real & Clear的CEO布萊爾說，

垂手而立說明你的熱情問候是真誠的，

背後沒有什麼不可告人的目的，也不需要進行自我保護。


以上就是幾個給人留下好印象的方法，希望對你有幫助。

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摘要：
有時候，我們之所以認為一個陌生人可靠，是因為這個人長得像我們認識的某人。
此外，還有人是根據固有的看法來下判斷，
比如，有人會覺得年長的人或者五官女性化的人更值得信賴。
那如何在初次見面的時候就給人留下一個好印象呢？
1. 面部神態非常重要
　那些總是一臉暴躁、不樂意或怒氣沖衝的人，往往不會贏得他人的信任。
　而且，如果只是因為別人看到你，
　你就從一副不開心的樣子變成開心，可能只會讓人更不信任你。
2. 你要想清楚你希望給別人一個什麼樣的形象
　在見新朋友之前，你應該做好心理準備，
　抽出幾分鐘時間，琢磨一下自己想獲得什​​麼效果。
3. 和新朋友打招呼時，要避免說話含糊不清。
此外，在姿勢方面，雙手要自然地垂在身體兩側，
而不是放在口袋裡，或交叉抱在胸前，表現出一副防守的架勢。
　垂手而立說明你的熱情問候是真誠的，
　背後沒有什麼不可告人的目的，也不需要進行自我保護。

❤內參－價格排序會影響消費金額

出處：價格排序會影響消費金額


電商平台上，通常都有一個按照“價格順序”排列商品的選項，

你可以把價格從高排到低，也可以從低排到高，一些菜單上也有這樣的排序。

一項消費心理學的研究發現，

如果賣家把價位從高往低排，消費者會比較容易買到價格較高的產品。


美國科羅拉多大學（University of Colorado）的團隊做了這項實驗，

他們選定的酒吧裡有兩種酒單設計，

一種是價格由高至低，另一種是由低至高，實驗主要觀察消費者購買啤酒的狀況。 

8週後，酒吧一共賣出了1195瓶啤酒，

通過價格由低至高的酒單，消費者平均購買啤酒的均價是5.78 美元；

通過價格由高至低的酒單，平均購買啤酒的價格是6.02 美金，比前者高了0.24 美元。
研究人員解釋，

在價格從低到高的商品陳列方式中，消費者看到下一個商品時，

在他心裡損失的是價格，因為往下看就會錯過優惠的價格，

消費者如果想要降低這樣的損失，一開始就會買入較低價的產品；

在價格從高到低的商品陳列方式中，

消費者看到價格越來越便宜，會覺得產品的品質逐漸下降，

因為不想買到品質較差的商品，於是會比較有動機以較高的價格消費。

不過，要產生這樣的效果，需要一個前提：消費者認為價格與品質有關。
他們還發現，

假如一些消費者對產品的熟悉程度很高，他們的消費就不會受到價格呈現順序的影響。

如果你要去買一個不太熟悉的產品，可以提前先做好功課，或者帶上懂行的朋友一起。

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摘要：
一項消費心理學的研究發現，
如果賣家把價位從高往低排，消費者會比較容易買到價格較高的產品。

在價格從低到高的商品陳列方式中，消費者看到下一個商品時，
在他心裡損失的是價格，因為往下看就會錯過優惠的價格，
消費者如果想要降低這樣的損失，一開始就會買入較低價的產品；
在價格從高到低的商品陳列方式中，
消費者看到價格越來越便宜，會覺得產品的品質逐漸下降，
因為不想買到品質較差的商品，於是會比較有動機以較高的價格消費。
不過，要產生這樣的效果，需要一個前提：消費者認為價格與品質有關。
假如一些消費者對產品的熟悉程度很高，他們的消費就不會受到價格呈現順序的影響。
如果你要去買一個不太熟悉的產品，可以提前先做好功課，或者帶上懂行的朋友一起。

❤內參－激勵人們工作的三要素

出處：激勵人們工作的三要素


現在，通過工作報酬，人們的基本物質需求相對容易滿足。

那麼在工作中，人們還有什麼其他的追求，人們工作的動機是什麼？ 

《哈佛商業評論》刊登了一項研究，這項研究由沃頓商學院的分析團隊與Facebook合作，

向Facebook員工發出問卷，調查了這個問題。

最終他們發現，激勵人們工作的有三大因素，分別是：職業生涯、團隊和追求。

這同時也可以看成是一份“好工作”的標準，

如果在這三項要素上都能夠得到滿足，你就可以毫不猶豫地選擇它。


在這三項要素中，

職業生涯關係到工作本身，它的滿足意味著一份有自主權的工作，

這樣的工作能讓你發揮自己的優勢，能促進你的學習和發展，

這一點是人們工作的根本動力的核心。

而團隊這項要素關係到人，它的滿足意味著你感覺到被尊重、被關心、被他人認可。

團隊能促使我們彼此交流，並且讓人們有歸屬感。

追求這項要素則關係到目的，它意味著工作者認為自己能夠產生有意義的影響，

認同組織的使命，並且相信組織能夠對世界做出貢獻，這一點是驕傲的源泉。


這三項要素構成了所謂的“心理契約”，也就是僱員和雇主之間不成文的期望和義務。

當這份心理契約得以履行的時候，人們就會捲起袖子全身心地投入工作。

一旦違背這份心理契約，人們就會變得不那麼滿足和忠誠，

他們傾向於貢獻更少，他們的表現會更糟糕。

過去，組織只會圍繞心理契約的某個方面建立整個企業文化，

比如承諾提供一個好的職業生涯，

或者一個志同道合的團隊，或者一個充滿意義的偉大理想。

但這項研究發現，其實員工尤其是從事知識和創意類工作的員工想要得更多。

在調查中，超過四分之一的Facebook 員工認為這三點都必不可少。

他們想要一個好的職業生涯，一個志同道合的團隊和一個偉大的理想。

研究團隊認為，人們很清楚自己在工作中想要什麼，而且他們想要的東西基本是一樣的。

當談到理想的工作時, 我們大多數人都在考慮職業生涯、團隊和追求。

大家的工作動機都是一樣的，我們都希望弄清楚“我是誰”、“我在做什麼”和“我為什麼做”。

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摘要：

激勵人們工作的有三大因素，分別是：職業生涯、團隊和追求。
職業生涯關係到工作本身，它的滿足意味著一份有自主權的工作，
這樣的工作能讓你發揮自己的優勢，能促進你的學習和發展，
這一點是人們工作的根本動力的核心。
而團隊這項要素關係到人，它的滿足意味著你感覺到被尊重、被關心、被他人認可。
團隊能促使我們彼此交流，並且讓人們有歸屬感。
追求這項要素則關係到目的，它意味著工作者認為自己能夠產生有意義的影響，
認同組織的使命，並且相信組織能夠對世界做出貢獻，這一點是驕傲的源泉。
我們都希望弄清楚“我是誰”、“我在做什麼”和“我為什麼做”。

❤內參－人才管理：找到斜向思考者

出處：人才管理：找到斜向思考者


絕對公司（The Absolut Company ），

是全球第二大葡萄酒與烈酒生產集團保樂力加的子公司，

這家公司的CEO安娜·瑪爾哈克（Anna Malmhak）接受媒體採訪時，

分享了企業如何才能找到對的人才。

首先，要多找一些斜向思考者（diagonal thinker）。

人們的思考方式，通常可以分為兩種：

一種喜歡收集資料和事實，再用理性、有邏輯的方式分析，

然後在分析的基礎上製定決策和執行；

另一種則是跳脫常規、不按理出牌。
瑪爾哈克說，

斜向思考者創意多、邏輯性強，能夠順暢地在邏輯思考與創意思考之間切換。

他們也具備創業者的特質，有高度的參與感、認同感與責任感。

對於公司遇到的難題，斜向思考者不僅能用創新的方法解決，

而且做事也有組織和條理，能夠真正實踐自己的想法。

瑪爾哈克認為，

如果求職者符合斜向思考者的特點，那麼有沒有高等學歷和相關工作經驗都不重要。

第二，當你找到斜向思考者後，別讓他們流失。

瑪爾哈克說：

“斜向思考者可能就像企業裡不平順的羽毛，

他們總是會想辦法創新，或是找出更快、更好、更聰明的辦事方法。

但是，這些行為很可能惹惱其他安於現狀的同事，

所以管理層或許該多花一些力氣，保護斜向思考者。”


第三，尋找人才時，不要有年齡偏見。

瑪爾哈克認為，斜向思考者可能會非常年輕，也可能是已達退休年齡的前輩。

如今一些正在進行數字轉型的公司，

招聘時只考慮年輕人，因為他們比較懂科技，

但在瑪爾哈克看來，這是一種年齡上的偏見，

她遇到的斜向思考者就是一位六十多歲的前輩。

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摘要：
1. 要多找一些斜向思考者（diagonal thinker）
　人們的思考方式，通常可以分為兩種：
　一種喜歡收集資料和事實，再用理性、有邏輯的方式分析，
　然後在分析的基礎上製定決策和執行；
　另一種則是跳脫常規、不按理出牌。
　斜向思考者創意多、邏輯性強，能夠順暢地在邏輯思考與創意思考之間切換。
　他們也具備創業者的特質，有高度的參與感、認同感與責任感。
　對於公司遇到的難題，斜向思考者不僅能用創新的方法解決，
　而且做事也有組織和條理，能夠真正實踐自己的想法。
　如果求職者符合斜向思考者的特點，那麼有沒有高等學歷和相關工作經驗都不重要。
2. 當你找到斜向思考者後，別讓他們流失
　斜向思考者可能就像企業裡不平順的羽毛，
　他們總是會想辦法創新，或是找出更快、更好、更聰明的辦事方法。
　但是，這些行為很可能惹惱其他安於現狀的同事，
　所以管理層或許該多花一些力氣，保護斜向思考者。
3. 尋找人才時，不要有年齡偏見

❤內參－方法：如何提出正確的問題

出處：方法：如何提出正確的問題


麻省理工學院領導力中心執行主任哈爾·格雷格森（Hal Gregersen），

曾與哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森合著《創新者的基因》一書，

書裡提出創新者要具備五種特質：聯繫、發問、觀察、交際和實驗。

格雷格森認為，提問是未來最重要的領導力技巧，

只有提出正確的問題，企業才能找到創新的解決方法。

接受《哈佛商業評論》採訪時，格雷格森介紹了自己的觀點。


格雷格森認為，企業管理者應讓自己身處不同環境，與不同的人交流，

這樣才會激發思考，讓新問題浮現出來。新的問題可能會由別人提出，也可能會自己想到。

他還介紹了一種催化提問法（catalytic questioning methodology），就是說，

組織要為員工創造空間和地點，幫助大家提出催化問題，

催化問題就是人們公開提出的一種想法或假設，能讓組織發展出全新的道路。

這種問題在普通談話中很難被提及，所以組織要為人們創造空間。


有了合適的空間後，怎麼能夠提出催化問題呢？

格雷格森建議，

人們可以採取井噴式提問（question burst）。

比如，當你遇到某個解決不了的難題，可以和幾個人一起坐下來，

定時四分鐘以上，不斷提出相關問題。

格雷格森說：

“不要去想為什麼問，也別去想答案，更不要解釋，只要盡可能提出更多問題。

對答案和提問的合理性不做解釋，其他人就會知道你有興趣尋找解決問題的新途徑。” 

徵集完問題後，可以從中找出三四個回答後能顛覆現狀的問題，那些就是催化式問題。

通過這樣的方式，大部分情況下人們都會重塑問題，並且至少得出一種解決問題的方式。


格雷格森說，大多數企業都會僱用那些能夠解答問題的人，

很多高管晉升就是因為他們很好地解答了很多問題，

但一旦做到CEO後，解答問題不夠了，需要提出更好的問題為組織創造未來，

“我們非常關心解決問題的能力，卻很少有教授傳授尋找問題的能力。

教授在課堂上可能會講解一個哈佛案例，總結其中的問題，

你只需要根據有限的數據信息，像偵探一樣找出答案。

而尋找問題需要退後一步，思考我們解決的到底是什麼，以及應該關心什麼問題。”

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摘要：
組織要為員工創造空間和地點，幫助大家提出催化問題，
催化問題就是人們公開提出的一種想法或假設，能讓組織發展出全新的道路。
這種問題在普通談話中很難被提及，所以組織要為人們創造空間。

可以採取井噴式提問（question burst）。
比如，當你遇到某個解決不了的難題，可以和幾個人一起坐下來，
定時四分鐘以上，不斷提出相關問題。
不要去想為什麼問，也別去想答案，更不要解釋，只要盡可能提出更多問題。
對答案和提問的合理性不做解釋，其他人就會知道你有興趣尋找解決問題的新途徑。
徵集完問題後，可以從中找出三四個回答後能顛覆現狀的問題，那些就是催化式問題。
通過這樣的方式，大部分情況下人們都會重塑問題，並且至少得出一種解決問題的方式。

我們非常關心解決問題的能力，卻很少有教授傳授尋找問題的能力。
教授在課堂上可能會講解一個哈佛案例，總結其中的問題，
你只需要根據有限的數據信息，像偵探一樣找出答案。
而尋找問題需要退後一步，思考我們解決的到底是什麼，以及應該關心什麼問題。

