❤內參－培養孩子學習習慣的三個方法

出處：培養孩子學習習慣的三個方法


孔子有一句名言：“少成若天性，習慣成自然。”

說的是孩子從小養成的好習慣，長大以後就會變成他的天性和本能。

但是，幫孩子養成好習慣卻是個漫長的過程。

美國教育心理學家謝剛從事學校心理學的教育工作已經有17年了，

在一次講座中，她分享了培養孩子學習習慣的三個方法，

心理學平台“壹心理”整理了她的演講內容。


第一個方法是找到孩子的學習特點，提供適合他的學習方式。

美國教育心理學的研究發現，擅長用聽力學習的孩子佔30%，

給這些孩子講故事或者放錄音來學習，學習效果往往更好。

還有65%左右的孩子更喜歡視覺輔助，對於這些孩子來說，

在背單詞的時候給他們展示相關圖片會很有幫助。

還有大約5%的孩子最適合通過觸覺來學習，對於陌生的學習內容，

讓他們自己動手做一遍就會理解得更快。

所以，找到孩子最適合的學習方式，就能幫助他們在學習上事半功倍。


第二個方法是培養專注力。

謝剛提出了一個簡單的指導原則，

就是把孩子的年齡作為鍛煉注意力的起點，

比如5分鐘對應5歲、7分鐘對應7歲等，家長可以設定一個起點時間，再逐步延長。

比如孩子只能坐下來看5分鐘的書，那就定5分鐘的鬧鐘，

鬧鐘一響就讓孩子休息一下，休息完再回來試試看6分鐘行不行，慢慢延長專注時間。

不過要注意，太容易或者太難的學習內容都不利於培養專注力，

孩子稍微努力一下就可以達到的程度是最好的，

比如讀一篇文章，平均下來100個詞裡面生詞不能超過10個，

這樣能讓孩子既產生學習的興趣，又不至於有太強的挫敗感。

第三個方法是養成積極的學習態度。

美國積極心理學的創始人之一馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）做過一項研究，

他發現，孩子在8歲左右就開始形成自己解釋事情的邏輯了。

在這個階段，引導孩子形成樂觀的價值取向非常重要。

有三個原因會決定孩子的價值取向：

父母對日常生活事件的因果分析，

孩子失敗時父母批評的方式，以及童年生活中的重大負面事件。

如果沒有正確的引導，孩子就會覺得不論自己怎麼努力，

壞的結果總會出現，就更容易選擇放棄。

所以父母在解釋一件事時，一定要注意方法，

盡量把概括化和個人化的因素和好事聯繫起來，而不要把壞事歸結在這些因素上。

比如，孩子算不出算術題，你不能說“女孩子數學就是學不好”，

或者“我們孩子就是數學不行”，這樣孩子就會慢慢形成悲觀的解釋方式。

但是如果孩子表現得好，比如他講了個精彩的故事，

你就可以誇他的表達能力特別強，或者表揚他之前讀的故事書很有用。

提醒孩子之前的學習過程對結果的積極影響，

這樣孩子在將來遇到困難時，就會更願意去付出努力。

以上就是培養孩子學習習慣的三個方法，希望對你有啟發。

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摘要：
1. 找到孩子的學習特點，提供適合他的學習方式
　美國教育心理學的研究發現，擅長用聽力學習的孩子佔30%，
　給這些孩子講故事或者放錄音來學習，學習效果往往更好。
　還有65%左右的孩子更喜歡視覺輔助，對於這些孩子來說，
　在背單詞的時候給他們展示相關圖片會很有幫助。
　還有大約5%的孩子最適合通過觸覺來學習，對於陌生的學習內容，
　讓他們自己動手做一遍就會理解得更快。
　所以，找到孩子最適合的學習方式，就能幫助他們在學習上事半功倍。
2. 培養專注力
　把孩子的年齡作為鍛煉注意力的起點，
　比如5分鐘對應5歲、7分鐘對應7歲等，家長可以設定一個起點時間，再逐步延長。
　比如孩子只能坐下來看5分鐘的書，那就定5分鐘的鬧鐘，
　鬧鐘一響就讓孩子休息一下，休息完再回來試試看6分鐘行不行，慢慢延長專注時間。
　不過要注意，太容易或者太難的學習內容都不利於培養專注力，
　孩子稍微努力一下就可以達到的程度是最好的，
　比如讀一篇文章，平均下來100個詞裡面生詞不能超過10個，
　這樣能讓孩子既產生學習的興趣，又不至於有太強的挫敗感。
3. 養成積極的學習態度
　孩子在8歲左右就開始形成自己解釋事情的邏輯了。
　在這個階段，引導孩子形成樂觀的價值取向非常重要。
　有三個原因會決定孩子的價值取向：
　父母對日常生活事件的因果分析，
　孩子失敗時父母批評的方式，以及童年生活中的重大負面事件。
　如果沒有正確的引導，孩子就會覺得不論自己怎麼努力，
　壞的結果總會出現，就更容易選擇放棄。
　所以父母在解釋一件事時，一定要注意方法，
　盡量把概括化和個人化的因素和好事聯繫起來，而不要把壞事歸結在這些因素上。
　比如，孩子算不出算術題，你不能說“女孩子數學就是學不好”，
　或者“我們孩子就是數學不行”，這樣孩子就會慢慢形成悲觀的解釋方式。
　但是如果孩子表現得好，比如他講了個精彩的故事，
　你就可以誇他的表達能力特別強，或者表揚他之前讀的故事書很有用。
　提醒孩子之前的學習過程對結果的積極影響，
　這樣孩子在將來遇到困難時，就會更願意去付出努力。

❤內參－職場：怎樣發現別人的強項

出處：職場：怎樣發現別人的強項


職場專家都會建議人們要“發揮自己的強項”，

但在惠特尼·約翰遜（Whitney Johnson）看來，要做到這一點很難。

她是玫瑰園諮詢公司（Rose Park Advisors）的創始合夥人，

這家公司是管理大師克萊頓·克里斯坦森的投資公司。

她在《哈佛商業評論》的一篇文章中提出，人們很難發揮出自己的強項，

不是因為不知道自己擅長什麼，而是因為低估了那些憑藉本能就能做得很好的事情。


惠特尼·約翰遜認為，

所謂“超能力”，其實就是一些人們可以毫不費力、幾乎反射性地做到的事。

當管理者發現員工的天賦，要求員工做一些需要用到“超能力”的任務時，

員工可能會覺得：“這太容易了，一點都不難。”

員工會覺得老闆不信任自己，所以不把有挑戰性的任務分配給自己，

或者也可以說老闆壓根不重視自己。員

工會產生這種想法，是因為和天賦相比，人們更重視自己通過努力而獲得的技能。

惠特尼·約翰遜建議領導者，不僅要找到人才，還要說服他們，

讓他們相信你重視他們的才華，同時他們也應該重視自己的才華。

只有這樣，才能建立一支超能力團隊。


怎麼發現別人的天賦呢？

惠特尼·約翰遜分享了自己的做法，她通常會問對方以下幾個問題：

1.什麼事會讓你覺得惱怒？

　你很擅長的某個技能，有的人可能完全不會，因此，當別人做不到時你會感到很生氣；

2.什麼樣的讚賞會讓你不當一回事？ 

　“當我們天生擅長某件事的時候，我們往往對此不以為意”，

　不過，這件事也許對另一個人有意義，這也是他們致謝的原因。

　當這種事發生時，你就要注意：你所低估的強項，對別人卻是有價值的；

3.當你不需要思考的時候，你的大腦會想什麼？

　如果你反复琢磨某件事，意味著這件事對你很重要，你的大腦會忍不住反复去想。

　假如它對你如此重要，或許你就會擅長這件事；

4.去問一些人，為什麼要聘用某位員工，這個人的才華是什麼？

惠特尼說，發現每個人的天賦後，最好還要確保他們都能記得自己的強項，

然後當他們提出新想法時，你可以問問他們：

這個想法會不會利用你所擅長的？你從事的工作是否有利用你的強項？

我們執行的項目有沒有充分利用你的強項？

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摘要：
怎麼發現別人的天賦呢？，可以問對方以下幾個問題：
1.什麼事會讓你覺得惱怒？
　你很擅長的某個技能，有的人可能完全不會，因此，當別人做不到時你會感到很生氣；
2.什麼樣的讚賞會讓你不當一回事？
　“當我們天生擅長某件事的時候，我們往往對此不以為意”，
　不過，這件事也許對另一個人有意義，這也是他們致謝的原因。
　當這種事發生時，你就要注意：你所低估的強項，對別人卻是有價值的；
3.當你不需要思考的時候，你的大腦會想什麼？
　如果你反复琢磨某件事，意味著這件事對你很重要，你的大腦會忍不住反复去想。
　假如它對你如此重要，或許你就會擅長這件事；
4.去問一些人，為什麼要聘用某位員工，這個人的才華是什麼？

❤內參－如何做到把時間花在最重要的事情上

出處：如何做到把時間花在最重要的事情上


擷取部分：
如果你已經通過思考確定了自己認為的真正重要的事，你想把時間花在這上面。
有什麼好方法來更好做到這一點嗎？下面就是兩個。

第一，通過反向思考，設定一個“停止做的事”清單。
這個方法是著名管理學家，《從優秀到卓越》作者吉姆·柯林斯提出來的。
吉姆·柯林斯的顧問有一次跟他說，不妨做這樣一個思想實驗：
你接到了一個電話，電話裡告訴你，你的某個親戚突然留給了你2000萬美元，
而且沒有任何附帶條件；你還沒高興多久，電話又響了，
這個電話告訴你了你一個壞消息，你得了一種非常難以治癒的疾病，
你的壽命只剩下10年了。
這時候，你會做什麼跟平時不同的舉動，尤其是你會停止做哪些事情？
從這一年開始，吉姆·柯林斯每年都會列一個“停止做的事”清單。
這個清單做到了讓你可以刻意規避那些你認為不要再浪費時間去做的事。

第二個方法更簡單，
效率專家彼得·布萊格曼（Peter Bregman）曾經推薦了一個非常容易操作的技巧。
布萊格曼建議，
你不妨把手機鬧鈴設定成每個小時響一次。鬧鈴的作用是打斷你手頭正在做的事。
鬧鈴響的時候，你就問一下自己：
我有沒有在做我現在最需要做的事情？我現在的時間是用在了我認為最重要的事情上嗎？

總之，你可以通過明確自己的最優先事項，來確保自己把時間花在最重要的事情上。
為了做到這一點，你還可以採用兩個小方法：
列出停止做的事清單，以及設定一個定時迴響的鬧鈴。