❤內參－怎樣花錢才能更幸福？

出處：怎樣花錢才能更幸福？


春節剛剛過去，每個家庭盤點一下節日期間的花費，都是一筆不小的開銷。

可是怎樣花錢才能讓人更幸福呢？

英國的心理學家克勞迪婭·哈蒙德（Claudia Hammond）從行為心理學的角度出發，

在《花錢的藝術》一書中，探討金錢對人類的影響，並提供了一些角度新穎的理財建議。

自媒體人戰隼在微信公眾號上介紹了這本新書。


哈蒙德認為，大腦對待現金、卡的方式是不一樣的，

如果一個東西用現金付賬，大腦就會更謹慎。但要是刷卡，就更容易做出花錢的決定。

因此，如果想控制自己的購物慾，最好在買小東西時用現金，大筆花錢時用卡。

平時家長少不了要給孩子們零花錢，

可怎麼給才能培養孩子們正確的理財觀念，是每個家長頭疼的問題。

書中引用了英國的一項研究表明，

在孩子們做完作業或家務後再給零花錢，是幫助孩子們形成正確金錢觀念的最好方式。
然而這樣做也隱含風險。當你將家務活和金錢掛鉤，孩子們就不會主動幫忙了。

因此，研究人員建議，當孩子們長大一些，父母可以將家庭收支情況主動告訴他們，

這樣孩子就能從整個家庭的角度思考，知道他們的零花錢應該用在何處。

除了和孩子們多談談錢，哈蒙德建議，

父母也應該鼓勵孩子們學習數學。

數學有助於子女成年後更好地管理金錢，與金錢形成一種健康的關係。

此外，書中還有許多有趣的花錢建議：不要去上鑑賞紅酒的課程。

如果你對昂貴的酒了解得太多的話，就會在意你喝的東西。

如果你不了解的話，便宜的酒味道依舊很好，尤其是在你朋友騙你它很昂貴的時候；

如果你想花錢讓自己高興，那就為各種體驗買單，而不要把錢花在物質的東西上。

如果你堅持想買物質來取悅自己，那就確保它能為你帶來美好的體驗。

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摘要：
大腦對待現金、卡的方式是不一樣的，
如果一個東西用現金付賬，大腦就會更謹慎。但要是刷卡，就更容易做出花錢的決定。
因此，如果想控制自己的購物慾，最好在買小東西時用現金，大筆花錢時用卡。

平時家長少不了要給孩子們零花錢，
可怎麼給才能培養孩子們正確的理財觀念，是每個家長頭疼的問題。
當孩子們長大一些，父母可以將家庭收支情況主動告訴他們，
這樣孩子就能從整個家庭的角度思考，知道他們的零花錢應該用在何處。
除了和孩子們多談談錢，父母也應該鼓勵孩子們學習數學。
數學有助於子女成年後更好地管理金錢，與金錢形成一種健康的關係。

此外，還有一些有趣的花錢建議，例如不要去上鑑賞紅酒的課程。
如果你對昂貴的酒了解得太多的話，就會在意你喝的東西。
如果你不了解的話，便宜的酒味道依舊很好，尤其是在你朋友騙你它很昂貴的時候；
如果你想花錢讓自己高興，那就為各種體驗買單，而不要把錢花在物質的東西上。
如果你堅持想買物質來取悅自己，那就確保它能為你帶來美好的體驗。

❤內參－學習能力高的人，有4個特質

出處：學習能力高的人，有4個特質


學習能力已經成為越來越重要的能力。

艾瑞卡·安德森（Erika Andersen）在《哈佛商業評論》的一篇文章中

介紹了學習能力高的人具有的4個特質，它們分別是志向、自省能力、好奇心和容錯能力。

艾瑞卡·安德森是諮詢公司普林多斯公司（Proteus）的創始人，

她也是領導力專家、暢銷書作者，出版過《學習力》一書。我們來了解下這4個特質：


首先是志向。

當人們遇到新學習機會時，第一個路障是總會想到壞的一面，這無形中就挫敗了志向。

如果我們想學習某些東西，就要多關注積極面。

比如可以想想學會了它，自己能收穫什麼，設想未來獲得豐富成果時的喜悅心情。

這樣做能鼓勵我們開始行動。研究者發現，把關注重點從挑戰轉移到收穫，

能讓你立志於從事那些並無吸引力的活動。

第二是自省能力。

在康奈爾大學心理學家大衛·鄧寧（David Dunning）進行的一項研究中，

94％的大學教授說，他們的“工作水平高於一般”。顯然，幾乎半數的人都評價有誤。

只有6％的參與者認為自己在成為優秀教授的路上還有很多學習空間。

而那些對自己評價更準的人的思維過程是：

他們承認自己的觀點經常有偏差或錯誤，然後儘可能保持客觀，

因此他們更能虛心聽取他人的建議，並拿出實際行動。

你也可以進行自我評價，然後估算這些評價的可靠性。



第三是好奇心。

優秀的學習者保持著童年的好奇心，或是在內心獨白時重新獲得好奇心。

他們不會對某個新主題缺乏興趣，因為他們會問自己一些關於這個主題的“好奇問題”，

然後以實際行動跟進。

心理學研究者卡洛爾·桑索內（Carol Sansone）發現，

通過思考如何採用不同方法讓工作更有趣，人們會增強對某些工作的興趣。

換句話說，他們把內心獨白從“這很無聊”改成了“我好奇如果我能這麼做，會如何？”

下次有人讓你學新東西，或者有同事在學所以你也要學習時，不妨問自己幾個好奇問題：

為什麼其他人如此興奮？這怎樣能讓我的工作更輕鬆？然後再尋找答案。

你可能只需要找到一個興奮點，就足以化“無聊”為有趣。


第四是容錯能力。

當我們嘗試新事物，又不太擅長時，會產生糟糕的想法：

“我討厭這個；我是個笨蛋；我永遠也不可能做好這個；這太讓人挫敗了！”

這些狀態佔據了大量的學習空間。一個初學者的理想心態應該是對錯誤寬容且平衡：

“開始我可能做不好，因為我以前從未做過；而且我知道，時間一長我就能掌握它。”

研究者羅伯特·伍德和阿爾伯特·班杜拉在20世紀80年代就發現，

在獲得新技術的早期階段，

如果人們被鼓勵犯錯和從錯誤中學習，就會增進他們的“興趣、耐性和表現”。

以上就是高學習能力者所具有的4個特質。

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摘要：
1. 志向
　當人們遇到新學習機會時，第一個路障是總會想到壞的一面，這無形中就挫敗了志向。
　如果我們想學習某些東西，就要多關注積極面。
　比如可以想想學會了它，自己能收穫什麼，設想未來獲得豐富成果時的喜悅心情。
　這樣做能鼓勵我們開始行動。
　研究者發現，把關注重點從挑戰轉移到收穫，能讓你立志於從事那些並無吸引力的活動。
2. 自省能力
　那些對自己評價更準的人的思維過程是：
　他們承認自己的觀點經常有偏差或錯誤，然後儘可能保持客觀，
　因此他們更能虛心聽取他人的建議，並拿出實際行動。
　你也可以進行自我評價，然後估算這些評價的可靠性。
3. 好奇心
　優秀的學習者保持著童年的好奇心，或是在內心獨白時重新獲得好奇心。
　他們不會對某個新主題缺乏興趣，因為他們會問自己一些關於這個主題的“好奇問題”，
　然後以實際行動跟進。
　他們把內心獨白從“這很無聊”改成了“我好奇如果我能這麼做，會如何？”
　下次有人讓你學新東西，或者有同事在學所以你也要學習時，不妨問自己幾個好奇問題：
　為什麼其他人如此興奮？這怎樣能讓我的工作更輕鬆？然後再尋找答案。
　你可能只需要找到一個興奮點，就足以化“無聊”為有趣。
4. 容錯能力
　當我們嘗試新事物，又不太擅長時，會產生糟糕的想法：
　“我討厭這個；我是個笨蛋；我永遠也不可能做好這個；這太讓人挫敗了！”
　這些狀態佔據了大量的學習空間。一個初學者的理想心態應該是對錯誤寬容且平衡：
　“開始我可能做不好，因為我以前從未做過；而且我知道，時間一長我就能掌握它。”
　在獲得新技術的早期階段，
　如果人們被鼓勵犯錯和從錯誤中學習，就會增進他們的“興趣、耐性和表現”。

❤內參－團隊合作：自己挑隊友效果更好

出處：團隊合作：自己挑隊友效果更好


在職場上，為了完成某個項目，經常需要團隊合作。

那怎麼做才能讓人與人之間合作的效果更好呢？

一項發表在《美國科學院學報》的研究發現，

當團隊成員有權利選擇自己的隊友時，他們的合作效果可能會更好。

和熟悉的伙伴一起工作時，工作效率可能會更高。界面新聞編譯了這項研究。


研究人員把參加實驗的人進行分組，讓他們玩線上游戲。

每人剛開始的時候有1000個單位的錢幣。

如果一個玩家願意給另一個玩家50個錢幣，

那麼在他失去50個錢幣的情況下，另一位玩家會獲得100個錢幣。

在分組的時候，也進行了特別的設置。

一些遊戲團隊是隨機組成的，另一些遊戲團隊的成員是相互認識的。

在這樣安排之後，研究者讓一些團隊的人數保持不變，

也就是他們不能增加或者減少自己的隊員。

而另一些團隊成員的人數是可以改變的，他們可以靈活地增減團隊成員。


此外，

研究人員會提前告訴玩家，其中一些人是願意分享錢幣的，而另一些人是不願意分享的。

但是研究人員發現，那些“願意分享錢幣”的人並不搶手。

換句話說，人們並不像想像中那樣，更願意和這些有著好名聲的人組隊。

實驗中，表現最好的團隊是那些和熟悉的人一起合作的、並且有權更換成員的團隊。

研究人員總結說，

真正和合作效果有關的是，人們是否有能力去調整團隊的網絡結構。

此外，人際關係也會起作用，

那些和熟悉的人一起合作、有著豐富人際關係網絡的人，合作效果更好。

總之，給相互關係融洽的人一個選擇自己隊友的機會，

或許能夠給整個團隊帶來更多的成果。

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摘要：
人們並不像想像中那樣，更願意和這些有著好名聲的人組隊。
實驗中，表現最好的團隊是那些和熟悉的人一起合作的、並且有權更換成員的團隊。

真正和合作效果有關的是，人們是否有能力去調整團隊的網絡結構。
此外，人際關係也會起作用，
那些和熟悉的人一起合作、有著豐富人際關係網絡的人，合作效果更好。
總之，給相互關係融洽的人一個選擇自己隊友的機會，
或許能夠給整個團隊帶來更多的成果。

❤內參－巴菲特：別人越大膽，我們越謹慎

出處：巴菲特：別人越大膽，我們越謹慎


北京時間2月24日晚，伯克希爾·哈撒韋公司董事會主席、

“股神”巴菲特發布了2018年度《巴菲特致股東信》，這是巴菲特發布的第53封股東信。

首先，巴菲特在信中提到了公司在收購方面遇到的挑戰。

他表示：“公司目標是大幅提高非保險類業務收入，

將需要實施一筆、甚至更多的巨額收購。

”巴菲特也公佈了收購新公司的參考標準，

包括長期的競爭力，高水平的管理，

有形資產的良好回報，誘人的內在增長機會，以及合理的價格。

但當2017年整個市場掀起併購狂潮時，

伯克希爾·哈撒韋卻找不到價格合適的收購對象，因為他們打算收購的大部分公司都太貴了。

巴菲特說：

“在併購上，我們（和芒格）遵循一條簡單的原則：別人越大膽，我們就越謹慎。”

其次，巴菲特再次提到了他和華爾街資產管理公司Protégé Partners的“十年賭約”。

這次打賭是從2007年開始的，作為對手，Protégé Partners選擇了五隻組合基金，

這五隻組合基金涵蓋了200只主動管理型的對沖基金，

這些基金可以隨時投資他們自認為有潛力的公司。 

Protégé Partners預計這五隻組合基金會超過標準普爾500指數，巴菲特則認為不會。

最終，這五隻基金只在2008年跑贏了標普500指數，之後的九年裡表現都不如標普500指數。

這一賭約在2017年正式結束，為巴菲特贏得了100萬美元。

巴菲特在信中強調，在這十年裡，市場行為並沒有任何異常之處。

如果在2007年底對投資“專家們”進行調查，問他們普通股票的長期回報率是多少，

他們的答案很可能接近8.5%，也就是標普500指數的實際表現。

在這種環境下，賺錢是十分容易的，但事實上，這些專家都經歷了許多投資失敗。


巴菲特說，他從這次打賭中獲得了一個教訓，那就是堅持“簡單”的決定。 

“雖然市場通常是理性的，但偶爾也會變得瘋狂。

抓住市場機會並不需要大智慧，不需要經濟學學位或熟悉華爾街的術語。

投資者真正需要的是不要理睬大眾的恐懼與貪婪，

而要把注意力集中在幾個簡單的基本面上。

願意被其它人在很長時間裡認為沒有想像力，甚至愚蠢也是必要的。”

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摘要：
在併購上，我們（和芒格）遵循一條簡單的原則：別人越大膽，我們就越謹慎。
堅持“簡單”的決定。
雖然市場通常是理性的，但偶爾也會變得瘋狂。
抓住市場機會並不需要大智慧，不需要經濟學學位或熟悉華爾街的術語。
投資者真正需要的是不要理睬大眾的恐懼與貪婪，
而要把注意力集中在幾個簡單的基本面上。
願意被其它人在很長時間裡認為沒有想像力，甚至愚蠢也是必要的。