以上就是幫助你做到把時間花在最重要的事情上的方法。希望對你有所幫助。

本期內容參考來源：《決斷力：如何在生活與工作中做出更好的選擇》；
作者：奇普·希思、丹·希思；中信出版社出版。


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摘要：
如果你已經通過思考確定了自己認為的真正重要的事，你想把時間花在這上面。
有什麼好方法來更好做到這一點嗎？下面就是兩個。
1. 通過反向思考，設定一個“停止做的事”清單
　這個方法是著名管理學家，《從優秀到卓越》作者吉姆·柯林斯提出來的。
　吉姆·柯林斯的顧問有一次跟他說，不妨做這樣一個思想實驗：
　你接到了一個電話，電話裡告訴你，你的某個親戚突然留給了你2000萬美元，
　而且沒有任何附帶條件；你還沒高興多久，電話又響了，
　這個電話告訴你了你一個壞消息，
　你得了一種非常難以治癒的疾病，你的壽命只剩下10年了。
　這時候，你會做什麼跟平時不同的舉動，尤其是你會停止做哪些事情？
　從這一年開始，吉姆·柯林斯每年都會列一個“停止做的事”清單。
　這個清單做到了讓你可以刻意規避那些你認為不要再浪費時間去做的事。
2. 設定一個定時迴響的鬧鈴
　你不妨把手機鬧鈴設定成每個小時響一次。鬧鈴的作用是打斷你手頭正在做的事。
　鬧鈴響的時候，你就問一下自己：
　我有沒有在做我現在最需要做的事情？我現在的時間是用在了我認為最重要的事情上嗎？

❤內參－方法：如何應對信息過載問題

出處：方法：如何應對信息過載問題


如今，每天網絡上都會產生大量的信息和知識，

每個人都要面對信息爆炸導致的信息過載問題。

那麼，怎樣才能提高處理信息和學習知識的效率呢？

暢銷書作家邁克爾·西蒙斯（Michael Simmons）在博客平台Medium上發表了一篇文章，

提出了應對信息過載問題的兩種思路。 36氪翻譯了這篇文章。

第一個方法是從漸進性的知識中篩選出突破性知識。

西蒙斯認為，

在學習中，區分出漸進性知識和突破性知識非常重要。

所謂漸進性知識就是進一步證實了我們已經知道的事實，

而突破性知識則是挑戰我們關於世界如何運作的基本信念，

或者是引入了一個新視角來觀察世界。

舉個例子，就像數百年前，太陽繞地球運行的想法會被當作是公理，

但哥白尼提出，地球其實是繞著太陽轉的。

哥白尼在推翻之前的論斷時大家普遍會不接受。

其實相悖的證據，也就是證明你錯誤的證據，

比證明正確的證據更有價值，科學是靠證偽而不是靠證實來發展的。

同樣，一本突破性知識的書籍，它的價值會超過大量漸進性知識的書籍，

它能讓你用更接近正確的視角來看待這個世界。


第二個方法是意識到信息過載是一個古老的問題，有古老的解決方法。

信息過載是一個由來已久的問題，

因為人類知識的增長速度一直快於我們能力的增長速度。

現在已經有很多濃縮知識的方式出現，
比如對於一本書，它的作者可以在社交媒體上發表文章來概括說明，書也會有內容書摘，

作者也可能參加TED演講和播客來傳播他的觀點等等，這些都是對書中知識的濃縮。

但還有一種方法非常重要，就是心理學中提出的“心智模型”。

很多聰明的企業家的知識結構與我們不同，

他們用心智模型來認知這個世界，而不是把知識歸類成不同的學科和領域。

所謂心智模型，指的是我們對自己、對周圍世界各個層面的假設，

是我們觀察總結出的這個世界怎麼運轉的一些規律。 

比如說，“二八法則”就是一種心智模型，它適用於商業、人際關係、健康等諸多領域。

另外一個例子，“機會成本”也不僅僅適用於經濟學領域，

它可以用在各種決策中，鼓勵你考慮另外的替代方案。

優先學習和積累這些心智模型會幫助你高效地處理各種信息。

以上就是西蒙斯提出的兩種應對信息過載問題的思路，希望對你有幫助。

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摘要：
1. 從漸進性的知識中篩選出突破性知識。
　在學習中，區分出漸進性知識和突破性知識非常重要。
　所謂漸進性知識就是進一步證實了我們已經知道的事實，
　而突破性知識則是挑戰我們關於世界如何運作的基本信念，
　或者是引入了一個新視角來觀察世界。
　舉個例子，就像數百年前，太陽繞地球運行的想法會被當作是公理，
　但哥白尼提出，地球其實是繞著太陽轉的。
　哥白尼在推翻之前的論斷時大家普遍會不接受。
　其實相悖的證據，也就是證明你錯誤的證據，
　比證明正確的證據更有價值，科學是靠證偽而不是靠證實來發展的。
　同樣，一本突破性知識的書籍，它的價值會超過大量漸進性知識的書籍，
　它能讓你用更接近正確的視角來看待這個世界。
2. 意識到信息過載是一個古老的問題，有古老的解決方法。
　信息過載是一個由來已久的問題，
　因為人類知識的增長速度一直快於我們能力的增長速度。
　現在已經有很多濃縮知識的方式出現，比如對於一本書，
　它的作者可以在社交媒體上發表文章來概括說明，書也會有內容書摘，
　作者也可能參加TED演講和播客來傳播他的觀點等等，這些都是對書中知識的濃縮。
　但還有一種方法非常重要，就是心理學中提出的“心智模型”。
　很多聰明的企業家的知識結構與我們不同，
　他們用心智模型來認知這個世界，而不是把知識歸類成不同的學科和領域。
　所謂心智模型，指的是我們對自己、對周圍世界各個層面的假設，
　是我們觀察總結出的這個世界怎麼運轉的一些規律。
　比如說，“二八法則”就是一種心智模型，它適用於商業、人際關係、健康等諸多領域。
　另外一個例子，“機會成本”也不僅僅適用於經濟學領域，
　它可以用在各種決策中，鼓勵你考慮另外的替代方案。
　優先學習和積累這些心智模型會幫助你高效地處理各種信息。

❤內參－麥肯錫：如何通過提問來打動別人

出處：麥肯錫：如何通過提問來打動別人


工作中經常會有需要打動別人的時候，如果能夠用好提問的技巧，

可能會有意想不到的效果。麥肯錫管理諮詢師大島祥譽就是一個提問的高手，

在他的新書《學會提問：麥肯錫工作法》中，

他提出了兩個提問原則和兩個具體的操作方法。


第一個原則是保持尊重、共鳴和寬容的態度。

谷歌公司內部曾經進行過一項調查，他們找出了那些超額完成目標的人，

想看看這些人有什麼共同點，結果發現最大的共同點就是，

他們都具備尊重、共鳴和寬容的態度，這些人組成的團隊能夠建立穩定的信賴關係，

所以團隊成員都可以自由地發表看法，從而有效調動成員的能動性和創造性。

如何打造這樣的團隊呢？可以經常向團隊成員問四個問題：

一是讓大家發發牢騷，問問他們現在在煩心些什麼問題；

二是可以詢問大家的目標，讓大家回憶起自己是為了什麼在努力；

三是可以詢問大家的強項，關注團隊中每個人的成長情況；

最後就可以一起討論如何發揮各自的長處，達成團隊目標。

大島祥譽表示經常探討這四個問題，

就可以培養出擁有尊重、共鳴和寬容態度的團隊，從而提升團隊表現。


第二個原則是不做主觀判斷，多問“為什麼”，少說 “怎麼會”。

有這樣一句話：“愛的反義詞不是恨，而是冷漠。”

 大島祥譽認為，這句話也可以用在工作上，

在進行溝通時，要盡量避免冷漠的表達，做出有“愛”的提問，

讓對方感受到你的重視，才更容易配合你完成工作。

比如對方沒有做好你拜託的事，不要直接問他怎麼會這點事做不好，

這樣的提問含有“對方能力很差”的意思，只能​​表現出你的責怪，解決不了問題。

實際上，對方可能只是沒有認識到這個任務的價值，所以比起用“怎麼會”去質疑他，

不如用“為什麼”去引導他，比如你可以問對方會這麼決定是為什麼，來找出原因。

了解了這兩個提問原則，接下來為你介紹兩個具體的場景。
第一個場景是工作夥伴犯錯了。

大島祥譽認為，事情已經發生了，去指責對方就沒有什麼意義了，

比起關注是誰做的，更應該關注能學到些什麼。

比如，下屬抱怨工作不順利，很多人第一反應是問他有沒有採取正確的方法。

但這樣的提問其實就帶有責備的意味，好像下屬不夠聰明、採取的方法不對，

更好的問法應該是問他遇到了什麼障礙，一起探討如何解決。

這樣提問更容易引導對方去思考問題，而不是去為自己辯解。

要注意你的目的是打動對方，所以要從平等的視角出發，提出有思考餘地的問題，

這樣才能增進互相的理解和信任。


第二個場景是需要勉強別人做一些事。

大島祥譽認為，

這種情況下，恰當地提問可以讓對方更容易接受。

在問對方能不能做這件事之前，

你可以給出一些選項，為對方分析一下利弊，然後激勵他做出更好的選擇。

比如，你的公司要對某項服務漲價，你要去和顧客說這件事，

就不能只說要漲價，而應該給出備選項。

你可以這樣說：價格上漲了之後，他可以選擇繼續使用A服務，

或者也可以選擇和更便宜的B服務。不過雖然A服務漲價了了，

A服務的後期維護也變多了，讓人可以更加安心地使用，更便宜的B服務呢，

就不包含後期維護的費用，然後問他想選擇哪個。

這樣一來，有了選項可以比較，對方就更容易接受漲價的信息了。

那麼如何“激勵”對方做出你想要的選擇呢？

你用提問來了解情況，然後對症下藥。

比如，你想要勸說同事為貧困兒童捐款，就可以先從側面問問他相關的內容，

比如有沒有看過講貧困兒童的紀​​錄片，覺得這些片子怎麼樣。

如果對方表現出同情，你就可以乘機提出捐款的事，

並通過故事打動他，告訴他之前捐款的愛心人士每年都能收到孩子的感謝信等等。

如果對方比較看重金錢，沒什麼觸動，你就可以列舉一些實際的好處，

比如公益捐款能夠合法避稅等。大島祥譽表示，

很少有人能明確說出是什麼在激勵自己，

所以通過提問來觀察對方，再根據回應進一步進行勸說很有必要。

以上就是書裡提到的兩個原則和兩個具體的方法，希望對你有啟發。


本期內容參考來源：《學會提問：麥肯錫工作法》，

作者：大島祥譽，中國友誼出版公司出版。

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摘要：
1. 保持尊重、共鳴和寬容的態度
　如何打造這樣的團隊呢？可以經常向團隊成員問四個問題：
　(1)讓大家發發牢騷，問問他們現在在煩心些什麼問題；
　(2)是可以詢問大家的目標，讓大家回憶起自己是為了什麼在努力；
　(3)可以詢問大家的強項，關注團隊中每個人的成長情況；
　(4)一起討論如何發揮各自的長處，達成團隊目標。
2. 不做主觀判斷，多問“為什麼”，少說 “怎麼會”
　在進行溝通時，要盡量避免冷漠的表達，做出有“愛”的提問，
　讓對方感受到你的重視，才更容易配合你完成工作。
　比如對方沒有做好你拜託的事，不要直接問他怎麼會這點事做不好，
　這樣的提問含有“對方能力很差”的意思，只能​​表現出你的責怪，解決不了問題。
　實際上，對方可能只是沒有認識到這個任務的價值，所以比起用“怎麼會”去質疑他，
　不如用“為什麼”去引導他，比如你可以問對方會這麼決定是為什麼，來找出原因。
了解了這兩個提問原則，接下來為你介紹兩個具體的場景。
第一個場景是工作夥伴犯錯了。
　事情已經發生了，去指責對方就沒有什麼意義了，
　比起關注是誰做的，更應該關注能學到些什麼。
　比如，下屬抱怨工作不順利，很多人第一反應是問他有沒有採取正確的方法。
　但這樣的提問其實就帶有責備的意味，好像下屬不夠聰明、採取的方法不對，
　更好的問法應該是問他遇到了什麼障礙，一起探討如何解決。
　這樣提問更容易引導對方去思考問題，而不是去為自己辯解。
　要注意你的目的是打動對方，所以要從平等的視角出發，
　提出有思考餘地的問題，這樣才能增進互相的理解和信任。
第二個場景是需要勉強別人做一些事。
　這種情況下，恰當地提問可以讓對方更容易接受。
　在問對方能不能做這件事之前，
　你可以給出一些選項，為對方分析一下利弊，然後激勵他做出更好的選擇。
　比如，你的公司要對某項服務漲價，你要去和顧客說這件事，
　就不能只說要漲價，而應該給出備選項。

❤內參－抉擇－方法：怎樣克服你的決策疲勞

出處：方法：怎樣克服你的決策疲勞


無論是在工作中還是生活中，人們每天都要做出大量的決定，每天做出的決定越多，

你的頭腦就會越累，一定程度上，疲勞也會影響你的決策質量。

在線表格網站Jotform.com創始人阿伊塔·唐克（Aytekin Tank）寫了一篇文章，

介紹了自己克服決策疲勞、更快更好地做出決策的經驗。 36氪編譯了這篇文章。


第一，減少日常決策數量。

人的精力是有限的，要放在更重要的決策上。

對於不那麼關鍵的決策，比如日常生活中每天吃什麼，穿什麼的問題，

可以確定一個默認的選項。阿伊塔認為，在確定這個默認選項時，

人們可以遵循“差不多好就可以”的原則，舉個例子來說，當你準備上班時，

你不必為找到一套最適合的西裝而絞盡腦汁，

上班的穿著問題沒那麼重要，衣服只要合適、不出錯即可。


第二，對於重要的決策，要又快又好。

在2017年致股東的公開信中，亞馬遜CEO貝佐斯說他傾向於做出“高質量、高速度的決定”，

曾任谷歌企業部總裁的戴夫·吉魯亞德(Dave Girouard)也把速度叫做“商業的終極武器”。

如何做出又快又好的決策呢？阿伊塔認為，

首先你可以想像最糟糕的場景，將一些糟糕的選擇先盡快排除掉。

其次你可以列一個清單，寫出各個選項的優缺點，

或者把腦子裡面想過的所有選項都寫出來，逐一比較。

再次，你可以從小處著手，當你面臨艱難選擇時，問問自己：

“我可以做出的最小決定是什麼？”

舉個例子來說，你準備搬到上海，但此前你從沒有去過那裡，

那麼你就不要一下子邁出一大步，可以從一個為期一周的旅行開始，去進行評估。

以上是阿伊塔提出的在決策時能避免決策疲勞的方法，希望對你有幫助。

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摘要：
1. 減少日常決策數量
　人的精力是有限的，要放在更重要的決策上。
　對於不那麼關鍵的決策，比如日常生活中每天吃什麼，穿什麼的問題，
　可以確定一個默認的選項。
2. 對於重要的決策，要又快又好
　首先你可以想像最糟糕的場景，將一些糟糕的選擇先盡快排除掉。
　其次你可以列一個清單，寫出各個選項的優缺點，
　或者把腦子裡面想過的所有選項都寫出來，逐一比較。
　再次，你可以從小處著手，當你面臨艱難選擇時，問問自己：
　“我可以做出的最小決定是什麼？”
　舉個例子來說，你準備搬到上海，但此前你從沒有去過那裡，
　那麼你就不要一下子邁出一大步，可以從一個為期一周的旅行開始，去進行評估。

❤內參－查理·芒格：優秀表現與價值投資

出處：查理·芒格：優秀表現與價值投資


伯克希爾·哈撒韋公司副董事長、巴菲特的搭檔查理·芒格接受《喻見》欄目採訪時說，

他最驕傲的成就是伯克希爾·哈撒韋的表現一直如此可信，沒有醜聞。

他說：“我們經歷過經濟衰退、戰爭等各種事情，但我們一往無前”。

芒格表示，伯克希爾·哈撒韋公司之所以有這樣的表現，有一個秘密，

就像英國詩人吉卜林曾經說過的那樣，

“當你失去所有的時候，一定要保持頭腦清醒，如此才能成為一個真正的男人。”

這一點也是芒格和巴菲特共同的想法。

芒格認為：

“如果你對知識、性格和習慣有著堅定的秉持，當其他人都發瘋時，你就不會發瘋。

在任何一個現代化的時期，所有的銀行家都可能會瘋狂，

所有的投資銀行家都可能會瘋狂，如果你能夠保持頭腦清醒，這就是一件了不起的事。”

芒格曾說過“40歲以前沒有真正的價值投資者”，

在接受采訪時，他再次解釋了價值投資定義：

價值投資就是得到比付出的代價更高的投資，每一筆好的投資都是一項價值投資，

因為它的內在價值超過了你支付的價格。有些人只會在破產公司裡尋找有價值的投資，

想要重組它們，還有人在別人看都不會看一眼的小公司裡尋找。

伯克希爾·哈撒韋則是越來越多地去尋找那些真實價值超過自己市值的公司，

因為這些公司在未來幾年將會有出色的表現。


曾經“不投資科技股”的伯克希爾·哈撒韋公司，

如今已擁有蘋果公司約5%的股份，而且未來還會繼續增持。

芒格說，投資蘋果公司是一個例外，因為與類似股票相比，蘋果股票的價格沒有那麼昂貴，

而且它也越來越具有拓展性和延伸性，更像是電子消費品公司。

在蘋果之前，伯克希爾·哈撒韋沒有投資過互聯網公司，

不過他們會使用互聯網來獲得它的優勢，

比如，伯克希爾·哈撒韋持有的汽車保險公司Geico就通過互聯網賺了數十億美元。

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摘要：
就像英國詩人吉卜林曾經說過的那樣，
“當你失去所有的時候，一定要保持頭腦清醒，如此才能成為一個真正的男人。”
這一點也是芒格和巴菲特共同的想法。
芒格認為：
“如果你對知識、性格和習慣有著堅定的秉持，當其他人都發瘋時，你就不會發瘋。
在任何一個現代化的時期，所有的銀行家都可能會瘋狂，
所有的投資銀行家都可能會瘋狂，如果你能夠保持頭腦清醒，這就是一件了不起的事。”

❤內參－時間管理：推進工作的5個原則

出處：時間管理：推進工作的5個原則


日本經濟學家野口悠紀雄，任職於早稻田大學研究生院財經研究所，

他把自己歸為“時間不足症”患者中最嚴重的那一類。

為了解決沒有充裕時間完成工作、寫論文和著書的問題，

他讀了很多時間管理類的書，

但那些書裡的技巧既不輕鬆也不實用，比如早起或縮短睡眠時間。

於是，野口悠紀雄總結了自己的實際應用經驗，寫了《把碎片化時間用起來》這本書。


野口悠紀雄說，現在人們所做的工作僅憑勤奮努力是無法應對的，

因為工作的形式發生了3個變化。

第一，工作不再是同一件事情的重複，它變得多樣化、複雜化；

第二，工作開始由多人共同完成，這個過程中的不確定性增加；

第三，工作的周期變長，需要多項工作並列進行。這時，人們的時間管理技巧也需要改變。


野口悠紀雄在書裡介紹了推進工作的5個原則：
原則1: 確保不中斷的時間段。

推進工作時很重要的一點就是不中斷地完成一系列工作。

有些工作一旦被中斷後，需要花很多時間和精力去重溫，中斷還會導致好的想法被遺忘。

野口悠紀雄把工作中斷時發生的忘記事情和資料丟失等症狀稱為“中斷綜合症”，

人們制訂日程計劃的最大目標，就是要確保能在一個時間段裡不中斷地推進工作。

野口悠紀雄建議，

可以記錄下“需要立刻做的事項”，比如打電話、複印、向同事確認某事等，

這樣做的目的在於不使工作因雜務而中斷，把雜務工作匯總後一起做，效率也會比較高。


原則2: 當下主義與應急措施。

當下主義就是說，工作要在發生的當下處理完，如果中斷了就會發生“中斷綜合症”。

野口悠紀雄建議，

應針對現有的工作採取一些應急措施，

“與其說當下主義的核心在於'馬上做'，不如說在於它的應急措施。”

應急措施，就是把手頭的文件和資料放到一個“需要處理”的文件夾裡，

便於未來的自己能夠跟上之前的進度。

原則3: 以拙速為宗旨。

很多時間管理方面的書都強調”要先做重要的事情“，

但有時人們即便知道某件事很重要，也不可能只做那一件事，

我們會被緊急工作或意外事件打亂行程。

野口悠紀雄認為，

應對這種情況的拙速原則，

就是不要陷入完美主義，先完成一定階段的工作，如果有時間，再做進一步的完善。

 “一定階段”的工作要完成到什麼程度呢？

野口悠紀雄說，最低限度就是“他人一看就懂”，

建議一般要做到完美狀態的80%，因為達成剩下的20%所需的能量，

很可能要大於達到80%所消耗的能量。

拙速原則也可以說是80%原則，一旦做到這種程度，就可以抽身去做別的事情。

原則4: 偶爾休息。

在野口悠紀雄看來，

偶爾的休息能夠避免我們在大方向上犯錯誤。

有時候當你一直做一件事，可能會誤入死胡同卻不自知。

暫時讓工作告一段落，休息一周，就能用他人的眼光客觀看待自己做過的工作。


原則5: 先做不確定的事。

這個原則說的是，如果幾個工作的重要程度相同，就要先處理那些所需時間不確定的工作。

外出、找東西、能不能馬上得到協助，

這些事情所需要的時間都有很大的不確定性，

需要你針對可能出現的情況提前做好準備。野口悠紀雄說，

安排工作中最重要的事，就是判斷不確定性與針對不確定性所採取的適當措施。


以上，就是推進工作的5個原則，希望對你有幫助。

本期文章參考來源：《把碎片化時間用起來》；野口悠紀雄；文化發展出版社

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摘要：
野口悠紀雄在書裡介紹了推進工作的5個原則：
1. 確保不中斷的時間段
　有些工作一旦被中斷後，需要花很多時間和精力去重溫，中斷還會導致好的想法被遺忘。
　人們制訂日程計劃的最大目標，就是要確保能在一個時間段裡不中斷地推進工作。
　可以記錄下“需要立刻做的事項”，比如打電話、複印、向同事確認某事等，
　這樣做的目的在於不使工作因雜務而中斷，把雜務工作匯總後一起做，效率也會比較高。
2. 當下主義與應急措施
　“與其說當下主義的核心在於'馬上做'，不如說在於它的應急措施。”
　應急措施，就是把手頭的文件和資料放到一個“需要處理”的文件夾裡，
　便於未來的自己能夠跟上之前的進度。
3. 以拙速為宗旨
　就是不要陷入完美主義，先完成一定階段的工作，如果有時間，再做進一步的完善。
　 “一定階段”的工作要完成到什麼程度呢？
　最低限度就是“他人一看就懂”，建議一般要做到完美狀態的80%，
　因為達成剩下的20%所需的能量，很可能要大於達到80%所消耗的能量。
　拙速原則也可以說是80%原則，一旦做到這種程度，就可以抽身去做別的事情。
4. 偶爾休息
　有時候當你一直做一件事，可能會誤入死胡同卻不自知。
　暫時讓工作告一段落，休息一周，就能用他人的眼光客觀看待自己做過的工作。
5. 先做不確定的事
　外出、找東西、能不能馬上得到協助，
　這些事情所需要的時間都有很大的不確定性，
　需要你針對可能出現的情況提前做好準備。
　安排工作中最重要的事，就是判斷不確定性與針對不確定性所採取的適當措施。