❤內參－三個可以提昇道德感的科學方法

出處：三個可以提昇道德感的科學方法


哲學教授克里斯蒂安·米勒認為，自古以來人們就一直在討論善惡，

但是，大多數人是沒辦法用籠統的善與惡來描述的。

可能會有一些人站在善惡的兩端，但大多數人都處在一種不好不壞的中間狀態——不夠好，

算不上善人；也不夠壞，算不上惡人。

不過，我們的性格並不是沒辦法改變的，米勒在自己的新書《人性差距：我們有多善良？ 》

（The Character Gap：How Good Are We？）中，

就介紹了三種可以讓人變得更好的科學方法。

這三種方法被整理成一篇文章，發表在《華爾街日報》上，

公眾號“華爾街日報·派”編譯了這篇文章。


第一種方法是道德提醒。

米勒認為，

大多數時候，人們是知道要做正確的事情的，

但由於我們會分心，所以有時會忽略真正重要的事情。

道德提醒可以讓我們做回正確的事情。

我們被提醒的次數越多，在下一次做事的時候，就更容易分辨對錯。

米勒介紹了心理學家尼娜·馬扎爾（Nina Mazar）和

經濟學家丹·艾瑞裡（Dan Ariely）等人進行的一項研究。

這項研究招募了大約35名學生，把他們分成三組。

第一組做了一套20道題的測試題，答對一題，就能獲得50美分。

最後這組學生平均答對了3.4個問題。第二組也進行了同樣的測試，

但這組的收卷、閱捲和公佈最後的“正確率”都由學生自己完成。

也就是說，這組學生知道，如果撒謊，可以賺更多的錢，而且沒有被抓到的風險。

最後這組學生平均答對了6.1個問題。很明顯其中有人作弊了。

第三組和第二組的做法一樣，也是學生自己閱捲和公佈答案，

唯一不同的是，在參加測試之前，他們要簽一份誠信承諾書。

結果這組學生最終平均只答對了3.1個問題，沒有作弊的行為。

米勒認為，這說明道德提醒起到了很大的作用。


第二種方法是行為榜樣。

米勒說，

榜樣可以讓我們用新的方式看待世界，還能給我們提供智慧和建議。

更重要的是，榜樣會激勵我們做出改變，成為更好的人。

榜樣的力量也得到了科學的證實。

加拿大西安大略大學和英國牛津大學的心理學家就曾經做過一項研究，

他們研究了榜樣是如何激勵人們獻血的。

研究人員把一位受試者和一位演員放在一組，讓他們去完成一項實際上毫無意義是研究，

但是受試者事先是不知情的。然後，兩個人一起穿過大樓，去領報酬。

在這段路上，他們會經過一張桌子，上面放著獻血的宣傳單。

然後演員會假裝報名獻血。

結果，在27名受試者裡面，有18個人會跟著一起報名，其中有9個人甚至真的去獻了血。

研究人員還安排了另一組實驗，讓受試者自己走過放著宣傳單的桌子，

結果這一組沒有一個人真正獻血。


第三個方法是進行自我意識教育。

幾十年來，心理學家發現，當遇到緊急情況時，

比如有人發生意外事故，周圍的人如果不幫忙，我們也不太可能伸手相助。

原因就是我們很怕在陌生人面前出醜。

米勒說，

害怕出醜（或害怕被羞辱、被排斥、被嘲弄等），不僅僅是人們青少年時候留下的習慣，

也是妨礙人們幫助別人的一個絆腳石，而很多時候人們意識不到這一點。


米勒介紹了
《人格與社會心理學會刊》（Personality and Social Psychological Bulletin）的一篇經典研究。

研究人員讓12名學生參加了一個關於“群體行為如何妨礙助人”的講座。

講座結束後，學生們離開大樓，會看到一場事先安排好的自行車事故。

結果有67%的學生去幫忙。另外一組參加實驗的15名學生，沒有去聽講座，

看到同樣的事故時，只有27％的人主動伸出援手。

為了確定這種效應能不能持續更長的時間，研究人員對另一組學生進行了測試，

安排了60人聽講座，20人不聽。在講座結束兩週後，同樣安排了一次意外事故。

結果講座的效果仍在持續：聽講座的人中有42％上前幫助，

沒有聽講座的學生，只有25％的人幫了忙。

所以，下次遇到緊急情況時，我們可以提醒自己：幫助別人比陌生人對我們的看法更重要。


以上就是三種可以讓人變得更好的科學方法，希望對你有啟發。


本期內容參考來源：《科學證實，這三個辦法能讓人更善良》，

見於公眾號“華爾街日報·派》。

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摘要：
1. 道德提醒
　大多數時候，人們是知道要做正確的事情的，
　但由於我們會分心，所以有時會忽略真正重要的事情。
　道德提醒可以讓我們做回正確的事情。
　我們被提醒的次數越多，在下一次做事的時候，就更容易分辨對錯。
2. 行為榜樣
　榜樣可以讓我們用新的方式看待世界，還能給我們提供智慧和建議。
　更重要的是，榜樣會激勵我們做出改變，成為更好的人。
3. 進行自我意識教育
　幾十年來，心理學家發現，當遇到緊急情況時，
　比如有人發生意外事故，周圍的人如果不幫忙，我們也不太可能伸手相助。
　原因就是我們很怕在陌生人面前出醜。
　害怕出醜（或害怕被羞辱、被排斥、被嘲弄等），不僅僅是人們青少年時候留下的習慣，
　也是妨礙人們幫助別人的一個絆腳石，而很多時候人們意識不到這一點。
　我們可以提醒自己：幫助別人比陌生人對我們的看法更重要。

❤內參－有關工作的三個迷思

出處：有關工作的三個迷思


美國國家心理協會（MHA）發布的一項調查結果顯示，有71%的美國員工在找新工作。

參與調查的人給出了各種各樣的原因，比如壓力大，上級不好溝通，同事不靠譜，等等。

針對這些情況，哈佛商學院列出了一些研究，

支持了人們的說法，同時也給出了相應的建議。

界面新聞介紹了哈佛商學院給出的三個建議。

首先，大部分人確實不喜歡自己的工作。

諮詢公司蓋洛普調查發現，

當老闆和員工談企業願景的時候，只有25%的人聽得懂，大部分人覺得和自己沒關係。

企業使命無法傳遞到基層員工，哈佛商學院覺得和中層管理者有關。

中層管理者有績效上的壓力，所以他們留給一線員工的自主權更小，

有時候難以照顧到員工的創新思維。哈佛商學院建議，

企業是不是該考慮轉變中層管理人的角色，讓他們成為服務型導師，幫助員工激發靈感。


其次，在激發員工創造力方面，哈佛商學院認為，要幫員工在有意義的工作上取得進展。

有研究顯示，管理者要幫助員工看到自己的工作意義。

雖然日常工作裡重大突破並不多，但哪怕是微小胜利也會有巨大的激勵作用。


第三是警惕有毒員工。

有毒指的是那些對公司有損害的行為，

從小事上說是偷竊、欺壓同事等，往大了說可能是偽造公司文件等行為。

職業諮詢師給出的建議是，招聘時注意下面三種人：

墨守成規的人、過分自信的人和過分不自信的人。

哈佛商學院教授迪倫·邁納（Dylan Minor）提出，

那些規則的追隨者更可能悄悄違規，

而過分不自信和過分自信的人會為了保護自己或炫耀自己而打破規則。

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摘要：
1. 大部分人確實不喜歡自己的工作。
　諮詢公司蓋洛普調查發現，
　當老闆和員工談企業願景的時候，只有25%的人聽得懂，大部分人覺得和自己沒關係。
　企業使命無法傳遞到基層員工，哈佛商學院覺得和中層管理者有關。
　中層管理者有績效上的壓力，
　所以他們留給一線員工的自主權更小，有時候難以照顧到員工的創新思維。
　所以建議，企業是不是該考慮轉變中層管理人的角色，
　讓他們成為服務型導師，幫助員工激發靈感。
2. 要幫員工在有意義的工作上取得進展。
　有研究顯示，管理者要幫助員工看到自己的工作意義。
　雖然日常工作裡重大突破並不多，但哪怕是微小胜利也會有巨大的激勵作用。
3. 警惕有毒員工。
　有毒指的是那些對公司有損害的行為，
　從小事上說是偷竊、欺壓同事等，往大了說可能是偽造公司文件等行為。
　招聘時應當注意下面三種人：
　墨守成規的人、過分自信的人和過分不自信的人。
　那些規則的追隨者更可能悄悄違規，
　而過分不自信和過分自信的人會為了保護自己或炫耀自己而打破規則。

❤內參－用“香蕉原則”提高效率

出處：用“香蕉原則”提高效率


在公司的免費水果區，香蕉永遠比橙子更受歡迎，這是為什麼？
通過觀察全美數百家公司，研究人員總結出了“香蕉原則”，

香蕉並不比橙子更好吃，它們之所以受到不同的待遇，只是香蕉更容易剝。
哈佛大學心理學家肖恩·安珂認為，

我們在行事時會選擇在開始後能夠節省20秒時間的行事方式。

而剝香蕉和剝橙子的時間，剛好差20秒左右。
哲學家吉堯姆·費列羅提出，人類社會的運行奉行最省力法則：

如果有多條道路可選，人們會選擇最好走的道路。

同樣，想要提高員工的效率，就應該增強“香蕉”效應，盡可能減少辦公環境中的“摩擦力”。


《哈佛商業評論》總結了三種在辦公環境利用香蕉原則的方法：
第一，香蕉原則可以用來讓新僱員更好地得到重視。

在很多高增長型公司，人們很難認出哪些是新人，

也難以記住這些新人需要額外關照，因此新僱員常常得不到足夠幫助，無法快速上手。

為了減少這種“摩擦力”，

一家設計公司為每位新僱員發放一個氣球，上面寫著“在公司的第一天”。

這個氣球漂浮在新人辦公桌上方，默默地提醒著所有員工向新人介紹自己並為其提供支持。

第二，香蕉原則可以用來促進跨團隊合作。

辦公室裡員工之間的互動存在著什麼樣的摩擦力呢？其實就是門和腿的問題：

走到某人的辦公室，然後打開門。

為了克服這種摩擦力，

一家諮詢公司為跨部門團隊劃分了中間地帶，並設置了多個可供僱員隨意使用的無門空間。

此外，他們還更進一步，預訂了帶有輪子的椅子和桌子，

以便輕鬆地調整桌椅的方位，無須用力地拖拽。
即便你無意去重新設計辦公室，也可以考慮如何通過重新組合辦公空間來促成目標行為。

如果希望促進員工之間的交流，可以讓他們坐在相近的位置，或者為他們提供共用的空間；

如果希望僱員更多地進行思考，

可以在每個房間搭起白色寫字板，或在每個房間放置大量的易事貼；

如果希望鼓勵僱員提供更多的反饋，可以打造私人對話空間，或分發當地咖啡館的禮品券；

如果希望僱員更多地重複利用物品。可以在辦公室的不同角落放置大箱子。

第三，香蕉原則可以用來減少公司裡的壞習慣。

如果想要叫停或減少某種行為，

那麼你就應該從橙子而不是香蕉那邊取經，也就是引入更多的摩擦力。

例如，一家網絡公司希望在僱員培訓期間減少一心二用的現象。

但他們深知，“無手機”政策並不適用於其視科技如命的僱員。

因此，人力團隊在員工和其手機之間引入了“摩擦”，

在每個會議室放置了一箱子小玩具，從風車到螺旋彈簧，以分散員工對其手機的注意力。

這聽起來似乎有悖常理，但這些玩具的運用確實讓培訓課程更加有效。

很多公司在敞開式工作環境中使用頭戴式耳機，

這便是“橙子”原則的典型應用，其目的是為了阻止“敲肩膀”和“快速問答”，

因為戴著耳機會為閒聊帶來些許不便。

為了增強“橙子”效應，團隊經理給每個人分發了一個紅色大耳機，

結果這種干擾便出現了更大幅度下降。


香蕉原則的力量源於其簡單明了和潛移默化的特性。

因此，下一次當你嘗試說服某人改變某種行為時，不妨思考一下如何改變摩擦力水平。

人們可以通過各種方式，

讓積極的行為能夠像“香蕉”那樣大受歡迎，而消極的行為則會獲得“橙子”的下場。


以上就是如何把有趣的香蕉原則應用在辦公環境中，希望對你有所啟發。


本期文章參考來源：《要想改變員工，先從辦公環境下手》，

見於微信公眾號“哈佛商業評論”。

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摘要：
在公司的免費水果區，香蕉永遠比橙子更受歡迎，這是為什麼？
通過觀察全美數百家公司，研究人員總結出了“香蕉原則”，
香蕉並不比橙子更好吃，它們之所以受到不同的待遇，只是香蕉更容易剝。
哈佛大學心理學家肖恩·安珂認為，
我們在行事時會選擇在開始後能夠節省20秒時間的行事方式。
而剝香蕉和剝橙子的時間，剛好差20秒左右。
哲學家吉堯姆·費列羅提出，人類社會的運行奉行最省力法則：
如果有多條道路可選，人們會選擇最好走的道路。
同樣，想要提高員工的效率，就應該增強“香蕉”效應，盡可能減少辦公環境中的“摩擦力”。

《哈佛商業評論》總結了三種在辦公環境利用香蕉原則的方法：
1. 香蕉原則可以用來讓新僱員更好地得到重視。
　例如，一家設計公司為每位新僱員發放一個氣球，上面寫著“在公司的第一天”。
　這個氣球漂浮在新人辦公桌上方，
　默默地提醒著所有員工向新人介紹自己並為其提供支持。
2. 香蕉原則可以用來促進跨團隊合作。
　如果希望促進員工之間的交流，
　可以讓他們坐在相近的位置，或者為他們提供共用的空間；
　如果希望僱員更多地進行思考，
　可以在每個房間搭起白色寫字板，或在每個房間放置大量的易事貼；
　如果希望鼓勵僱員提供更多的反饋，
　可以打造私人對話空間，或分發當地咖啡館的禮品券；
　如果希望僱員更多地重複利用物品。可以在辦公室的不同角落放置大箱子。
3. 香蕉原則可以用來減少公司裡的壞習慣。
　如果想要叫停或減少某種行為，
　那麼你就應該從橙子而不是香蕉那邊取經，也就是引入更多的摩擦力。
　例如，很多公司在敞開式工作環境中使用頭戴式耳機，
　這便是“橙子”原則的典型應用，其目的是為了阻止“敲肩膀”和“快速問答”，
　因為戴著耳機會為閒聊帶來些許不便。
　為了增強“橙子”效應，
　團隊經理給每個人分發了一個紅色大耳機，結果這種干擾便出現了更大幅度下降。