❤內參－郝景芳：做多個任務時如何提高效率

出處：郝景芳：做多個任務時如何提高效率


雨果獎得主郝景芳有三個身份，最知名的身份是科幻作家，

其次是宏觀經濟研究者，她任職於中國發展研究基金會，

同時，她還是兒童通識教育項目“童行計劃”的發起者。這三個身份，

意味著她要經常同時完成多個任務，郝景芳認為，提高效率才是關鍵。

她在個人公眾號上分享了自己提高效率的兩個方法。

第一，通過運動來提升體力。

郝景芳認為，

體力會影響工作效率，運動是提升體力最好的方法。

有氧運動可以讓大腦安靜下來，有助於構思和規劃，把思緒整理清楚。

人會疲倦，是因為精力的支出超過了身體的承受範圍，

這種情況下，與其減少要做的事情，不如靠鍛煉把自己的能力上限提高。


第二，不做時間管理，用心流來提高效率。

郝景芳從來不做時間管理，

她反對將自己的時間切割成小塊，那樣會讓她覺得自己被時間表支配，很難集中精力。

並且，時間管理要求人們去花很多時間做時間表，反而擠占了工作時間。

郝景芳會按照具體任務來安排工作。

她會根據任務的截止日期來確定完成期限，

比如4月10號要進行論文答辯，那就要在這之前做好準備。

在完成一件任務的過程中，郝景芳盡可能讓自己長時間投入，

不去看具體時間，只關注任務狀態。

她認為，所謂同時完成多重任務，並不是同時做幾件事，而是讓心流在不同任務之間輪轉。

心流是一種完全進入工作的狀態，意味著你完全投入其中，甚至都忘記了時間的流逝。

如果你處在心流中，就意味著你頭腦中想的、手中操作的、身體情緒集中關注的，

都是同一件事，在相當長一段時間裡，你的頭腦和心臟會保持興奮狀態，

就能在短時間內高效產出。郝景芳覺得，心流是提高效率的關鍵。

那麼如何進入心流呢？郝景芳分享了兩個方法。
首先，你要對工作目標感興趣。

如果一個人對自己的工作沒有興趣，那他無論怎樣自我鞭策，都很難進入心流狀態。

人並不完全受大腦控制，如果內心沒有感受到同樣的號召，人很難調動起全部智慧。

只有對那些理智思考後認為可行，並且發自內心熱愛的工作，

人們才有可能進入心流狀態，獲得高效產出。

其次，通向目標的路徑要清晰。

對於有的人來說，雖然自己很想完成一個任務，

但就是坐在椅子上茫然無措，沒有辦法開始。

出現這樣的情況，最大的原因是你沒有找到路徑，

無法清楚地判斷出自己到底要做什麼、怎麼做。

這很有可能是因為內心紛亂的聲音太多，淹沒了最底層的情感訴求

。好的工作狀態應該像平靜的湖水，目標確定後，

路徑就像湖水中慢慢浮現的潛艇，輪廓一點點清晰可見，只剩行動。

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摘要：
1. 通過運動來提升體力
　有氧運動可以讓大腦安靜下來，有助於構思和規劃，把思緒整理清楚。
　人會疲倦，是因為精力的支出超過了身體的承受範圍，
　這種情況下，與其減少要做的事情，不如靠鍛煉把自己的能力上限提高。
2. 不做時間管理，用心流來提高效率
　所謂同時完成多重任務，並不是同時做幾件事，而是讓心流在不同任務之間輪轉。
　心流是一種完全進入工作的狀態，意味著你完全投入其中，甚至都忘記了時間的流逝。
　如果你處在心流中，就意味著你頭腦中想的、手中操作的、身體情緒集中關注的，
　都是同一件事，在相當長一段時間裡，你的頭腦和心臟會保持興奮狀態，
　就能在短時間內高效產出。郝景芳覺得，心流是提高效率的關鍵。
如何進入心流呢？
1. 要對工作目標感興趣
2. 通向目標的路徑要清晰
　對於有的人來說，雖然自己很想完成一個任務，
　但就是坐在椅子上茫然無措，沒有辦法開始。
　出現這樣的情況，最大的原因是你沒有找到路徑，
　無法清楚地判斷出自己到底要做什麼、怎麼做。
　這很有可能是因為內心紛亂的聲音太多，淹沒了最底層的情感訴求。
　好的工作狀態應該像平靜的湖水，目標確定後，
　路徑就像湖水中慢慢浮現的潛艇，輪廓一點點清晰可見，只剩行動。

❤內參－為什麼人們會對“事實錯誤”視而不見？

出處：為什麼人們會對“事實錯誤”視而不見？


人是天生不善於核對事實的，就算他們之前知道了事實答案，

在核對過程中也會出錯，更不用說在日常無意識閱讀新聞時去識別謠言了。

在一項研究中，研究人員讓參與者扮演“事實核查員”，

要求他們逐句檢查故事內容，但結果顯示，參與者平均只能發現30%的錯誤，

而根據他們之前掌握的知識，這個比例其實應該達到70%。

加利福尼亞大學也曾經做過一項實驗，參與者被問到這樣兩個問題：

在聖經故事裡，誰出賣了耶穌？

摩西把動物帶上方舟時，每種動物帶了幾隻？這兩個問題對西方人來說應該比較熟悉。

大部分參與者也都會回答：“猶大”和“兩隻”。

可是80%的被試者都沒有註意到題目裡有錯，

在被提示題目錯誤之後，他們也都能正確指出是“諾亞”把動物帶上了方舟。

好奇心日報總結了“人們之前知道答案，但在閱讀時仍然會看不出事實錯誤”的幾個原因。

首先，人們都會默認所有的敘述是真實的。

這是人的普遍傾向，對正確的信息，我們只要接受就好，

而對錯誤的信息人的大腦就需要暫停、花額外的努力回想正確信息，

人類進化的結果讓大腦選擇了先相信接受到的信息，

這樣大腦就能“偷懶”，節省自身的能量。


第二，其實人們也並沒有那麼在意“完全正確”。

人們在平時的交流中，對話環境裡也會充滿瑕疵。

為了讓對話進行下去，人們需要對這些小錯誤睜一隻眼閉一隻眼。

只要信息和真相足夠接近，人們習慣上就願意接受它，相信它。

第三，對“說法”和“交代”的渴求，難以接受模棱兩可。

當我們對一件事物處於無知的空白狀態時，

我們急切地需要一個答案來填補這份空白，

如果這個答案不是清晰的、完整的、很好理解的，

我們就沒法很好地把它複述出來，會很快遺忘這條信息。

而當我們看到一個精彩的、連貫的、容易想像的故事，

我們就很容易理解它、接受它，不論它是不是真的。

當一句話朗朗上口還很押韻，人們也會更傾向於覺得它說得有道理。

但多數事實需要嚴謹的邏輯論證、收集證據、考察核實，

還經常是碎片的、模糊的、晦澀的、說不清楚的，人們就沒那麼容易接受。

以上就是人們即使知道了一些事實，

但之後事實發生錯誤時我們看不出錯誤的原因，希望對你有啟發。

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摘要：
加利福尼亞大學也曾經做過一項實驗，參與者被問到這樣兩個問題：
在聖經故事裡，誰出賣了耶穌？
摩西把動物帶上方舟時，每種動物帶了幾隻？這兩個問題對西方人來說應該比較熟悉。
大部分參與者也都會回答：“猶大”和“兩隻”。
可是80%的被試者都沒有註意到題目裡有錯，
在被提示題目錯誤之後，他們也都能正確指出是“諾亞”把動物帶上了方舟。

人們之前知道答案，但在閱讀時仍然會看不出事實錯誤”的幾個原因。
1. 人們都會默認所有的敘述是真實的
　人類進化的結果讓大腦選擇了先相信接受到的信息，
　這樣大腦就能“偷懶”，節省自身的能量。
2. 人們也並沒有那麼在意“完全正確”
　為了讓對話進行下去，人們需要對這些小錯誤睜一隻眼閉一隻眼。
　只要信息和真相足夠接近，人們習慣上就願意接受它，相信它。
3. 對“說法”和“交代”的渴求，難以接受模棱兩可
　當我們對一件事物處於無知的空白狀態時，
　我們急切地需要一個答案來填補這份空白，
　如果這個答案不是清晰的、完整的、很好理解的，
　我們就沒法很好地把它複述出來，會很快遺忘這條信息。
　而當我們看到一個精彩的、連貫的、容易想像的故事，
　我們就很容易理解它、接受它，不論它是不是真的。
　當一句話朗朗上口還很押韻，人們也會更傾向於覺得它說得有道理。
　但多數事實需要嚴謹的邏輯論證、收集證據、考察核實，
　還經常是碎片的、模糊的、晦澀的、說不清楚的，人們就沒那麼容易接受。

❤內參－時間管理：待辦清單與“不辦清單”

出處：時間管理：待辦清單與“不辦清單”


艾利森·瑞姆曾經擔任美國馬薩諸塞總醫院的資深副總裁，如今他是一位企業管理顧問。

艾利森認為，要想管理好時間，待辦清單是必備工具，

你第一步要做的也是要釐清楚用這些清單來做什麼。

公眾號“家族企業雜誌”介紹了他對待辦清單的使用方法。

艾利森介紹說，他用三份清單加上日曆來管理自己時間，它們各自都有不同的功能。

第一份清單列的是“重要但時間不緊急的事情”；

第二份清單列的是“今天要完成的事”，如果某個工作出現，

　而他當下沒辦法立刻完成就會記錄在這份清單上，

　並且他會努力把清單上的事情做完才下班；

第三份清單是“不辦清單”，就是那些不值得花時間做的事情，

　既不重要又不緊急的事情也可以寫在這個清單上。


而日曆或者我們通常說的日程，則是用來預留具體的時間，以便於準時完成重要的事情。

舉例說，艾利森不會把“寫演講稿”列在待辦清單上，而是在日曆上留出具體的時段來完成。

這件事他會在確定了演講日期時就做，

這樣他就不會到了演講前一天才發現第二天要演講，而沒有準備好演講稿。

並且，在他得到演講邀請時，他就會把寫演講稿這件事寫在日曆上，

所以如果他實在沒時間寫演講稿，一開始查看日曆時就會發現這一點，當時就能回絕。

只要預定了某段時間，艾利森就不會挪作他用。

艾利森介紹說，當你要把事情放到待辦清單上時，

第一步要做的就是問問自己，這件事情對於達成你的目標是否會有幫助？

這件事一定要由你做嗎？這兩個問題的答案只要有一個是“否”，

這件事情就該取消，或者交給別人處理，退出你的清單。
而列出“不辦清單”，是用來提醒自己，已經決定不值得花時間做的事情有哪些。

把這些事情寫下來，以免它們默默回到待辦清單上。

此外，你也不用再浪費時間重複評估自己還有沒有時間去做那些事情。


總之，艾利森認為，只有管理好你的待辦清單才能管理好你的時間，希望對你有啟發。

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摘要：
用三份清單加上日曆來管理自己時間，它們各自都有不同的功能。
1. 重要但時間不緊急的事情
　當你要把事情放到待辦清單上時，
　第一步要做的就是問問自己，這件事情對於達成你的目標是否會有幫助？
　這件事一定要由你做嗎？這兩個問題的答案只要有一個是“否”，
　這件事情就該取消，或者交給別人處理，退出你的清單。
2. 今天要完成的事
　如果某個工作出現，而當下沒辦法立刻完成就會記錄在這份清單上，
　並且把清單上的事情做完才下班。
3. 不辦清單
　列出“不辦清單”，是用來提醒自己，已經決定不值得花時間做的事情有哪些。
　把這些事情寫下來，以免它們默默回到待辦清單上。
　此外，你也不用再浪費時間重複評估自己還有沒有時間去做那些事情。
而日曆或者我們通常說的日程，則是用來預留具體的時間，以便於準時完成重要的事情。
舉例說，艾利森不會把“寫演講稿”列在待辦清單上，而是在日曆上留出具體的時段來完成。

❤內參－為什麼“假裝”對孩子的發展很重要

出處：為什麼“假裝”對孩子的發展很重要


很多小孩子都喜歡玩“假裝”的遊戲，比如假裝自己是聖誕老人，假裝自己是孫悟空。

過去有學者認為小孩子分不清真實和虛構，

但現在學者確信，對於一般的想像出來的東西，孩子是能分清真假的，

尤其是當孩子假裝的時候，但他們仍然願意這麼做。

得到訂閱專欄“萬維鋼·精英日課”的主理人萬維鋼在專欄裡介紹了一本英文書，叫《園丁與木匠》，這本書的作者是發展心理學家艾莉森·高普尼克（Alison Gopnik）。

書裡提到了“假裝”的兩個作用。




第一個作用是幫孩子想像不同的可能性。

有一個實驗是這樣的，先給孩子一個播放器，這個播放器可以放音樂。

然後研究人員把播放器拿走，給孩子積木，

讓孩子假裝積木是播放器，然後假裝有音樂放出來，跟著音樂唱歌。

不過在這個實驗裡，有三分之一的孩子沒有假裝的能力，他們覺得積木沒辦法放音樂。

然後研究人員做了個測試，讓孩子設想不同事物的各種可能性，

結果會假裝的孩子想出來更多的可能性，不會假裝的孩子就沒有這種能力。

而想像不存在的東西，是一種非常高級的能力，也是創造力的起源。

第二個作用是讓孩子學會理解別人的心理狀態。

這個能力在學術上叫做“心智理論（Theory of Mind）”，

就是說你要知道別人的情緒是什麼樣子，他有什麼意圖，他有什麼慾望，

他是真的還是假裝，他的信仰是什麼……你得會判斷人的心理狀態。

舉個例子，老師給孩子展示了一個裝創可貼的包裝盒，

但是打開盒子之後，裡面裝的不是創可貼，而是曲別針。

然後老師把盒子合上，問5歲的小孩兩個問題：

第一，你知不知道盒子裡裝的是什麼？

第二，你猜別人覺得盒子裡裝的是什麼？

正確答案是，我知道盒子裡裝的是曲別針，我認為別人會以為盒子裡裝的是創可貼。

能答對這兩道題，說明孩子有推測別人想法的能力。

自閉症的兒童就沒有這種能力，所以他們社交起來很困難。

而研究表明，越是平時愛玩假裝遊戲的孩子，越能通過這個測試。

所以想要發展孩子理解別人的能力，最好的辦法就是玩假裝。


總之，“假裝”不僅能讓孩子想像不同的可能性，

還能讓孩子擁有“心智理論”中理解別人的能力。

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摘要：
現在學者確信，對於一般的想像出來的東西，孩子是能分清真假的，
尤其是當孩子假裝的時候，但他們仍然願意這麼做。“假裝”有兩個作用。
1. 幫孩子想像不同的可能性
　有一個實驗是這樣的，先給孩子一個播放器，這個播放器可以放音樂。
　然後研究人員把播放器拿走，給孩子積木，
　讓孩子假裝積木是播放器，然後假裝有音樂放出來，跟著音樂唱歌。
　不過在這個實驗裡，有三分之一的孩子沒有假裝的能力，他們覺得積木沒辦法放音樂。
　然後研究人員做了個測試，讓孩子設想不同事物的各種可能性，
　結果會假裝的孩子想出來更多的可能性，不會假裝的孩子就沒有這種能力。
　而想像不存在的東西，是一種非常高級的能力，也是創造力的起源。
2. 讓孩子學會理解別人的心理狀態
　這個能力在學術上叫做“心智理論（Theory of Mind）”，
　就是說你要知道別人的情緒是什麼樣子，他有什麼意圖，他有什麼慾望，
　他是真的還是假裝，他的信仰是什麼……你得會判斷人的心理狀態。
　舉個例子，老師給孩子展示了一個裝創可貼的包裝盒，
　但是打開盒子之後，裡面裝的不是創可貼，而是曲別針。
　然後老師把盒子合上，問5歲的小孩兩個問題：
　第一，你知不知道盒子裡裝的是什麼？
　第二，你猜別人覺得盒子裡裝的是什麼？
　正確答案是，我知道盒子裡裝的是曲別針，我認為別人會以為盒子裡裝的是創可貼。
　能答對這兩道題，說明孩子有推測別人想法的能力。
　自閉症的兒童就沒有這種能力，所以他們社交起來很困難。
　而研究表明，越是平時愛玩假裝遊戲的孩子，越能通過這個測試。
　所以想要發展孩子理解別人的能力，最好的辦法就是玩假裝。

❤內參－減負－方法：怎樣有效管理焦慮情緒

方法：怎樣有效管理焦慮情緒


很多人經常都會產生焦慮情緒，嚴重的時候甚至會影響到正常的生活和工作。
那麼怎樣才能有效地管理焦慮情緒呢？
歐洲神經科學與社會網絡創始人喬瓦尼·弗契多 (Giovanni Frazzetto)在他的新書
《情緒是什麼》中，提出了有效管理焦慮的三個方法。


第一是塑造大腦中焦慮時的條件反射。
美國心理學之父、著名心理學家威廉·詹姆斯，

曾經明確地提出瞭如何培養控制情緒的能力：“如果我們想戰勝討厭的情緒傾向，

首先必須刻苦地、無情地練習我們想培養的性情的外部動作。”

也就是說如果你有焦慮的傾向，

就需要找到並刻苦地練習能讓你從焦慮中平靜下來的方法，

通過練習，讓它們在大腦中建立起條件反射，

當你再度焦慮的時候，能自然地想到讓你平靜下來的方法。

所以當你焦慮時，你可以聽最喜歡的音樂，散散步，給朋友寫信或練習冥想等等，

只要是讓你放鬆的動作或事情都可以去嘗試，

直到找到對你有效的方法，並讓它也固化成為習慣。

第二是找到恐懼的源頭，客觀地分析其危險性。

弗契多認為，焦慮是對不確定性的恐懼，有時候也來自我們誇大後的想像。

在治療抑鬱、焦慮這些症狀的方法中，有一種方法是認知行為療法，

它的假定是認知扭曲造成了焦慮。

這種治療方法提供的一個建議是

先承認自己的某些認知是扭曲的，找到焦慮的源頭，

置身事外地評估它們，確定為什麼有些焦慮是毫無意義、毫無根據的，

思考一下是否是我們自己在嚇自己。


第三是擁抱不確定的可能，不為焦慮感到羞愧。

當今社會推崇自信、主動性、成就和效率等價值觀，

對焦慮的容忍度變得越來越低，這改變了我們對每個人的期待，

好像焦慮成為一件讓人羞愧的事情。

但其實，焦慮在我們的日常生活中是很常見的，尤其是廣泛性的焦慮障礙。

弗契多認為，如果你通讀廣泛性焦慮障礙的診斷標準，會發現它們適用於每一個人。

所以我們應該放下我們對焦慮的成見，

給焦慮一點時間和耐心，焦慮情緒也可以推動人們去行動，

把不確定的事情變得確定，讓含糊和隱約變成精確而清晰的機會。

如果你能這樣做，那麼焦慮就會消退，更積極的情緒就會出現。

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摘要：
1. 塑造大腦中焦慮時的條件反射
　美國心理學之父、著名心理學家威廉·詹姆斯，
　曾經明確地提出瞭如何培養控制情緒的能力：“如果我們想戰勝討厭的情緒傾向，
　首先必須刻苦地、無情地練習我們想培養的性情的外部動作。”
　也就是說如果你有焦慮的傾向，
　就需要找到並刻苦地練習能讓你從焦慮中平靜下來的方法，
　通過練習，讓它們在大腦中建立起條件反射，
　當你再度焦慮的時候，能自然地想到讓你平靜下來的方法。
　所以當你焦慮時，你可以聽最喜歡的音樂，散散步，給朋友寫信或練習冥想等等，
　只要是讓你放鬆的動作或事情都可以去嘗試，
　直到找到對你有效的方法，並讓它也固化成為習慣。
2. 找到恐懼的源頭，客觀地分析其危險性
　先承認自己的某些認知是扭曲的，找到焦慮的源頭，
　置身事外地評估它們，確定為什麼有些焦慮是毫無意義、毫無根據的，
　思考一下是否是我們自己在嚇自己。
3. 擁抱不確定的可能，不為焦慮感到羞愧
　當今社會推崇自信、主動性、成就和效率等價值觀，
　對焦慮的容忍度變得越來越低，這改變了我們對每個人的期待，
　好像焦慮成為一件讓人羞愧的事情。
　但其實，焦慮在我們的日常生活中是很常見的，尤其是廣泛性的焦慮障礙。
　放下我們對焦慮的成見，
　給焦慮一點時間和耐心，焦慮情緒也可以推動人們去行動，
　把不確定的事情變得確定，讓含糊和隱約變成精確而清晰的機會。
　如果你能這樣做，那麼焦慮就會消退，更積極的情緒就會出現。