內參－人的身體侵入了大腦

出處：人的身體侵入了大腦


一項結合了認知心理學的針對購物和超市的研究說，

人類的身體並不只是單純地在接受大腦傳遞出的指令，然後執行指令。

恰恰相反，我們移動身體的方式也會影響我們的想法和我們所做的決定。

 “人的身體侵入了大腦”。

認知心理學家西恩·貝洛克（Slan Beilock）介紹了關於這項研究的三個例子。


第一個例子是， 

當商品從屏幕上自上而下滾動時，相比於從左到右滾動，人們會更傾向於購買。為什麼呢？

因為當人們自上而下地看商品信息時，實際上做出的動作有點像是點頭稱是。

點頭的時候，人下意識地會表達出對屏幕上商品的認同。

而當你在從左至右看時，表現出的動作就有點像是在搖頭。

第二個例子是，賭場老虎機的設計。老虎機的拉動杆位於機器的右側。

而對於大多數習慣使用右手的人來說，右側總是跟好事相關聯的。

這會增加一個人賭錢的數額。
第三個例子是，商店的門設計的是拉開，而不是推開，

進入商店的顧客就更有可能會購買能帶來即時滿足感的非健康產品，比如冰淇淋和酒類。

因為，拉開門，是把手臂拉向身體，非常像是彎著手臂挎著購物籃，

能帶給人一種簡單滿足的心理狀態。


總之，認知心理學研究認為，

人的身體動作會影響人的心理狀態，而有些商家會巧妙地利用這一點。

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摘要：
例1. 當商品從屏幕上自上而下滾動時，相比於從左到右滾動，人們會更傾向於購買。
　為什麼呢？因為當人們自上而下地看商品信息時，實際上做出的動作有點像是點頭稱是。
　點頭的時候，人下意識地會表達出對屏幕上商品的認同。
　而當你在從左至右看時，表現出的動作就有點像是在搖頭。
例2. 賭場老虎機的設計。老虎機的拉動杆位於機器的右側。
　而對於大多數習慣使用右手的人來說，右側總是跟好事相關聯的。
　這會增加一個人賭錢的數額。
例3. 商店的門設計的是拉開，而不是推開。
　進入商店的顧客就更有可能會購買能帶來即時滿足感的非健康產品，比如冰淇淋和酒類。
　因為拉開門是把手臂拉向身體，非常像是彎著手臂挎著購物籃，
　能帶給人一種簡單滿足的心理狀態。

❤內參－為什麼要重視會議紀要

出處：為什麼要重視會議紀要


連續創業者、拉卡拉董事長孫陶然在自己的個人微信公號說，
很多公司的很多會議最後都變成了浪費時間，最大的原因是：
很多人往往只開會，但卻不重視會議紀要。

孫陶然認為，
高效的會議有三個要訣：
第一是，提前通知議題並發給與會者相關的資料，
但要注意的是，參加會議的人要少而精，可參加可不參加的人盡量不要參加。
原因是，人多了往往會造成不該發表意見的人用了太多時間，
而該發表意見的人出於顧忌反而不表達。

第二是會議必須要有主持人，引導大家時刻盯住會議的議題，而不是漫無目的地閒聊。

第三個要訣就是孫陶然非常看重的會議紀要，
“一個完美會議的完美結果就是一份完美的會議紀要。”會議紀要和會議記錄不同。
記錄是對會議內容的記錄，而紀要是對記錄的提煉和總結，
要包括會議結論和後續行動計劃。會議紀要的核心必須包括：
已有的明確結論；以及後續要做的事情的負責人、進度表和考核目標。

孫陶然說：
“會議的唯一目的就是為了得出會議紀要，
會議的過程只不過是一個集思廣益或者是得出結論的過程。”
因此，會後，會議的最高負責人，必須第一時間根據會議記錄，寫成會議紀要。

下次要組織會議時，或許你可以試一下這個方法。



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摘要：
很多公司的很多會議最後都變成了浪費時間，最大的原因是：
很多人往往只開會，但卻不重視會議紀要。

高效的會議有三個要訣：
1. 提前通知議題並發給與會者相關的資料
　但要注意的是，參加會議的人要少而精，可參加可不參加的人盡量不要參加。
　原因是，人多了往往會造成不該發表意見的人用了太多時間，
　而該發表意見的人出於顧忌反而不表達。
2. 會議必須要有主持人
　引導大家時刻盯住會議的議題，而不是漫無目的地閒聊。
3. 會議紀要
　一個完美會議的完美結果就是一份完美的會議紀要。
　會議紀要和會議記錄不同。
　記錄是對會議內容的記錄，
　而紀要是對記錄的提煉和總結，要包括會議結論和後續行動計劃。
　會議紀要的核心必須包括：
　已有的明確結論；以及後續要做的事情的負責人、進度表和考核目標。

❤內參－信息壟斷：醫療系統的根本問題

出處：信息壟斷：醫療系統的根本問題


如今，人們可以在自己需要的時候利用互聯網尋求線上的醫療諮詢，

還可以購買非處方類快速檢測試劑盒、分析血液、做基因測試，或者檢查腸道裡的細菌。 

《經濟學人》雜誌的一篇文章提出， 現在醫療系統的一個根本問題是：

病人缺乏相關知識和對自己醫療信息的控制權。

讓人們獲取到相關資料，才能緩和這兩個問題。

不過，這就需要把焦點從醫療提供者轉移到病人身上、從醫生那裡轉到患者的醫療數據上，

巨大的變革才會發生。 《天下》雜誌翻譯了這篇文章。


科技的發展，讓我們可以從智能手機上監控自己的健康狀況。

如果能夠獲取自己的醫療紀錄，並和信任的人分享這些數據，

不僅會提高患者接受治療的效率，也能提供資料、協助科學家訓練醫療算法。

 《經濟學人》認為，醫療信息流動會帶來3個好處：

第一，帶來更好的診斷。

如果你擔心自己的心臟有問題，

現在就可以去買一個擁有醫療級監控裝置、能夠測知心率不齊的手錶。

也有很多應用程序，正在嘗試幫助人們診斷皮膚癌、帕金森等疾病。

還有研究者已經開始探尋，能不能不用侵入式的血液測試，

只靠汗水來分析分子標記

（廣義的分子標記是指，可遺傳的並可檢測的DNA序列或蛋白質）。

甚至有人相信，人們滑動手機屏幕的速度也許可以用來檢測認知問題。
第二，幫助管控複雜的疾病。

文章介紹，

糖尿病的App可以通過監控血糖和食物攝取量，改變患者應對糖尿病的方式，

也有機會減低視力下降、組織壞死等長期傷害。

美國一家生物技術初創公司Akili Interactive，正計劃為一款電子遊戲取得監管單位的認可，

遊戲的目標，就是去刺激那些與多動症有關的大腦區域。

醫療信息流動也能讓患者有機會改善自己的醫療效率。

儘管電子病歷已經開始普及，

但許多病例裡都有一些機器無法閱讀的資料，就會造成延誤治療。

文章介紹，美國每年有25萬人的死因與醫療失誤有關，

很多案例都與醫療整合程度不足有關。

如果患者的醫療信息更容易獲取的話，還可以建立一個幫助資料共享的標準，

吸引醫生和學者找出正確的做法，患者也就更有機會找出醫療錯誤。

蘋果公司從2018年1月24 日起，

開始請求各個相關組織允許患者用智能手機下載自己的醫療紀錄。

第三個利益，來自於患者資料的產生和積累。

谷歌母公司Alphabet的一個部門，已經開始訓練人工智能去辨識癌症組織和視網膜損傷。

如果有了更多來自智能手機和可穿戴式設備的數據，他們就能訓練AI去做更多事。

未來的AI也許能通過你對病症的描述，進行自動化醫療診斷，

比如，辨認出你患上心血管疾病的風險大不大。

信息累積起來，也能讓你更容易找到其他患者，看看他們對各種治療的反應是什麼。

醫療信息流動為人們帶來好處的同時，風險也無法避免，

比如有人會為了賺錢向患者兜售沒用的醫療App；

醫療信息透明度增強之後，身體健康的人可能就不會買醫療保險了，

甚至有可能讓健康狀況不佳的人難以取得保險；醫療信息被黑客入侵或濫用的風險也很大。

不過，《經濟學人》認為，醫療信息流動帶來的好處，高過隨之而來的風險。

目前，醫療信息流動方面進展最快的一個國家是瑞典。

瑞典計劃在2020年，讓所有國民都能取得自己的電子醫療紀錄，

已經有超過1/3瑞典人建立了電子帳號。有研究顯示，

能夠取得這些資料的患者，他們更了解自己的疾病，治療也更為成功；

醫療成本也下降了，因為醫生可以少問一些問題了。


本期文章參考來源：《天下》雜誌官網《你就是醫生，醫療革命即將到來》

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摘要：
《經濟學人》認為，醫療信息流動會帶來3個好處：
1. 帶來更好的診斷。
　如果你擔心自己的心臟有問題，
　現在就可以去買一個擁有醫療級監控裝置、能夠測知心率不齊的手錶。
　也有很多應用程序，正在嘗試幫助人們診斷皮膚癌、帕金森等疾病。
　還有研究者已經開始探尋，能不能不用侵入式的血液測試，
　只靠汗水來分析分子標記
　（廣義的分子標記是指，可遺傳的並可檢測的DNA序列或蛋白質）。
　甚至有人相信，人們滑動手機屏幕的速度也許可以用來檢測認知問題。
2. 幫助管控複雜的疾病。
　糖尿病的App可以通過監控血糖和食物攝取量，改變患者應對糖尿病的方式，
　也有機會減低視力下降、組織壞死等長期傷害。
　美國一家生物技術初創公司Akili Interactive，正計劃為一款電子遊戲取得監管單位的認可，
　遊戲的目標，就是去刺激那些與多動症有關的大腦區域。

　醫療信息流動也能讓患者有機會改善自己的醫療效率。
　如果患者的醫療信息更容易獲取的話，還可以建立一個幫助資料共享的標準，
　吸引醫生和學者找出正確的做法，患者也就更有機會找出醫療錯誤。
3. 來自於患者資料的產生和積累的利益。
　谷歌母公司Alphabet的一個部門，已經開始訓練人工智能去辨識癌症組織和視網膜損傷。
　如果有了更多來自智能手機和可穿戴式設備的數據，他們就能訓練AI去做更多事。
　未來的AI也許能通過你對病症的描述，進行自動化醫療診斷，
　比如，辨認出你患上心血管疾病的風險大不大。
　信息累積起來，也能讓你更容易找到其他患者，看看他們對各種治療的反應是什麼。

　醫療信息流動為人們帶來好處的同時，風險也無法避免，
　比如有人會為了賺錢向患者兜售沒用的醫療App；
　醫療信息透明度增強之後，身體健康的人可能就不會買醫療保險了，
　甚至有可能讓健康狀況不佳的人難以取得保險；
　醫療信息被黑客入侵或濫用的風險也很大。
　不過，《經濟學人》認為，醫療信息流動帶來的好處，高過隨之而來的風險。
　像是能夠取得這些資料的患者，他們更了解自己的疾病，治療也更為成功；
　醫療成本也下降了，因為醫生可以少問一些問題了。

❤內參－21世紀“了解自己”非常必要

出處：21世紀“了解自己”非常必要


美國暢銷書作家蒂姆·費里斯（Tim Ferris），’同時也是Twitter、Facebook等公司的早期投資人。他在《導師天團（Tribe of Mentors）》這本書裡，向100多位頂級聰明人問了11個問題，並收集了他們的回答。微信公眾號遠讀重洋的一篇文章整理了書裡的部分內容，李翔知識內參從中為你挑選了兩個有趣的回答。


《人類簡史》和《未來簡史》的作者尤瓦爾·赫拉利建議，

年輕人要注重提升自己的

適應能力（Personal intelligence）和情商（Emotional Intelligence）。

在他看來，

21世紀“了解你自己”非常必要，

人們已經不再生活在一個“入侵電腦（Hack computers）”的年代，

而是“入侵人類（Hack humans）”的年代。 

“谷歌、Facebook、亞馬遜，

他們都聲稱比你自己還懂你自己，而你只有充分了解自己，才能不受他們的擺佈。

如果你還想繼續這個遊戲，就必須跑的比谷歌還快，加油吧！”

維塔利克·布特林是以太坊（Ethereum）的創始人，

以太坊是一個開源平台和編程語言，可以用來編程、擔保和交易任何事物。 

24歲的維塔利克·布特林資產高達16億人民幣，他在過去五年中學到最多的是：

如何向別人傳達自己的觀點和信念。他說：

“一個年輕領導者常犯的錯誤是，

他常常會和最後一個談話者達成一致，這意味著他的觀點一直在受別人影響。”

有一個簡單的方法有助於解決這個問題， 

“如果有人跟你說某件事是對的，那麼問問你自己，

如果這件事實際上是錯的，這個人會怎麼說？如果這件事實際上是對的，他又會怎麼說？

如果你給自己的回答是，'他的說辭都一樣'，那麼他的話對你來說就毫無價值。”

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摘要：
1. 年輕人要注重提升自己的
適應能力（Personal intelligence）和情商（Emotional Intelligence）。
21世紀“了解你自己”非常必要，
人們已經不再生活在一個“入侵電腦（Hack computers）”的年代，
而是“入侵人類（Hack humans）”的年代。
“谷歌、Facebook、亞馬遜，
他們都聲稱比你自己還懂你自己，而你只有充分了解自己，才能不受他們的擺佈。
如果你還想繼續這個遊戲，就必須跑的比谷歌還快，加油吧！”