❤內參－易中天：我的藝術觀念是形式優先

出處：易中天：我的藝術觀念是形式優先


文藝理論有一句話叫“內容大於形式”，但是學者易中天在接受《好奇心日報》採訪時說，

他的藝術觀念是倒過來的，形式優先，形式決定了內容。

易中天認為，

真正的藝術家，一定是形式決定內容，比如一位國畫家，

可能就是桌上鋪了一張宣紙，當他拿起毛筆、一滴墨滴到紙上的時候，

才決定是畫一條魚，還是一隻鷹。

雕塑家也是一樣，看到一塊非常好的石頭之後，

才根據石頭的紋理材質，決定把它刻成什麼東西。易中天認為這才是藝術。

他說中國古代就是這樣的，寫詞是先有詞牌，再往裡填詞。詞牌是先有的。

當然，易中天也強調了，手藝也不可或缺，要保證內容好。

另外，易中天說，

所有的讀者，藝術品的欣賞者，首先都是被形式震撼的，而不是內容。

一個人看到一幅畫，首先是被情調打動，

然後才會去看畫的是什麼，這才有抽像畫存在的意義。抽像畫就是一種純粹的形式。

文字也是一樣，易中天表示，如果沒有語感，也很難成為作家。

所以易中天在寫作的時候，一定要找到第一句，否則就寫不下去。

有了第一句之後，雖然不知道後面有什麼，但是他已經能開始往下寫了。

易中天用他寫的《三國紀》舉例說，

第一句是“漢靈帝去世那年的洛陽，滿城都是殺氣。

”這一句“滿城都是殺氣”一下子就把讀者帶進想像中去了，

然後易中天再接著說殺氣是從哪來的。

以上就是易中天對創作時內容和形式的看法，希望對你有啟發。

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摘要：
真正的藝術家，一定是形式決定內容，比如一位國畫家，
可能就是桌上鋪了一張宣紙，當他拿起毛筆、一滴墨滴到紙上的時候，
才決定是畫一條魚，還是一隻鷹。
雕塑家也是一樣，看到一塊非常好的石頭之後，
才根據石頭的紋理材質，決定把它刻成什麼東西。易中天認為這才是藝術。
他說中國古代就是這樣的，寫詞是先有詞牌，再往裡填詞。詞牌是先有的。
當然，易中天也強調了，手藝也不可或缺，要保證內容好。

易中天用他寫的《三國紀》舉例說，
第一句是“漢靈帝去世那年的洛陽，滿城都是殺氣。
”這一句“滿城都是殺氣”一下子就把讀者帶進想像中去了，
然後易中天再接著說殺氣是從哪來的。

❤內參－俞敏洪：做好工作的兩件事與四種心態

出處：俞敏洪：做好工作的兩件事與四種心態


在洪泰基金的內部培訓上，洪泰基金創始人之一新東方集團董事長俞敏洪

結合自己的經驗和經歷向洪泰的新員工分享了一些職場工作心得。

俞敏洪認為，一個人在公司要做好兩件事，

一個是把自己的工作做到極致，另一個是跟周圍人的關係融洽到極致。


俞敏洪說，工作做到極致很容易明白，但如何做到是很難的一件事。

大部分人做工作只是做到直屬領導滿意為止，勉強過關，

所以大部分人都是抱著混日子的心態去做。

真要做到極致，要不斷去鑽研才會出現新機遇，

它不是說別人教給你什麼東西你就怎麼做，而是你必須自己想辦法做，超越你本人的狀態。

而把同事關係融洽到極致，不是說拼命討好別人，

而是要和同事和平相處，別人有什麼困難、有什麼不方便時幫幫人家；

另外是不要在背後搞事情。

此外，俞敏洪還分享了在公司做事要有的四種心態。

第一種叫學習心態，就是對成長有期盼。

第二種是合作心態，就是一個人獨自幹成不如一起合作來幹。

第三種是謙讓心態，就是說一件事由一個團隊做成了，

不管你花了多少力氣，尤其是你是團隊的領導者，在上報時一定要直接往後退。

“即使你不是頭，頭把功勞放到你身上，你也要感謝大家。

大家都是同事，不要去爭搶，你可以爭一時，也許你這一次多拿了一次獎金，

可能以後再合作的時候別人就不會想到你，你的機會就被擋住了。

很多人不知道是自己擋住了自己的機會。”

第四種是擔當心態，

就是當遇到真正的問題時，或者對你來說出現人生重大機會時一定要爭取。

比如說，當部門缺少領導，而你認為自己當領導一定能把事做成時，

千萬不能想“我是不能當領導的，再選一個領導來。”

你應該直接到辦公室，說把這件事情交給我，給我一段時間來證明自己，

做不好我辭職，做好了你給我獎勵。

一方面要謙讓，這是對同事態度上的謙讓，一方面有機會就得要爭取。

俞敏洪認為，有這四種心態才能把事情做好。

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摘要：
一個人在公司要做好兩件事
1. 把自己的工作做到極致
　真要做到極致，要不斷去鑽研才會出現新機遇，
　它不是說別人教給你什麼東西你就怎麼做，
　而是你必須自己想辦法做，超越你本人的狀態。
2. 跟周圍人的關係融洽到極致
　不是說拼命討好別人，而是要和同事和平相處，
　別人有什麼困難、有什麼不方便時幫幫人家；另外是不要在背後搞事情。
另外，做事要有的四種心態
1. 學習心態，就是對成長有期盼。
2. 合作心態，就是一個人獨自幹成不如一起合作來幹。
3. 謙讓心態
　即使你不是頭，頭把功勞放到你身上，你也要感謝大家。
　大家都是同事，不要去爭搶，你可以爭一時，也許你這一次多拿了一次獎金，
　可能以後再合作的時候別人就不會想到你，你的機會就被擋住了。
　很多人不知道是自己擋住了自己的機會。
4. 擔當心態
　一方面要謙讓，這是對同事態度上的謙讓，
　一方面有機會就得要爭取，出現人生重大機會時一定要爭取。

❤內參－觀點：為什麼我們需要哲學？

出處：觀點：為什麼我們需要哲學？


美國議員盧比奧（Marco Rubio）在一次共和黨辯論會上宣稱，

社會需要更多的焊接工，更少的哲學家。

華東師範大學哲學博士黃遠帆認為，

會出現這樣“哲學無用論”的偏見，是因為判斷價值的方法出了問題。

他在微信公眾號“微思客WeThinker”上的一篇文章中介紹了

英國哲學家梅勒（D. H. Mellor）對於哲學價值的見解。

在哲學中，事物的價值大概可以分為兩類：“工具價值”和“內在價值”。 

“內在價值”指事物本身的價值，而“工具價值”就要通過服務於另一個目的來體現。

有人覺得科學比哲學有用得多，往往是因為科學知識能更好地轉化為應用技術，

從而創造更多的“工具價值”，但梅勒認為這個論斷過於簡單了。


首先，哲學讓人能更好地發揮積極價值。

在梅勒看來，

從工具性的角度去判斷一樣事物是否有用，要看它作為手段是怎樣服務目的的。

比如你用一把刀來砍柴，可以說發揮了它應有的價值，

但如果用它來傷人，那麼就是在創造負面價值了。

從這個角度上說，哲學的發展為人類發揮積極價值提供了很大動力。

歷史上，很多著名的社會運動都是靠哲學的發展帶動的，

比如啟蒙運動影響了美國和法國革命，平權思想讓黑奴和女性的地位逐漸提高等等。


其次，哲學通過豐富的內在價值彌補了工具價值上的不足。

梅勒提出了一個價值衡量概念：

淨值（net value），指的是一樣事物“內在價值”和“工具價值”加總之後的價值。

比如，早期設計的飛機已經無法再正常運行了，

但它代表了當時的設計理念，所以被放到博物館展出。

這時，這架飛機的內在價值為正，工具價值為負，

但它的內在價值彌補了它在工具價值上的不足，所以我們還是認為它的淨值很高。

可見在價值判斷上，工具上的有用性有時並不那麼重要，

也許我們不能用哲學作品來治療疾病，

但並不能因為這個理由就說哲學作品的淨值比科學技術低。

柏拉圖的《理想國》、亞里士多德的《形而上學》、

笛卡爾的《第一哲學沉思錄》等等哲學著作都給後人帶來很多啟示，

這種內在價值是不能被忽視的。

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摘要：
在哲學中，事物的價值大概可以分為兩類：“工具價值”和“內在價值”。
“內在價值”指事物本身的價值，而“工具價值”就要通過服務於另一個目的來體現。
有人覺得科學比哲學有用得多，往往是因為科學知識能更好地轉化為應用技術，
從而創造更多的“工具價值”，但梅勒認為這個論斷過於簡單了。
1. 哲學讓人能更好地發揮積極價值。
　從工具性的角度去判斷一樣事物是否有用，要看它作為手段是怎樣服務目的的。
　比如你用一把刀來砍柴，可以說發揮了它應有的價值，
　但如果用它來傷人，那麼就是在創造負面價值了。
　從這個角度上說，哲學的發展為人類發揮積極價值提供了很大動力。
　歷史上，很多著名的社會運動都是靠哲學的發展帶動的，
　比如啟蒙運動影響了美國和法國革命，平權思想讓黑奴和女性的地位逐漸提高等等。
2. 哲學通過豐富的內在價值彌補了工具價值上的不足
　淨值（net value），指的是一樣事物“內在價值”和“工具價值”加總之後的價值。
　比如，早期設計的飛機已經無法再正常運行了，
　但它代表了當時的設計理念，所以被放到博物館展出。
　這時，這架飛機的內在價值為正，工具價值為負，
　但它的內在價值彌補了它在工具價值上的不足，所以我們還是認為它的淨值很高。
　可見在價值判斷上，工具上的有用性有時並不那麼重要，
　也許我們不能用哲學作品來治療疾病，
　但並不能因為這個理由就說哲學作品的淨值比科學技術低。
　柏拉圖的《理想國》、亞里士多德的《形而上學》、
　笛卡爾的《第一哲學沉思錄》等等哲學著作都給後人帶來很多啟示，
　這種內在價值是不能被忽視的。