2. 一個年輕領導者常犯的錯誤是，
常常會和最後一個談話者達成一致，這意味著你的觀點一直在受別人影響。
有一個簡單的方法有助於解決這個問題，
如果有人跟你說某件事是對的，那麼問問你自己，
如果這件事實際上是錯的，這個人會怎麼說？如果這件事實際上是對的，他又會怎麼說？
如果你給自己的回答是，'他的說辭都一樣'，那麼他的話對你來說就毫無價值。

❤內參－睡眠不足影響記憶力

出處：睡眠不足影響記憶力

一項新研究發現，

老年人在深度睡眠的時候，腦電波協調性更差，這可能會影響他們的記憶能力。

雖然這只是一個初步研究成果，但科學家認為，

很多沒有得老年癡呆的老人記憶力也不是很好，可能就是這個原因。

加州大學伯克利分校的神經學與心理學教授馬特·沃克是這項研究的參與者之一，他說：

“就像是一名鼓手錯過了一個節拍。老年人的大腦似乎無法有效同步腦電波。”


這項研究先是找來了20位年輕人學習120個單詞，

然後研究他們睡眠時的大腦活動，主要是慢波和快波之間的相互作用。

第二天早上在測試他們記住了多少單詞。

在這兩種腦電波完美保持一致的時候，記憶效果是最好的。

而對60-70歲的人進行的類似測試顯示，兩種腦電波的同步失敗，導致大腦沒辦法存儲記憶。

研究人員表示，為了確認研究結果，他們還需要在年輕人的大腦中復制這種失敗，

來確認這種同步失敗是否會對記憶力產生類似的影響。

如果這種理論得到了證實，研究人員認為，

通過透過頭皮的電磁脈衝，有可能使腦電波重新同步化，改善老年人的記憶。

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摘要：
老年人在深度睡眠的時候，腦電波協調性更差，這可能會影響他們的記憶能力。
雖然這只是一個初步研究成果，但科學家認為，
很多沒有得老年癡呆的老人記憶力也不是很好，可能就是這個原因。
就像是一名鼓手錯過了一個節拍。老年人的大腦似乎無法有效同步腦電波。

如果這種理論得到了證實，研究人員認為，
通過透過頭皮的電磁脈衝，有可能使腦電波重新同步化，改善老年人的記憶。

❤內參－互聯網讓人用簡短的方式思考

出處：互聯網讓人用簡短的方式思考

波蘭作家奧爾加·託卡爾丘克，是近年來諾貝爾文學獎的熱門人選之一，

她的兩部長篇小說《太古和其他的時間》《白天的房子，夜晚的房子》

都曾獲得波蘭文學最高榮譽“尼刻獎”。

她的作品中經常會融合民間傳說、神話和宗教故事的元素，寫作體裁也很靈活。

接受騰訊文化採訪時，託卡爾丘克介紹了自己的文學理念。

託卡爾丘克發現，

如今的人們更傾向於用簡短的方式來思考。

這是由人們和互聯網共存的結果所導致的，

“我們對世界的感知變得支離破碎、四分五裂，有時候甚至相互矛盾。

比如我們以為在用一個Windows系統，結果跳入大腦的是若干個彼此毫不相關的網頁。

因此，我們（作家）的任務，

就在於把這些混亂的事物聚集在一起，並從個體經歷中找出更普遍的意義。”
除了長篇小說，託卡爾丘克也寫過很多短篇小說，

她認為短篇的文學形式對作家的要求很高：需要高度的專注，以及創造“金句妙語”的能力。

託卡爾丘克常常會提醒自己：

“長篇小說應該引導讀者進入一種恍惚狀態，

而短篇則應該讓人體驗一次微妙不可言喻的啟蒙之旅，並給予我們洞察力。”


託卡爾丘克經常會描寫一些不被社會接納、處在邊緣的個體。

這是因為她在寫作時喜歡用青蛙的視角，不喜歡鳥瞰，

她喜歡從近距離、從底部看到的一切。

託卡爾丘克曾讀過心理學，作為心理學研究者，

她說自己很清楚其實每個人都有點古怪，都有自己獨特的敏感點，

無論好壞，但人們都會把這些特質隱藏起來。

在她看來，

西方文學其實是個人主義的文學，非常強調這種個體獨特性，

於是就會創造出一批強力而凸顯的文學人物形象，

他們往往會比真實的人更生動，就像包法利夫人和堂吉訶德。

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摘要：
如今的人們更傾向於用簡短的方式來思考。
這是由人們和互聯網共存的結果所導致的，
“我們對世界的感知變得支離破碎、四分五裂，有時候甚至相互矛盾。
比如我們以為在用一個Windows系統，結果跳入大腦的是若干個彼此毫不相關的網頁。
因此，我們（作家）的任務，
就在於把這些混亂的事物聚集在一起，並從個體經歷中找出更普遍的意義。”

短篇的文學形式對作家的要求很高：需要高度的專注，以及創造“金句妙語”的能力。
長篇小說應該引導讀者進入一種恍惚狀態，
而短篇則應該讓人體驗一次微妙不可言喻的啟蒙之旅，並給予我們洞察力。
每個人都有點古怪，都有自己獨特的敏感點，
無論好壞，但人們都會把這些特質隱藏起來。
西方文學其實是個人主義的文學，非常強調這種個體獨特性，
於是就會創造出一批強力而凸顯的文學人物形象，
他們往往會比真實的人更生動，就像包法利夫人和堂吉訶德。

❤內參－方法：如何發現好故事

出處：方法：如何發現好故事


每個人生來都想成為領導者，而高超的講故事技能，可以幫你更好的實現領導力。

肖恩·卡拉是商業故事諮詢公司Anecdote的創始人，

他在《不會講故事，怎麼帶團隊》這本書裡說，想要講一個好故事，首先要找出好故事。

他在書裡提供了一個發現好故事的方法，叫做“搜尋印象”。


首先，你要讓自己置身於講故事的場景中。

書裡說，非正式的閒聊非常重要，

你可以在吃午飯的時候和員工聊天，或者開會的時候早到一會兒，聽大家在說些什麼。

書裡舉例說，一家在美國開設了分支機構的澳大利亞醫療設備公司對這一點兒深有體會。

這家公司駐美國的職員說，他們覺得和總部的同事有些隔膜，

因為在開電話會議的時候，只有在說正事的時候才能和對方交流，

不說正事的時候電話就會被靜音。也就是說，他們無法加入非正式的閒聊。

於是，公司在電話會議的議程上進行了改變，允許會議雙方聽到對方的閒聊。

這樣一來，兩邊職員的關係就變得融洽了。

所以，你要做的就是，用心去聽你周圍的談話，注意一下你聽到的故事屬於哪一類？

有多長？講了什麼？裡面有哪些人物？誰是主角？誰是反派？

你還要注意自己的反應，故事讓你有什麼感受？哪些地方觸動了你？

把感動你的故事記下來。這樣的故事就是有力量的故事。

美國作家、詩人馬婭·安傑盧（Maya Angelou）有句經常被引用的話：

“人們會忘記你說了什麼，也會忘記你做了什麼，

但是卻永遠不會忘記，你讓他們感受到了什麼。”


此外，一個精彩的故事，如果要用在工作裡，它還得包含一個和工作有關的啟示。

所以，在你找到一個故事的時候，

要問自己，這個故事講了什麼道理？什麼時候能用？

想清楚了這一點，你就又多了一個可以在職場講的故事了。

最後，你還可以關注自己分享故事的過程，

注意你會在什麼時候分享自己的經歷，以及聽眾有什麼樣的反應。

這樣的反饋不僅能讓你下一次講得更好，還能讓你了解故事有沒有引起共鳴。

如果你發現自己的故事很吸引人，接下來就可以迅速地判斷，它對工作有沒有啟示。

如果有，你就用筆大概記下來。以上就是找出好故事的方法，希望對你有幫助。

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摘要：
1. 讓自己置身於講故事的場景中
　你要做的就是，用心去聽你周圍的談話，注意一下你聽到的故事屬於哪一類？
　有多長？講了什麼？裡面有哪些人物？誰是主角？誰是反派？
　你還要注意自己的反應，故事讓你有什麼感受？哪些地方觸動了你？
　把感動你的故事記下來。這樣的故事就是有力量的故事。
　美國作家、詩人馬婭·安傑盧（Maya Angelou）有句經常被引用的話：
　“人們會忘記你說了什麼，也會忘記你做了什麼，
　但是卻永遠不會忘記，你讓他們感受到了什麼。”
2. 一個精彩的故事，如果要用在工作裡，它還得包含一個和工作有關的啟示。
　所以，在你找到一個故事的時候，
　要問自己，這個故事講了什麼道理？什麼時候能用？
　想清楚了這一點，你就又多了一個可以在職場講的故事了。
　最後，你還可以關注自己分享故事的過程，
　注意你會在什麼時候分享自己的經歷，以及聽眾有什麼樣的反應。
　這樣的反饋不僅能讓你下一次講得更好，還能讓你了解故事有沒有引起共鳴。
　如果你發現自己的故事很吸引人，接下來就可以迅速地判斷，它對工作有沒有啟示。
　如果有，你就用筆大概記下來。

❤內參－知識的錯覺：如何才能做出更好的決策

出處：知識的錯覺：如何才能做出更好的決策


在昨天的音頻裡，從技術、科學、政治三個角度和你介紹了，

知識的錯覺會讓人類付出哪些代價。在《知識的錯覺》這本書裡，

作者史蒂文·斯洛曼和菲利普·費恩巴赫認為，讓人類稱霸世界的，
不是個人理性，而是知識共同體和集體思考能力，但知識共同體也會帶來一些弊端。


今天，和你說一下知識的錯覺會給人的決策帶來哪些影響，
以及在這個基礎上，我們如何才能作出更好的決策。

首先作者認為，知識的錯覺以及我們固有的思維模式，
經常讓人的理解非常膚淺，以至於讓人作出一系列不怎麼明智的決策。
書裡提出了一個概念，叫做“解釋的敵人”。
作者認為，我們大多數人其實都是“解釋的敵人”。
換句話說，我們經常不求甚解，有時候我們貌似需要進一步深入了解，才願意作出決策，
但其實我們做出的“深入了解”是非常有限的。

作者舉例說，比如一個商品創口貼，
當宣傳只有一句簡單的“泡沫填充物讓傷口更快癒合”，
很多顧客會覺得不懂，也沒有購買的興趣。
但只要多加一點說明，比如“泡沫加速了傷口周圍的空氣循環，由此達到滅菌的效果。
這使傷口癒合更快”。有了這種簡單的說明，馬上就會提高顧客的購買慾望。
但你要是再多說幾句，比如“泡沫填充物與傷口隔開，使空氣流入。
空氣中的氧氣會抑制大量細菌並消滅它們”，這時候大多數人對產品的評價反而降低了。
作者說，這就是解釋的敵人，大多數人其實根本不想知道太多。

但有些人正是利用了解釋的敵人，利用我們對細節的厭惡，來影響我們的決策。
比如護膚品廣告會承諾，用了它們的產品，可以修復DNA，讓人年輕20歲，
而不是真正告訴你有哪些臨床研究支持這個產品。但顧客反而愛買。
這種誤導性宣傳就是知識共同體的產物之一，
之所以能得逞，正是因為我們依賴共同體，甚至喜歡讓別人替自己思考。

這個例子說明了，
知識的錯覺以及生活在知識共同體中，會給我們的決策帶來麻煩。
世界太複雜了，我們沒辦法掌握全部細節，也不願意深入思考，
所以很多時候我們不是在自己做決策，而是由別人來設計選項。
作者說，
很多時候，決策所需要的知識不僅在個人的腦袋裡，很大程度上也依賴著知識共同體。


那麼，我們怎麼才能做出明智的決策呢？
作者認為，
改變自己很難，但可以通過改變環境來影響我們的決策。
一旦弄清了哪些奇怪的認知驅動著我們的行為，
就可以通過設計環境，來讓這些怪癖為我所用，而不是深受其害。
這種方法也叫做“助推法”。
比如很多人都認為捐贈器官很好，但是很少有人去花時間簽字落實。
助推法就會建議將法律改成默認情況下人人都是器官捐贈者，
你可以不捐，但是需要手動做出選擇，讓人們選擇放棄而不是選擇加入。
這個簡單的變動，讓捐贈人數大大增加。
再比如，退休儲蓄很好，但因為人們的理解程度、
重視程度、信息的獲取量等有限，辦理的人很少。
為了增加退休儲蓄，美國勞工部就鼓勵小企業為員工設立自動加入的退休金計劃，
這樣一來受惠者就多了。
知識共同體中，我們更願意聽信別人的建議，
不如就利用這一點，幫助人們做出更好的決策。


具體來說，助推法有四個建議。
第一，降低複雜度。
由於大量知識存在於共同體，而不是個人的頭腦裡，
我們在幫人做決策的時候，要降低信息的複雜度。
第二，不要試圖教育大眾，而是要給他們一些簡單易懂並且有用的決策法則。
第三，雖然可以提前給人一些建議，但是人們不善於記憶細節，
很多信息在關鍵時刻就忘記了，
所以作者說最好把人們做決策要用到的信息，在他們需要的時候給到他們。

前面這前三個都是有關社會如何為個人營造環境，
最後一個建議，是如何改善自我。
作者建議，
我們要意識到自己在理解力上的不足。
所以如果一項決策非常重要，應該停下來蒐集更多的信息，以免做後悔的決策。

作者說，了解自己的無知，能讓你腳踏實地、避免自作聰明、做了錯誤的決策。
著名對沖基金橋水投資公司的創始人瑞·達利歐曾經說過：
“我的成功，取決於我如何對待未知，我如何找到問題可能出在哪裡，
我樂於見到有人能夠同我意見相左，我會從他們的角度來審視和思考。
這幫助我作出更好的決策。”