❤內參－系統化管理人脈的4個方法

出處：系統化管理人脈的4個方法


你有沒有過這樣的經歷：有的人雖然以前加了微信，但是現在怎麼也想不起來對方是誰了。

美國瑞利溪諮詢公司CEO康妮認為，這是沒有系統化管理人脈的結果。

她在個人公眾號“康妮美國頻道”上發表了一篇文章，介紹了她管理人脈的4個方法。


第一個方法是記錄要點。

想要擁有豐富的人脈網絡，就需要從見面的第一天開始建立聯繫。

不論初次見面是在什麼場景，都要在交換聯繫方式的同時做記錄，記錄的信息應該包括：

見面的時間地點、介紹人、主要談論的話題、對方的關注點、需要跟進的事項等，

甚至還可以簡單描述一下對方的外貌特徵。

有了這些信息，下次需要找這個人幫忙時，就可以迅速地重建聯繫進行溝通。

第二個方法是及時跟進。

和別人初次會面後的24小時內，最好給對方發一封郵件或者微信消息，

時間隔得太長，對方就會覺得你沒有誠意。

跟進的內容倒不用太複雜，可以簡單地表示很高興見到對方，

或者感謝對方撥出時間會面，也可以提及你們談話的重要內容和你受到的啟發。

這樣通過簡單的一封郵件，你就能給對方留下可信、靠譜的印象。


第三個方法是區分“綁定資本”和“橋樑資本”。

這兩種資本是哈佛大學國際事務研究中心主任羅伯特·帕特南

在《獨自打保齡球》一書中提出的。 

“綁定資本”指的是和你自己的背景比較相似的群體，比如你的同行。

 “橋樑資本”指的就是其他和你領域不同的多樣化人脈。

綁定資本可以幫你在行業內建立深厚的關係，

但橋樑資本可以幫你延伸到其他領域，

為你提供多樣化的人脈資源和信息資源，所以二者都需要好好維護。

當你看到和他們相關的行業資訊，可以迅速分享給他們；

在領英上發現了對方的職位變化時，

也可以向對方簡單祝賀，通過信息交流構建再次聯繫的機會。

第四個方法是分類進行維護。

每個人都應該把人脈按照重要程度分類，然後以不同的頻率進行維護。

比如重要的業務夥伴每個月聯繫一次，方式可以是見面或者打電話溝通。

你的導師和信用背書人可以6~8週聯繫一次，

不一定非要向他們諮詢什麼問題，只要簡單地問候一下，讓他們了解你的動向即可。

如果是只有一面之緣的朋友，或者級別高很多的領導，那麼一年聯繫一次就可以了。

一個比較好的選擇是春節時給對方拜年，過程不用很長，

但一定要叫出對方的尊稱，並表示對對方的感謝，

而且千萬不要用群發的方式，

群發的信息會讓人覺得自己並不受重視，反而起不到應有的效果。

以上就是系統化管理人脈的4個方法，希望對你有幫助。

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摘要：
1. 記錄要點
　想要擁有豐富的人脈網絡，就需要從見面的第一天開始建立聯繫。
　不論初次見面是在什麼場景，都要在交換聯繫方式的同時做記錄，記錄的信息應該包括：
　見面的時間地點、介紹人、主要談論的話題、對方的關注點、需要跟進的事項等，
　甚至還可以簡單描述一下對方的外貌特徵。
　有了這些信息，下次需要找這個人幫忙時，就可以迅速地重建聯繫進行溝通。
2. 及時跟進
　和別人初次會面後的24小時內，最好給對方發一封郵件或者微信消息，
　時間隔得太長，對方就會覺得你沒有誠意。
　跟進的內容倒不用太複雜，可以簡單地表示很高興見到對方，
　或者感謝對方撥出時間會面，也可以提及你們談話的重要內容和你受到的啟發。
　這樣通過簡單的一封郵件，你就能給對方留下可信、靠譜的印象。
3. 區分“綁定資本”和“橋樑資本”
　“綁定資本”指的是和你自己的背景比較相似的群體，比如你的同行。
　 “橋樑資本”指的就是其他和你領域不同的多樣化人脈。
　綁定資本可以幫你在行業內建立深厚的關係，
　但橋樑資本可以幫你延伸到其他領域，
　為你提供多樣化的人脈資源和信息資源，所以二者都需要好好維護。
4. 分類進行維護
　每個人都應該把人脈按照重要程度分類，然後以不同的頻率進行維護。
　比如重要的業務夥伴每個月聯繫一次，方式可以是見面或者打電話溝通。
　你的導師和信用背書人可以6~8週聯繫一次，
　不一定非要向他們諮詢什麼問題，只要簡單地問候一下，讓他們了解你的動向即可。
　如果是只有一面之緣的朋友，或者級別高很多的領導，那麼一年聯繫一次就可以了。
　一個比較好的選擇是春節時給對方拜年，過程不用很長，
　但一定要叫出對方的尊稱，並表示對對方的感謝，
　而且千萬不要用群發的方式，
　群發的信息會讓人覺得自己並不受重視，反而起不到應有的效果。

❤內參－抉擇－如何打破思維狹隘、拓寬選擇空間？

出處：如何打破思維狹隘、拓寬選擇空間？


暢銷書作家奇普·希思和丹·希思在《決斷力》這本書裡指出了一個問題：

人會因為思維狹隘而限制自己的選擇範圍，並且導致做出糟糕選擇。
舉個例子，希思兄弟指出，青少年們的決定中，

有65%左右都屬於表決心式和“是否式”決定。

表決心式決定是類似於“我再也不吃垃圾食品”這種；

“是否式”決定指的是像“我要不要吃炸雞”，或者“我要不要跟男朋友分手”這種決定。
這其實是一種“認知氣泡”。在“認知氣泡”裡面，

人們看不到更多的選擇，相當於思維被局限住。
而且，這種現像不僅僅是青少年中會出現，成熟的組織也會犯同樣的錯誤。

比如，公司在收購時，認為自己的選擇是要或者不要；

一個上司對一個同事不滿時，把自己的選擇局限在開除他還是繼續維持現狀。
要想做出好的選擇，就必須先刺破這種認知氣泡，拓寬選擇的空間。


具體該怎麼做呢？希思兄弟提出了以下幾個方法。
第一個方法是，強調機會成本。

機會成本是一個經濟學上的概念，

它指的是，你原本花在做某件事上的錢或時間，其實可以用來做其他事情。

你用掉的不僅僅是這些錢或時間，還失去了可能的機會。

比如你用了兩個小時在家裡打遊戲，而不是去參加朋友聚會，

那麼，你不僅失去了這兩個小時，還失去了聚會裡認識新朋友的機會。

怎麼用這種方法呢？

比如說，蘋果剛剛發布了新款手機，售價要接近1萬塊錢。
你是蘋果的粉絲，很喜歡這款手機。你可能就會陷入一種糾結：
我是要買這款手機，還是不買？你有兩個選項，買或者不買。
強調機會成本的方法是，你把這兩個選項修改為，買這款手機；
或者不買，存下1萬塊錢春節去旅行。
研究顯示，僅僅是想到你可以用這筆錢買其他東西，就可以優化你在購物時的決策。