以上就是《知識的錯覺》這本書談到的，知識的錯覺會給人的決策帶來的影響，
以及我們如何才能作出更好的決策。希望對你有啟發。


本期內容參考來源：《知識的錯覺》，作者: 史蒂文·斯洛曼 / 菲利普·費恩巴赫，中信出版社出版。



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摘要：
我們大多數人其實都是“解釋的敵人”。
換句話說，我們經常不求甚解，有時候我們貌似需要進一步深入了解，才願意作出決策，
但其實我們做出的“深入了解”是非常有限的。

作者舉例說，比如一個商品創口貼，
當宣傳只有一句簡單的“泡沫填充物讓傷口更快癒合”，
很多顧客會覺得不懂，也沒有購買的興趣。
但只要多加一點說明，比如“泡沫加速了傷口周圍的空氣循環，由此達到滅菌的效果。
這使傷口癒合更快”。有了這種簡單的說明，馬上就會提高顧客的購買慾望。
但你要是再多說幾句，比如“泡沫填充物與傷口隔開，使空氣流入。
空氣中的氧氣會抑制大量細菌並消滅它們”，這時候大多數人對產品的評價反而降低了。
作者說，這就是解釋的敵人，大多數人其實根本不想知道太多。

知識的錯覺以及生活在知識共同體中，會給我們的決策帶來麻煩。
世界太複雜了，我們沒辦法掌握全部細節，也不願意深入思考，
所以很多時候我們不是在自己做決策，而是由別人來設計選項。
很多時候，決策所需要的知識不僅在個人的腦袋裡，很大程度上也依賴著知識共同體。

那麼，我們怎麼才能做出明智的決策呢？
1. 降低複雜度
　由於大量知識存在於共同體，而不是個人的頭腦裡，
　我們在幫人做決策的時候，要降低信息的複雜度。
2. 不要試圖教育大眾，而是要給他們一些簡單易懂並且有用的決策法則。
3. 雖然可以提前給人一些建議，
　但是人們不善於記憶細節，很多信息在關鍵時刻就忘記了，
　所以作者說最好把人們做決策要用到的信息，在他們需要的時候給到他們。
4. 如何改善自我
　我們要意識到自己在理解力上的不足。
　所以如果一項決策非常重要，應該停下來蒐集更多的信息，以免做後悔的決策。

❤內參－知識的錯覺：知識共同體的代價

出處：知識的錯覺：知識共同體的代價


在昨天的音頻里和你介紹了，什麼是知識的錯覺，以及知識到底存在於哪裡。

在《知識的錯覺》這本書裡，認知科學家史蒂文·斯洛曼和菲利普·費恩巴赫認為，

人類個體對世界的了解非常有限，我們並不是那麼聰明，反而非常無知。

但我們都生活在知識共同體裡，讓人類稱霸世界的，不是個人理性，而是集體思考能力。


書裡說，

知識的錯覺在技術、科學、政治等領域都有所表現，並且人類會因此付出一些代價。

首先說一下技術的錯覺。

現在很多機械設備，比如飛機、火車，

已經很少有純人工操作的了，它們的運作早就離不開技術。

沒有自動飛行控制系統的輔助，現代客機根本飛不起來，

自動檔汽車讓司機對車的控制都減少了。

但是作者認為，

這正是一種自動化悖論。什麼意思呢？

就是極其有效的自動安全系統導致了人們對它的依賴，

而這種依賴削弱了人工操作員的作用，反而可能導向更大的險情。


書裡舉了一個例子。

 2009年，法國航空公司發生了一起墜海事故，導致228人喪生。

黑匣子找到以後，調查組震驚了。原來當時這家飛機發生了失速，並從空中墜落。

其實讓飛機從失速中復原是有方法的，

而且改變失速狀態是航空學校裡的預備飛行員應該掌握的基本技能之一，

但是當時這架飛機上的副駕駛員竟然莫名其妙地選擇了相反的操作。

美國聯邦航空管理局在2013年出具的報告認為，飛行員已經過度依賴自動飛行控制系統，

缺乏基本的手動操作技能，這使他們無法應對異常情況。聽上去非常可怕。

雖然現在的自動駕駛過程中，都有人在監督，擔負著糾正差錯的作用。

但我們目前面臨的最大危機在於，沒人能掌握和控制現代複雜技術的全部知識，

技術正以前所未有的速度變得越來越複雜。

而且有效的技術總是特別容易上手，

所以，我們即使對這些日趨複雜的系統了解得越來越少，還是會自我感覺了解得很多。

這也是表現在技術上的知識的錯覺潛在的危險。

其次是科學的錯覺。

作者在這裡討論的是，

怎麼普及科學常識，營造人人信科學、崇尚理性的社會。

很多科學家試圖通過教育公眾，來培養公眾的科學素養，

比如告訴大家轉基因食品沒有那麼危險等。

但結果總是收效甚微，大家還是堅持原來那一套，或者保持著非常幼稚的想法。

比如向柑橘作物移植一種豬的基因，能夠有效對抗黃龍病，

但是種柑橘的人寧可產量下降，也不敢這樣弄，因為他們怕消費者不接受。

消費者會認為經基因改造的作物會攜有供體的屬性，

說白了，就是覺得這樣的柑橘可能會有豬肉的味道。聽上去很可笑，

但是這種觀念竟然很難改變。導致很多科學常識、很好的科學技術難以實踐。

作者說，

這是因為，人們對待科學的態度並非是基於對證據的理性衡量，

而是取決於他們生活的語境和文化因素，

這導致他們在很大程度上難以被撼動，所以提供更多的信息並不會帶來改變。

作者進一步解釋說，

我們的信念不是相互分離的數據片段，能隨心所欲地接納或者拋棄。

相反，人們的信念交織在一起，彼此之間共享文化價值觀念和身份認同。

我們的周圍，基本都是思維都在一個水平上、知識量差不多的人，

我們生活在一個知識共同體中。

所以，拋棄某項信條，往往意味著一整套觀念都會變，幾乎就是在挑戰我們的身份認同。

從這個角度出發，僅提供一點點關於轉基因作物的信息，

確實很難對人們的信念和態度造成影響。

如果不改變整個共同體的共識，培養科學素養的嘗試就很難見效。

這就是生活在知識共同體中，對於科學的代價。


最後是政治上的錯覺。

我們這裡舉一個大家最熟悉的例子，那就是民主，公民投票。

事實上，民主制度建立在選民無所不知無所不曉的基礎上，認為大家能做出正確的判斷。

但作者認為，

社會政策很複雜，公民個人在做決策的時候，很難獲得足夠的信息，做到全知全能。

所以，把投票權交給公民，就會埋沒群體做正確判斷時所依賴的專業意見。

舉個例子，1978年，美國加州全體選民通過了第13號提案，支持整體減稅政策。

減稅，乍一聽是個好主意，要求減少對住宅、商業與農業資產的徵稅。

但是它也產生了很多的不公平，比如它減少了很多依賴地產數量的地區的收入，

給政府造成了財政負擔，還限制了房產交易，對近期購房者造成很大的衝擊，等等。

這是很多選民，尤其是受到負面影響的選民萬萬沒想到的。

作者說，這就是知識的錯覺在政治中的表現，也就是民主的代價。


以上就是《知識的錯覺》這本書對知識的錯覺會帶來哪些代價的闡釋。希望對你有啟發。


本期內容參考來源：《知識的錯覺》，

作者: 史蒂文·斯洛曼 / 菲利普·費恩巴赫，中信出版社出版。

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摘要：
知識的錯覺在技術、科學、政治等領域都有所表現，並且人類會因此付出一些代價。
1. 技術的錯覺
　現在很多機械設備，比如飛機、火車，
　已經很少有純人工操作的了，它們的運作早就離不開技術。
　沒有自動飛行控制系統的輔助，現代客機根本飛不起來，
　自動檔汽車讓司機對車的控制都減少了。
　這正是一種自動化悖論。什麼意思呢？
　就是極其有效的自動安全系統導致了人們對它的依賴，
　而這種依賴削弱了人工操作員的作用，反而可能導向更大的險情。
　

　2009年，法國航空公司發生了一起墜海事故，導致228人喪生。
　黑匣子找到以後，調查組震驚了。原來當時這家飛機發生了失速，並從空中墜落。
　其實讓飛機從失速中復原是有方法的，
　而且改變失速狀態是航空學校裡的預備飛行員應該掌握的基本技能之一，
　但是當時這架飛機上的副駕駛員竟然莫名其妙地選擇了相反的操作。
　美國聯邦航空管理局在2013年出具的報告認為，飛行員已經過度依賴自動飛行控制系統，
　缺乏基本的手動操作技能，這使他們無法應對異常情況。聽上去非常可怕。
2. 科學的錯覺
　怎麼普及科學常識，營造人人信科學、崇尚理性的社會。
　很多科學家試圖通過教育公眾，來培養公眾的科學素養，
　比如告訴大家轉基因食品沒有那麼危險等。
　但結果總是收效甚微，大家還是堅持原來那一套，或者保持著非常幼稚的想法。
　比如向柑橘作物移植一種豬的基因，能夠有效對抗黃龍病，
　但是種柑橘的人寧可產量下降，也不敢這樣弄，因為他們怕消費者不接受。
　消費者會認為經基因改造的作物會攜有供體的屬性，
　說白了，就是覺得這樣的柑橘可能會有豬肉的味道。聽上去很可笑，
　但是這種觀念竟然很難改變。導致很多科學常識、很好的科學技術難以實踐。

　這是因為，人們對待科學的態度並非是基於對證據的理性衡量，
　而是取決於他們生活的語境和文化因素，
　這導致他們在很大程度上難以被撼動，所以提供更多的信息並不會帶來改變。
　我們的信念不是相互分離的數據片段，能隨心所欲地接納或者拋棄。
　相反，人們的信念交織在一起，彼此之間共享文化價值觀念和身份認同。
　我們的周圍，基本都是思維都在一個水平上、知識量差不多的人，
　我們生活在一個知識共同體中。
　所以，拋棄某項信條，往往意味著一整套觀念都會變，幾乎就是在挑戰我們的身份認同。
　從這個角度出發，僅提供一點點關於轉基因作物的信息，
　確實很難對人們的信念和態度造成影響。
　如果不改變整個共同體的共識，培養科學素養的嘗試就很難見效。
　這就是生活在知識共同體中，對於科學的代價。
3. 政治上的錯覺
　社會政策很複雜，公民個人在做決策的時候，很難獲得足夠的信息，做到全知全能。
　所以，把投票權交給公民，就會埋沒群體做正確判斷時所依賴的專業意見。

❤內參－麥肯錫：管理崗位的5種原型

出處：麥肯錫：管理崗位的5種原型


自上而下、命令式的管理方式，在很多企業都已不再適用。

如今的領導者需要扮演不同角色，為員工賦能，促進合作。

諮詢公司麥肯錫研究了幾千個管理崗位的特點後發現，

每個管理崗位都有自己恰當的管理幅度（span of control），

也就是說每個管理者能夠有效管理的人數是有限的，超出限度後，管理效率就會下降。

麥肯錫把管理崗位分成了五種角色原型。界面新聞編譯了這項研究。
第一種是運動員（player）。

這些管理者擁有高度的個人權責，因為從事的工作類型複雜，

工作內容也幾乎無法複製，所以他們沒有標準化流程。

這種管理崗位需要大量的學習和模仿，

工作多年才能完全游刃有餘，他們的管理幅度通常是3-5個直線下屬。


第二種是教練（coach）。

他們也擁有高度個人權責，有一定的流程指導，下屬通常要做一種以上的工作。

人們需要一年的時間做到游刃有餘，

因為他們所需的技能需要在固定模式下進行大量的學習與模仿，

他們的管理幅度通常是6-7個直線下屬。

第三種是監督員（supervisor）。

這些管理者享有中等程度的個人權責，在執行方面有更高的管理者監督。

工作上有標準化流程，直線下屬的工作類型單一。

這種崗位通常用不了6個月的時間就能做到游刃有餘，

他們的管理幅度通常是8-10個直線下屬。


第四種是引導者（facilitator）。

他們的個人權責有限，通常管理的是他人的日常工作。

工作內容基本上也是標準化的，團隊成員做著同類型或相似的工作。

這種崗位只要1-2個月的時間就能做到游刃有餘，

因為所需的技能很快就能學會，他們的管理幅度通常是11-15個直線下屬。


第五種是協調員（coordinator）。

這些管理者的大多數工作內容就是管理日常工作，

工作內容高度標準化或自動化，團隊從事的是相同的基礎工作。

通常只需兩週就能做到游刃有餘，

因為需要的技能不多，他們的管理幅度通常是15人或以上。

如今很多企業都想減少管理層級，實現扁平化管理，

麥肯錫認為，要做到這點需要解決管理幅度過窄的問題。

對於那些直線下屬較少的管理崗位，要適當增加管理幅度，

比如把教練的角色替換為引導者的角色，

這樣能夠打破各部門各自為政、內部缺少溝通互動的“穀倉效應”，

促進信息流動，減少工作重複。

對於那些有能力而且應該承擔更多職責的管理者，

也可以提高他們的管理幅度，這樣能創造更多自主性並提高決策速度。

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摘要：
每個管理崗位都有自己恰當的管理幅度（span of control），
也就是說每個管理者能夠有效管理的人數是有限的，超出限度後，管理效率就會下降。

如今很多企業都想減少管理層級，實現扁平化管理，
麥肯錫認為，要做到這點需要解決管理幅度過窄的問題。
對於那些直線下屬較少的管理崗位，要適當增加管理幅度。
這樣能夠打破各部門各自為政、內部缺少溝通互動的“穀倉效應”，
促進信息流動，減少工作重複。
對於那些有能力而且應該承擔更多職責的管理者，
也可以提高他們的管理幅度，這樣能創造更多自主性並提高決策速度。

❤內參－知識的錯覺：為什麼人們經常高估自己

出處：知識的錯覺：為什麼人們經常高估自己


人類建立了複雜的社會，掌握了艱深的技術，

從動物中脫穎而出改造著世界，看起來人類個體應該是極其聰明的。

但《知識的錯覺》這本書告訴我們，其實我們遠沒有自己以為的那麼聰明。

這本書的作者史蒂文·斯洛曼和菲利普·費恩巴赫，是美國很有名的認知科學家。

他們通過多年的研究和各種事實告訴我們，

人類個體對世界的了解簡直少得可憐，沒人擁有超級大腦。

讓人類稱霸世界的，不是什麼個人理性，而是集體思考能力。

這既帶來了好處，也帶來了弊端。了解個體的無知和錯覺，

認清集體的理性與非理性，可以讓你做出更聰明的決策。

下面就和你分享書裡提到的三個問題：

為什麼說我們所知道的遠比自己以為的要少？

人為什麼傾向於高估自己的理解力？

知識到底存在於哪裡？

首先，我們來看一下，為什麼說我們知道的遠比自己以為的要少。
人們是怎麼發現並承認自己無知的呢？

書裡介紹了一個叫做解釋性深度錯覺的測試工具，

專門用來測試人們實際所知和他們自認為所知之間的差距。

具體的做法是，

要求被試者對某件事物進行解釋，並說明這種解釋是怎麼影響他們對自身理解力的評價的。

測試過程並不難，參加測試的人會被問到三個問題。

我們用拉鍊舉個例子。

第一個問題就是，請你評價一下自己對拉鍊的工作原理了解多少，然後給自己打一個分。

第二個問題是，拉鍊到底是怎麼發揮作用的，描述一下，越詳細越好。

很多人這時候才會發現，自己其實對拉鍊的工作原理一無所知。

緊接著，就會被問到第三個問題，現在重新給自己對拉鍊工作原理了解的程度打個分。

結果發現，很多人這時打的分都比最開始打的分要低。

如果你覺得拉鍊原理本身就太難了，還有另一個實驗。

研究人員向參加測試的人展示了一幅車架不完整、沒有鏈條和踏板的自行車圖，

然後讓大家在上面畫上車骨架、車鍊子、踏板。

看起來不難，結果有將近一半的人都畫錯了。

可以說，這些測試都說明， 人們經常處於一種錯覺裡，那就是覺得自己擁有知識。

為什麼會出現這種錯覺呢？可能有兩個原因。
第一個原因，跟我們的思維有關。

作者說，

人類思維最主要的任務就是指導行為，知道什麼事會帶來什麼後果，

進行因果推論，選取最佳方案。因果推理系統又被分為兩種，一個是直覺，一個叫做慎思。

直覺是幾乎不需要思考就得出結論，慎思則是要辨明這個過程。
但是，直覺系統往往高估了它能縝密思考的程度，

經常是給我們一個簡化的、粗略的而且通常都還不錯的分析，

讓我們產生錯覺，自以為知道很多。

但是當我們慎思時，才意識到事實的複雜，自己知道的只是皮毛。

所以，研究也發現，傾向於抑制自己的直覺反應，

在回答前深思熟慮的人，比那些直覺型的人，更少表現出解釋性深度錯覺。

第二個原因是，雖然我們平時會接觸大量的知識和信息，

但思維不會將這些信息全部儲存起來，因為這樣我們可能就被知識淹沒了，

相反，思維只挑其中的關鍵來使用。

換句話說，大量知識和信息並不是體系化的儲存在我們的大腦中，

大多數真正的知識存在於我們的外界，比如別人的大腦裡，書本上或是互聯網上。

我們生活在一個分享知識的共同體中，對知識隨用隨取。

但是當我們對自己的理解力進行評估時，外界的知識也會在不知不覺中被納入進來，

這就造成了錯覺，這也是為什麼人們對自己的理解力的評價，會比實際更好。

得克薩斯大學的心理學者阿德里安·沃德就發現，

當進行互聯網搜索時，人們對自己記憶和處理信息的能力的感覺也隨之改善。

如果人們在互聯網上搜到了之前不知道的事，然後再問他們是在哪裡找到這些信息時，

許多人甚至會忘了他們曾在網上搜過，直接將功勞歸於自己。


那麼，既然人類遠比想像中的“無知”，我們又是怎樣發展到今天的呢？

答案就是，群體智慧。

就像上面所說，知識大多存儲在於外界、存在於別人的大腦中。

但同時，每個人都有自己擅長的地方，大家通力合作，把自己的知識“共享”出來，

形成“知識共同體”，就能以群體智慧完成極其複雜的任務。


作者提出一個概念，叫做共享意向性，就是人們和他人分享注意力和目標的能力。

作者認為，這是人類特有的，正是共享意向性使人類從眾多地球生物中脫穎而出。

共享意向性是人類最重要的才能之一，人類憑藉它來儲存知識，並將知識一代代傳遞下去。


以上就是《知識的錯覺》這本書對什麼是知識的無知和錯覺，

以及知識到底存在於哪裡的闡釋，希望對你有啟發。


本期內容參考來源：《知識的錯覺》，

作者: 史蒂文·斯洛曼 / 菲利普·費恩巴赫，中信出版社出版。

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摘要：
為什麼說我們所知道的遠比自己以為的要少？
人為什麼傾向於高估自己的理解力？
知識到底存在於哪裡？

人類思維最主要的任務就是指導行為，知道什麼事會帶來什麼後果，
進行因果推論，選取最佳方案。因果推理系統又被分為兩種，一個是直覺，一個叫做慎思。
直覺是幾乎不需要思考就得出結論，慎思則是要辨明這個過程。
但是，直覺系統往往高估了它能縝密思考的程度，
經常是給我們一個簡化的、粗略的而且通常都還不錯的分析，
讓我們產生錯覺，自以為知道很多。
但是當我們慎思時，才意識到事實的複雜，自己知道的只是皮毛。
所以，研究也發現，傾向於抑制自己的直覺反應，
在回答前深思熟慮的人，比那些直覺型的人，更少表現出解釋性深度錯覺。

大量知識和信息並不是體系化的儲存在我們的大腦中，
大多數真正的知識存在於我們的外界，比如別人的大腦裡，書本上或是互聯網上。
我們生活在一個分享知識的共同體中，對知識隨用隨取。
但是當我們對自己的理解力進行評估時，外界的知識也會在不知不覺中被納入進來，
這就造成了錯覺，這也是為什麼人們對自己的理解力的評價，會比實際更好。

當進行互聯網搜索時，人們對自己記憶和處理信息的能力的感覺也隨之改善。
如果人們在互聯網上搜到了之前不知道的事，然後再問他們是在哪裡找到這些信息時，
許多人甚至會忘了他們曾在網上搜過，直接將功勞歸於自己。

那麼，既然人類遠比想像中的“無知”，我們又是怎樣發展到今天的呢？
答案就是，群體智慧。
就像上面所說，知識大多存儲在於外界、存在於別人的大腦中。
但同時，每個人都有自己擅長的地方，大家通力合作，把自己的知識“共享”出來，
形成“知識共同體”，就能以群體智慧完成極其複雜的任務。

❤內參－培養情商的五個關鍵步驟

出處：培養情商的五個關鍵步驟


情商，就是一種辨別、管理個人以及他人情緒的能力，

情商高的人往往善於交際、身心健康、幸福感也高。

情商其實是人格特徵的綜合體，它也具有可塑性，不會一成不變。

對自己情商要求高或者不滿意的人，只要付出專心和精力，就能獲得改善和提高。

倫敦大學商業學院心理學教授托馬斯·查莫羅·普瑞姆茲克

和組織心理學家邁克爾·桑格在《哈佛商業評論》中的一篇文章，

分享了培養情商的五個關鍵步驟：

第一，從自欺欺人到認清自我。

性格，或者情商，由自我評價（我們怎麼看待自己）

與他人評價（別人怎麼看待我們）兩部分組成。

對大部分人來說，

自我評價與他人評價之間的差異會導致他們忽視外界的反饋和自身行為的出軌。

真正的認清自我是能認清自身的優勢和不足，

並且清楚這些優勢和不足與他人比較會怎麼樣。


第二，從關注自我到關注他人。
情商低的人很難從他人的立場看問題，尤其是當沒有清晰的對錯標準時。

關注他人首先要從基本的欣賞、承認團隊其他成員的優勢、不足和價值觀開始。

經常與團隊成員進行簡短的討論，

可以讓我們對怎樣才能激勵和影響他人這個問題理解得更加透徹。

這些討論促進了相互協助、團隊合作以及外部交流。


第三，成為有益的交往對象。

事業有成的人往往被視為更有益的交往對象，

他們比較有團隊精神，待人友善，信任他人，大公無私。

經常主動地分享知識和資源，並且不求回報，這對人大有裨益。

第四，控制自己的情緒。

如果你經常容易情緒化，喜怒行於色，

要反思下是哪些情況讓你生氣或沮喪，在遇到挫折時要觀察自己的過激傾向。

不僅要知道自己在真實情況下會有怎樣的情緒，

更重要的是知道那些情緒是因為什麼引起的。


第五，保持謙遜，即使是假裝出來的。

有領導能力的人通常不太在乎去包裝自己的頭銜，因為他們表現得很謙遜，

“在自信與謙虛中保持平衡，不偏不倚，樂於採納意見，

敢於承認錯誤，這些能力難能可貴。”

最後，文章作者建議，

訓練情商的總原則是不要改變自己的性格，而是摒棄不當行為，替換為更加合適的做法。

克服不良傾向，養成新習慣，改善別人對你的印象。

這也是為什麼當性格訓練起作用時，

之前的性格測試結果會不准，因為你的先天性格已然淡出你的行為舉止了。

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摘要：
1. 從自欺欺人到認清自我
　自我評價與他人評價之間的差異會導致他們忽視外界的反饋和自身行為的出軌。
　真正的認清自我是能認清自身的優勢和不足，
　並且清楚這些優勢和不足與他人比較會怎麼樣。
2. 從關注自我到關注他人
　情商低的人很難從他人的立場看問題，尤其是當沒有清晰的對錯標準時。
　關注他人首先要從基本的欣賞、承認團隊其他成員的優勢、不足和價值觀開始。
3. 成為有益的交往對象
　事業有成的人往往被視為更有益的交往對象，
　他們比較有團隊精神，待人友善，信任他人，大公無私。
　經常主動地分享知識和資源，並且不求回報，這對人大有裨益。
4. 控制自己的情緒
　如果你經常容易情緒化，喜怒行於色，
　要反思下是哪些情況讓你生氣或沮喪，在遇到挫折時要觀察自己的過激傾向。
　不僅要知道自己在真實情況下會有怎樣的情緒，
　更重要的是知道那些情緒是因為什麼引起的。
5. 保持謙遜，即使是假裝出來的
　有領導能力的人通常不太在乎去包裝自己的頭銜，因為他們表現得很謙遜，
　在自信與謙虛中保持平衡，不偏不倚，樂於採納意見，
　敢於承認錯誤，這些能力難能可貴。
不要改變自己的性格，而是摒棄不當行為，替換為更加合適的做法。
克服不良傾向，養成新習慣，改善別人對你的印象。

❤內參－一個科幻作家的“反脆弱”思維

出處：一個科幻作家的“反脆弱”思維


美籍華裔作家劉宇昆是著名科幻小說《三體》的英文譯者。

他自己也是一名科幻作者，他的作品也曾經獲得過星雲獎、雨果獎和“世界奇幻獎”。

劉宇昆的本職工作是一名法律顧問，他的作品和譯作都是利用通勤路上的時間寫出來的。

公眾號GQ實驗室向他提了一個問題：在現在這樣的信息冗餘的時代，

閱讀和自己職業並不直接相關的書籍的必要性是什麼？

劉宇昆的回答是：一切都在於“可能性”。


他解釋說：

“如果你只是閱讀你認為可以幫助自己在事業上獲得'成功'的書，

事實上你正在讓自己的生活更脆弱，更不堪一擊。

如果經濟大轉向，你不得不改變職業的時候，那你的專業性就會成為你的阻礙。

閱讀、了解那些並不會立刻就有用的信息，實際上是給自己的生命增加可能。”

虧損是有限的，就是說你花費時間讀了一本書最後卻發現“沒用”，這並不是什麼大事。

但回報是無限的，他說：

“你可能冒出一個改變自己一生的念頭。基於同樣的理由，嘗試去見見同行之外的人，

參加一些你平常不會遇到的人到場的聚會，總會是一件好事。

在這個紛繁複雜的世界中，要努力讓自己擁有正面的偶然性，讓自己'反脆弱'。”
“反脆弱”這個概念來自塔勒布的書籍《反脆弱》。

書裡的主要觀點是：人們大大地低估了偶然發生的災難事件給我們的生活造成的影響。

現代生活變得越來越複雜，越來越難以預測，而我們的危機管理能力卻沒有隨之提高。

劉宇昆說，自己在規劃職業生涯和寫作項目時，也遵從了“反脆弱”的原則。

在工作上，他試圖避免過分的專業化（那種職業路徑過於脆弱）。

而在寫作上，他嘗試去下冒險的賭注，虧損是有限的（浪費時間或某一個故事賺不到錢），

而回報是無限的（用不同的風格去敘述很多故事，

其中某一個可能就有機會被改編成電影）。

他也盡量避免成為必須依賴一小部分人好評的那種作家。

他會寫自己願意寫的東西，

也能調整自己去寫出更好的作品，同時不必在乎批評家們說什麼。

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摘要：
如果你只是閱讀你認為可以幫助自己在事業上獲得'成功'的書，
事實上你正在讓自己的生活更脆弱，更不堪一擊。
如果經濟大轉向，你不得不改變職業的時候，那你的專業性就會成為你的阻礙。
閱讀、了解那些並不會立刻就有用的信息，實際上是給自己的生命增加可能。

虧損是有限的，就是說你花費時間讀了一本書最後卻發現“沒用”，這並不是什麼大事。
但回報是無限的，可能冒出一個改變自己一生的念頭。
基於同樣的理由，嘗試去見見同行之外的人，
參加一些你平常不會遇到的人到場的聚會，總會是一件好事。
在這個紛繁複雜的世界中，要努力讓自己擁有正面的偶然性，讓自己'反脆弱'。

劉宇昆說，自己在規劃職業生涯和寫作項目時，也遵從了“反脆弱”的原則。
他盡量避免成為必須依賴一小部分人好評的那種作家。
他會寫自己願意寫的東西，
也能調整自己去寫出更好的作品，同時不必在乎批評家們說什麼。

❤內參－大師：菲茨杰拉德關於寫作的建議

出處：大師：菲茨杰拉德關於寫作的建議


司各特·菲茨杰拉德是20世紀美國最偉大的作家之一。

他的作品《了不起的蓋茨比》曾經數次被好萊塢拍成電影。

最新的一個版本在2013年上映，由巨星迪卡普里奧主演。

日本作家村上春樹也很推崇這本書。
還有一個說法是，在20世紀上半葉的三位美國大作家中，

讓人佩服的是福克納、讓人嫉妒的是海明威，但真正讓人喜愛的是菲茨杰拉德。


菲茨杰拉德自己的一生也很傳奇。

他因為第一部小說《人間天堂》爆紅，成為當時美國最受歡迎的作家，堪稱少年得志。

但是，在他的生命後期，菲茨杰拉德卻受到了雙重的打壓，

一方面是他的太太患上了精神疾病，他自己則一度酗酒難以繼續寫作；

另一方面是他的作品沒有能帶給他讓他擺脫財務困境的巨大成功，

比如《了不起的蓋茨比》其實是等到他去世之後，才越發受到追捧。

菲茨杰拉德在44歲的時候因病去世，因此也就沒有能看到自己的作品越來越受歡迎。

作為被後世追認的文學大師，同時又因為去世比較早，菲茨杰拉德談論寫作的文字非常少。

不過，在他寫給自己的女兒的信裡，我們能零星看到一些他對寫作的見解。

當時，他是以父親的身份對自己的女兒談論寫作，並且教女兒如何寫得更好。

我們整理出了以下六條。


第一條是，要讀一流作品。

在一封信裡，菲茨杰拉德問女兒：

不知道你這個夏天是否讀過書，讀過的書的意思是，

讀過像《卡拉馬佐夫兄弟》或《震撼世界的十天》這樣的書。 

“你若不每年吸收半打一流作家的精髓，優秀的風格是不可能憑空形成的。

或者，風格儘管形成了，卻不是一種對你所讚賞的作家風格的無意識的集合，

而是你最近閱讀的某人的風格的影射，某種濫竽充數的新聞體”。
在另一封信裡，菲茨杰拉德還說，

你要是讀一流的作品，就能賣故事給《紐約客》；讀普通小說，就只能淪落到平庸水平。

第二條是，不要把某些工作輕易劃歸到“任務”那一欄裡，那樣你就不會再認真對待了。

他以自己為例，大學時候在一門關於拿破崙時期的課程上，他的成績是不及格。

但是，現在他的書架上關於這個主題的書有三百多本。

他根本記不起大學時學過的關於這門課的東西，

原因是，他把學習這門課當做了一項不得不做的工作，

而當時他已經把工作跟不愉快掛了鉤，認為是“需要避免和拖延的事情”。
他對女兒說：

“我從不責怪失敗，生活中充滿了太多複雜的情況，但我對不肯努力是絕不寬容的。”


第三條是關於風格如何形成的。

菲茨杰拉德說：

“你所感受到和思考過的事物自己會發明一種新風格，

當人們在談論風格時總是對風格的新穎感到吃驚，

因為他們認為自己談論的只是風格，

但他們談論的其實是為了表達新觀點而做的某種嘗試——

表達得如此有力，以至於這種嘗試便帶有了思想本身的原創性。”

風格是如何形成的呢？ 

“如果你有要說的東西，任何你覺得前人沒有說過的東西，

你必須絕望地感受到它，以至於你能找到前人從未找到的方式去訴說它，

直到你要說的內容和你訴說它的方式融為一體，密不可分。”


第四條建議是，尋求反饋。

菲茨杰拉德以悲觀的態度對女兒說，寫作不會讓人經濟獨立，也不會讓你不朽，

但是，如果有能力，即使沒有稿費，也要把文字發表出來。

因為，發表出來本身，可以帶給你一種存在感，

同時，還能夠讓你跟做同一件事的其他人取得聯繫。

他們會給你反饋，也能幫助你知道自己下一步該如何做，包括如何做到更好。


第五條建議是，有事可說。

他說，跟他同一代的作家，並不是從很年輕時就開始寫作的，

通常是在27歲到30之間，甚至更晚。

在開始寫作之前，這些人往往已經幹過很多職業。

早熟的作家往往是詩人那一類型的，菲茨杰拉德把自己也歸為這一類型；

其他類型的作家的成熟，更重要的對題材的精心選擇的能力，

“有事可說，並用一種高度發達的方式說出來。”


第六條建議是關於寫作的節奏的。

菲茨杰拉德的看法是，

最好是一次性寫完，如果篇幅很長，那就分三天寫，完後再花一天時間修改，

“總體來說，無休止拖延下去，落筆維艱，讀起來永遠不會流暢。”

以上就是大作家菲茨杰拉德的六個關於寫作的建議，希望對你有所啟發。

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摘要：
1. 要讀一流作品
　你若不每年吸收半打一流作家的精髓，優秀的風格是不可能憑空形成的。
　或者，風格儘管形成了，卻不是一種對你所讚賞的作家風格的無意識的集合，
　而是你最近閱讀的某人的風格的影射，某種濫竽充數的新聞體。
2. 不要把某些工作輕易劃歸到“任務”那一欄裡，那樣你就不會再認真對待了。
　菲茨杰拉德以自己為例，大學時候在一門關於拿破崙時期的課程上，他的成績是不及格。
　但是，現在他的書架上關於這個主題的書有三百多本。
　他根本記不起大學時學過的關於這門課的東西，
　原因是，他把學習這門課當做了一項不得不做的工作，
　而當時他已經把工作跟不愉快掛了鉤，認為是“需要避免和拖延的事情”。
　他對女兒說：
　“我從不責怪失敗，生活中充滿了太多複雜的情況，但我對不肯努力是絕不寬容的。”
3. 風格是如何形成的呢？
　如果你有要說的東西，任何你覺得前人沒有說過的東西，
　你必須絕望地感受到它，以至於你能找到前人從未找到的方式去訴說它，
　直到你要說的內容和你訴說它的方式融為一體，密不可分。
4. 尋求反饋
　菲茨杰拉德以悲觀的態度對女兒說，寫作不會讓人經濟獨立，也不會讓你不朽，
　但是，如果有能力，即使沒有稿費，也要把文字發表出來。
　因為，發表出來本身，可以帶給你一種存在感，
　同時，還能夠讓你跟做同一件事的其他人取得聯繫。
　他們會給你反饋，也能幫助你知道自己下一步該如何做，包括如何做到更好。
5. 有事可說，並用一種高度發達的方式說出來
6. 最好是一次性寫完
　如果篇幅很長，那就分三天寫，完後再花一天時間修改，
　總體來說，無休止拖延下去，落筆維艱，讀起來永遠不會流暢。

❤內參－準時下班是做完事情的最好方法

出處：準時下班是做完事情的最好方法


時間管理是不少人的痛點，工作好像永遠做不完，

加班要加到地老天荒，準時下班壓根想都不敢想。

前日本麥肯錫資深合夥人山梨廣一在

《終結低等勤奮，麥肯錫精英教你有用的努力》這本書裡，提供了一個解決方案：

想把事情做完，最簡單的方法就是準時下班。即使工作做不完，也要準時下班，

這種說法聽起來很矛盾，但山梨廣一認為這樣才能逼自己找出更有效率的做事方法。


在麥肯錫工作時，

山梨廣一從前輩身上學會了“強制決定截止時間”，

比如不管還有多少工作，晚上八點一定要下班。放著做了一半的工作就下班，

一定會覺得不安吧，但是你得忍住，堅持準時下班，

這樣才能去認真思考“如何在有限的時間內完成工作？”

山梨廣一認為：

“人們理智上能夠理解提高效率的好處，卻很難改變做事方法。

有時多工作幾個小時其實比改變工作方法要更輕鬆。” 

他以堵車為例，來解釋限制時間帶來的好處。

想像一下，你開車到郊區遊玩，回程時卻因為高速公路堵車而被卡得動彈不得，

“用心工作早點回家”這樣的工作態度，就像堵車時為了早幾分鐘到家，

利用導航與地圖，想盡辦法找到一條解困的路；

沿著高速公路，跟著堵車狀況走走停停就像是加班，

這樣比調查、思考、想盡辦法找出脫困的路要輕鬆，但花費的時間也比較多。

山梨廣一說，當你的目的不再只是“能回家就好”，而是“必須在幾個小時內回家”，

就不得不想辦法找出一條脫困之路，

也就是說，有了這樣的限制之後，人才會開始準備做出有用的努力。

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摘要：
想把事情做完，最簡單的方法就是準時下班。即使工作做不完，也要準時下班，
這種說法聽起來很矛盾，但這樣才能逼自己找出更有效率的做事方法。

在麥肯錫工作時，
山梨廣一從前輩身上學會了“強制決定截止時間”，
比如不管還有多少工作，晚上八點一定要下班。放著做了一半的工作就下班，
一定會覺得不安吧，但是你得忍住，堅持準時下班，
這樣才能去認真思考“如何在有限的時間內完成工作？”

❤內參－如何破除寫作不自信的問題

出處：如何破除寫作不自信的問題


在寫作上，對於寫作者尤其是初學者來說，

最大的問題並不是寫作技巧的掌握，而是要克服自我懷疑，

也就是認為自己寫得不好，寫的主題沒有價值。

美國作家和寫作老師艾麗斯•馬蒂森根據她多年的教學經驗還有對朋友以及自我的觀察，

她提出了一個女性在寫作和學習寫作中要破除的障礙。

她認為，與男性相比，女性在寫作上的自我審查阻礙更嚴重。

這個自我審查就是自己會覺得很多東西不值得寫出來或者不應該寫出來。

艾麗斯•馬蒂森是有著22年寫作教學經驗的寫作課老師，

她的作品曾經獲得美國最佳短篇小說獎和歐·亨利短篇小說獎。

她的寫作課書籍《寫作課：何為好，為何寫不好，如何能寫好》已經在國內出版。

她對這個問題提出的建議其實對所有的寫作者都有幫助。


艾麗斯•馬蒂森認為，

寫作需要自我放縱，至少在開始階段是這樣的。

她觀察到，

很多女性無法打心底認同女性從事寫作的合理性，她們會覺得這就好像是在放縱自己。

它說：

“剛踏上寫作之路時，我們只是把它當作興趣愛好，

自己寫得盡興就好，並不理會作品在他人眼中是否具有可讀性。

但如果把寫作當作事業來經營，我們就要心甘情願為之努力，反復修改、

接受批評、廣泛閱讀並吸取經驗，很快就會以讀者訴求為首要創作目標。

要給讀者帶來愉悅的閱讀體驗，而不僅僅為了滿足自己的創作慾望。

所以新人女作者大可以放手一搏，

寫作時所投入的時間、精力、自尊及金錢不是自我放縱的自私體現，你是在為讀者服務。”


在接觸過太多有寫作障礙的女性作者之後，

艾麗斯•馬蒂森發現，很多女性在修改別人作品時都非常有才氣，

但是對自己的作品往往因為缺乏自信而焦慮，

這不僅影響遣詞造句，也會壓抑表達慾望。

艾麗斯•馬蒂森自己也有自信心不足的問題，

不過她認為自信心並不是必要條件，要學會調整心態，把寫作當作生活的必要組成部分。

她說，就像她自己的眼病發作一樣，是不受控制的突發狀況，

她也無法克制自己的寫作慾望，也不對要不要寫出來這個選擇做是與非的評斷。

她說：“如果草稿不盡如人意，我不會因為缺乏信心而自欺欺人地認為還不錯，

也不會寄希望於某天將它改好，而是說服自己堅持寫下去，無論是好是壞。”

艾麗斯•馬蒂森建議，信心不能從別處獲得，

無論你是否有自信，寫作時都要給自己鼓勁，說到底，自信是一種選擇。

你有能把故事交代清楚的客觀選擇，

至少你還有選擇的餘地，而不是在不知不覺中扼殺掉所有可能性。

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摘要：
剛踏上寫作之路時，我們只是把它當作興趣愛好，
自己寫得盡興就好，並不理會作品在他人眼中是否具有可讀性。
但如果把寫作當作事業來經營，我們就要心甘情願為之努力，反復修改、
接受批評、廣泛閱讀並吸取經驗，很快就會以讀者訴求為首要創作目標。
要給讀者帶來愉悅的閱讀體驗，而不僅僅為了滿足自己的創作慾望。
所以新人女作者大可以放手一搏，
寫作時所投入的時間、精力、自尊及金錢不是自我放縱的自私體現，你是在為讀者服務。

無論你是否有自信，寫作時都要給自己鼓勁，說到底，自信是一種選擇。
你有能把故事交代清楚的客觀選擇，
至少你還有選擇的餘地，而不是在不知不覺中扼殺掉所有可能性。