第二個方法是，消失選項測試。
消失選項測試指的是，你要假裝你現在面臨的選擇不存在了。

假設你撿到了一個神燈，一擦神燈，出來的燈神不是說要滿足你的三個願望，

而是說你現在是不是在糾結怎麼選啊，不要糾結了，因為這個選項不存在了，被我幹掉了。

比如，你是一個老闆，你實在沒辦法忍受你現在的一個下屬。

你糾結要不要開掉他。但肯定各有利弊。

他還是有一些能力的，只是脾氣差了些，開掉他，現在他做的事情就需要有人來填補。

好，現在沒這個選項了。你不能開掉他。
這時候你有什麼解決方案？通常情況是，這會逼得你去尋找一個更適合他的工作崗位。

既讓他對公司有貢獻，又能讓包括你在內同事們都滿意。

第三個方法，作者稱之為“多目標追踪”。

這個方法鼓勵人們同時推進多個目標，而不是只盯著一個目標。
有一項針對平面設計師的調查證明了多目標的好處。

設計師們接到任務，要為一家公司設計一個橫幅廣告。

然後，他們被隨機分配用兩種方式進行創意。

其中一半的設計師被要求，一次只能設計一個廣告方案，然後根據客戶反饋調整5次。

另外一半要求他們同時設計出3個廣告方案，

客戶會給出3份反饋，然後，一次淘汰一個方案，最後選出最佳的。

這兩組設計師其實都做了相同數量的方案，都是6個，收到的反饋也是相同的，都是5次。

唯一區別的是在於過程：同時設計多個方案，還是一次設計一個。

結果發現，多目標的方法有兩個優勢。

第一個優勢是結果上的，

同步進行3個設計的一組，最後方案放到網上去測試，成績更好，點擊更多。

原因是，同步進行多個方案的設計師，

能夠通過對不同創意的對比和反饋，更好地理解設計原則和客戶的意圖。

第二個優勢是設計師的感受。同步進行多個設計的設計師，普遍感受更好。

而那些一次只做一個設計的設計師，會更沮喪，

原因是，人們在單目標工作時 ，對自己的工作過於個人化了，

因此很容易把其他人的評論看成是對自己的不滿。

那些同時有多個計劃和目標的人，往往更容易聽得進去意見。

因此，作者建議，當你面對著一個“非此即彼”的選擇時，

應該勇敢地去探索，要找到額外的選擇。

比如是否存在一個兩者都選，魚和熊掌兼得的方案，

而不是陷入自己只能選擇一個目標、一條路徑的困境。


第四個可以用來擺脫思維狹隘的方法是，向那些曾經解決了類似問題的人學習。
你可能會說，這個方法真的很常見。的確，成功者經常會使用這種方法。

比如，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾說過，

“我做的每件事情幾乎都是從別人那裡仿效來的”。

但是很多時候，人會陷入困境，自己在選擇的迷宮中摸索，

而不去看那些已經解決過類似問題的人是怎麼做的。

比如，一些創業公司CEO會在急劇擴大團隊的問題上發愁，因為它會帶來很多挑戰。

但其實管理大團隊的問題，屬於已經被很多人解決過的問題。

而且，有時候這種學習還可以產生新的創造。

舉個例子，很多游泳選手穿的快皮泳衣，也就是鯊魚皮泳衣，就是這麼設計出來的。

在此之前，設計師們一直糾結，怎麼設計出阻力更小，讓游泳者穿了游得更快的泳衣。

直到設計師菲赫斯特（Fiona Fairhurst）從鯊魚身上得到靈感。

一個很偶然的機會，她伸手去摸鯊魚的皮，結果發現，鯊魚皮非常粗糙。

在此之前，設計師都認為，平滑的材質更有助於提升速度。

菲赫斯特的發現開啟了一個新思路： 關鍵不在於光滑。

鯊魚皮上粗糙的盾鱗可以減少在水中運動的阻力，如果找到模擬鯊魚皮材質的纖維材料，

就可以起到同樣效果。結果，菲赫斯特的設計大獲成功。

以上就是可以幫助你打破思維狹隘拓寬選擇空間的四個方法：

強調機會成本、消失選項測試、多目標追踪努力兼顧多個選項，

以及尋找那些曾經解決過類似問題的人和方法。希望對你能有幫助。


本期內容參考來源：《決斷力：如何在生活與工作中做出更好的選擇》；

作者：奇普·希思、丹·希思；中信出版社出版。

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摘要：
人會因為思維狹隘而限制自己的選擇範圍，並且導致做出糟糕選擇。
舉個例子，希思兄弟指出，青少年們的決定中，
有65%左右都屬於表決心式和“是否式”決定。
表決心式決定是類似於“我再也不吃垃圾食品”這種；
“是否式”決定指的是像“我要不要吃炸雞”，或者“我要不要跟男朋友分手”這種決定。
這其實是一種“認知氣泡”。在“認知氣泡”裡面，
人們看不到更多的選擇，相當於思維被局限住。
要想做出好的選擇，就必須先刺破這種認知氣泡，拓寬選擇的空間。具體該怎麼做呢？
1. 強調機會成本
　比如說，蘋果剛剛發布了新款手機，售價要接近1萬塊錢。
　你是蘋果的粉絲，很喜歡這款手機。你可能就會陷入一種糾結：
　我是要買這款手機，還是不買？你有兩個選項，買或者不買。
　強調機會成本的方法是，你把這兩個選項修改為，買這款手機；
　或者不買，存下1萬塊錢春節去旅行。
　研究顯示，僅僅是想到你可以用這筆錢買其他東西，就可以優化你在購物時的決策。
2. 消失選項測試
　消失選項測試指的是，你要假裝你現在面臨的選擇不存在了。
　比如，你是一個老闆，你實在沒辦法忍受你現在的一個下屬。
　你糾結要不要開掉他。但肯定各有利弊。
　他還是有一些能力的，只是脾氣差了些，開掉他，現在他做的事情就需要有人來填補。
　好，現在沒這個選項了。你不能開掉他。
　這時候你有什麼解決方案？通常情況是，這會逼得你去尋找一個更適合他的工作崗位。
　既讓他對公司有貢獻，又能讓包括你在內同事們都滿意。
3. 多目標追踪
　多目標的方法有兩個優勢。
　第一個優勢是結果上的，
　同步進行3個設計的一組，最後方案放到網上去測試，成績更好，點擊更多。
　原因是，同步進行多個方案的設計師，
　能夠通過對不同創意的對比和反饋，更好地理解設計原則和客戶的意圖。
　第二個優勢是設計師的感受。同步進行多個設計的設計師，普遍感受更好。
　而那些一次只做一個設計的設計師，會更沮喪，
　原因是，人們在單目標工作時 ，對自己的工作過於個人化了，
　因此很容易把其他人的評論看成是對自己的不滿。
　那些同時有多個計劃和目標的人，往往更容易聽得進去意見。
4. 向那些曾經解決了類似問題的人學習
　比如，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾說過，
　“我做的每件事情幾乎都是從別人那裡仿效來的”。
　但是很多時候，人會陷入困境，自己在選擇的迷宮中摸索，
　而不去看那些已經解決過類似問題的人是怎麼做的。

❤內參－增強記憶力的3個方法

出處：增強記憶力的3個方法

斯坦福大學教育學院院長丹尼爾·施瓦茨（Daniel L. Schwartz）是學習科學領域的專家，

他曾開設過18門與學習相關的課程，其中最受歡迎的是“核心學習機制”課程，

基於這門課程的內容，施瓦茨撰寫了《科學學習：斯坦福黃金學習法則》一書。

這裡給你介紹3個增強記憶力的方法。


施瓦茨說，

當人興奮時，學習的效果會變好，當人們受到刺激，注意力跟記憶力也會隨著提高。

刺激是一種身體上的改變，能使人進入“戰或逃反應”，

那時人的心跳會加速、手掌冒汗、注意力也集中起來。

第一個方法是，與其他人互動。

當有他人在場時，人們會表現得更好，

這種現象叫做社會促進效應（social facilitation effect）。

比如，當你與別人一起騎單車時，就會騎得比較快，

打桌球的人在有他人觀察的狀況下，會打得比較好，

就連螞蟻也會在其他螞蟻在場時挖掘更多隧道。

施瓦茨還介紹了一項新研究結果：

嬰兒向真人學習語言的效果，要比從視頻影片中學習更好，

成年人與人一起學習科學的效果，也比獨自學習好。

老師教學時可以讓學生進行社交活動，比如與同學互動、或在課堂中提問。


第二個方法是，拒絕呆坐，維持激發狀態。

施瓦茨介紹，

簡單的東西就可以讓人維持在激發狀態，

比如咖啡因能夠促進學習，運動也可以提高學習表現。

另外，主動學習也有助於維持激發狀態，

一項研究指出：

與老師授課相比，大學物理課的學生從主動學習的方式中，能夠學習到更多。


第三個方法是，引起興趣和好奇心。

在一項研究中，研究者請受試者評價他們對幾個冷僻問題的好奇程度，

同時受試者要接受功能性磁共振成像（FMRI）腦部掃描，測量大腦對每個問題的反應。

受試者會在屏幕上看見每個問題，

問題之後還會出現一張臉（這些臉孔不是知名人物，與問題也沒有關連），

然後出現問題答案。研究結果顯示，

受試者更容易記得自己感興趣的問題答案，他們也會記下跟這些問題一起出現的臉孔，

也就是說，好奇心引起的興奮感能夠用來促進學習和提高記憶力。

施瓦茨總結說，幫你促進學習的事物不必與學習內容有關，

不管是肢體運動、還是找人一起學習，都可以有效進入激發狀態，提高注意力與記憶力。

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摘要：
當人興奮時，學習的效果會變好，當人們受到刺激，注意力跟記憶力也會隨著提高。
刺激是一種身體上的改變，能使人進入“戰或逃反應”，
那時人的心跳會加速、手掌冒汗、注意力也集中起來。
1. 與其他人互動
　當有他人在場時，人們會表現得更好，
　這種現象叫做社會促進效應（social facilitation effect）。
　比如，當你與別人一起騎單車時，就會騎得比較快，
　打桌球的人在有他人觀察的狀況下，會打得比較好，
　就連螞蟻也會在其他螞蟻在場時挖掘更多隧道。
　有一項新研究結果：嬰兒向真人學習語言的效果，要比從視頻影片中學習更好，
　成年人與人一起學習科學的效果，也比獨自學習好。
　老師教學時可以讓學生進行社交活動，比如與同學互動、或在課堂中提問。
2. 拒絕呆坐，維持激發狀態
　簡單的東西就可以讓人維持在激發狀態，
　比如咖啡因能夠促進學習，運動也可以提高學習表現。
　另外，主動學習也有助於維持激發狀態。
3. 引起興趣和好奇心
幫你促進學習的事物不必與學習內容有關，不管是肢體運動、還是找人一起學習，
都可以有效進入激發狀態，提高注意力與記憶力。

❤內參－“說話不流暢”能幫我們更好地溝通

出處：“說話不流暢”能幫我們更好地溝通


很多人都認為，流暢是一次優秀的演講的必備要素。

如果一個人在演講的時候經常卡殼，總是用“嗯”“那個”這樣的詞，

人們就會覺得這個人演講能力差、緊張、沒準備好。

而且人們還覺得，這種停頓會干擾聽眾的思路，分散人們的注意力。

但《鸚鵡螺》雜誌的一篇文章說，

科學家認為，演講時說“嗯”“啊”這樣的停頓詞，是說話的特徵之一。

而且有證據表明，它不僅不會讓聽眾分心，反而能吸引聽眾的注意力，加深他們的理解。

首先，文章分析了說話不流暢的原因，主要跟時間壓力有關。

我們說話的時候，不會提前組織好一個完整的句子，然後再開始說。

如果提前想好一個完整的句子，我們在表達的時候句與句之間就會停頓幾秒。

況且，提前組織好一個完整的句子其實是很難的。

所以在沒有提前組織好句子的情況下，

我們講話的時候就只會對要說的內容有個大概的規劃，然後邊說邊思考，

同時我們也相信，當我們說完前半部分，就能接著說出後半部分。

大部分時候我們對這個時間節點的把握都是挺好的，

但偶爾還是需要更多的時間找到合適的表達。

說“嗯”就是為了告訴聽眾，思考過程還在繼續。


其次，這種不流暢不僅不會分散人們的注意力，反而對聽眾理解內容有幫助。

文章說，

由於不流暢的時候，是說話的人在思考自己將要說的內容，

這時候不流暢的地方，就給聽的人提供了信息，

暗示他們要仔細聽下面的內容，因為那可能會很重要。

有一項關於演講的研究表明，

如果演講時出現了一些不流暢的地方，聽眾會更迅速地辨認出這些話，記得也更準確。

不流暢還能加深我們對比較長的內容的理解。

心理學家斯科特·弗勞恩多夫和杜安·華生做過一個實驗，

他們給參加實驗的人播放同一個內容的兩種不同版本的錄音，

一種是流暢的版本，一種是穿插了“嗯”“啊”的版本（平均100個單詞出現兩次）。

結果發現，那些聽不流暢版本的人，對單個重點的記憶更牢固。

此外，還有一種看法是，不流暢是說話的人知識匱乏的表現。

但是一項針對醫生的研究顯示，

那些經驗豐富、技術精湛的醫生在診斷時說的句子更複雜，磕絆更多。

因為他們說話的時候，要在更大的知識範圍內搜尋內容，

並且在組織語言的同時給出更細緻的解釋。

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摘要：
科學家認為，演講時說“嗯”“啊”這樣的停頓詞，是說話的特徵之一。
而且有證據表明，它不僅不會讓聽眾分心，反而能吸引聽眾的注意力，加深他們的理解。

說話不流暢的原因，主要跟時間壓力有關。
我們說話的時候，不會提前組織好一個完整的句子，然後再開始說。
如果提前想好一個完整的句子，我們在表達的時候句與句之間就會停頓幾秒。
況且，提前組織好一個完整的句子其實是很難的。
所以在沒有提前組織好句子的情況下，
我們講話的時候就只會對要說的內容有個大概的規劃，然後邊說邊思考，
同時我們也相信，當我們說完前半部分，就能接著說出後半部分。
大部分時候我們對這個時間節點的把握都是挺好的，
但偶爾還是需要更多的時間找到合適的表達。
說“嗯”就是為了告訴聽眾，思考過程還在繼續。
這種不流暢不僅不會分散人們的注意力，反而對聽眾理解內容有幫助。
由於不流暢的時候，是說話的人在思考自己將要說的內容，
這時候不流暢的地方，就給聽的人提供了信息，
暗示他們要仔細聽下面的內容，因為那可能會很重要。
如果演講時出現了一些不流暢的地方，聽眾會更迅速地辨認出這些話，記得也更準確。
不流暢還能加深我們對比較長的內容的理解。
心理學家斯科特·弗勞恩多夫和杜安·華生做過一個實驗，
他們給參加實驗的人播放同一個內容的兩種不同版本的錄音，
一種是流暢的版本，一種是穿插了“嗯”“啊”的版本（平均100個單詞出現兩次）。
結果發現，那些聽不流暢版本的人，對單個重點的記憶更牢固。

有人說，不流暢是說話的人知識匱乏的表現。但是一項針對醫生的研究顯示，
那些經驗豐富、技術精湛的醫生在診斷時說的句子更複雜，磕絆更多。
因為他們說話的時候，要在更大的知識範圍內搜尋內容，
並且在組織語言的同時給出更細緻的解釋。

❤內參－巴菲特如何通過提問誘導思考

出處：巴菲特如何通過提問誘導思考


北京大學光華管理學院的投資管理學教授陶迅（Jeffrey Towson）

最近帶著學校的20名學生參加了股神沃倫·巴菲特的見面會。

他把這次見面會中的部分內容，寫成了一篇文章，發表在財富中文網上。

其中讓人印象深刻的是巴菲特的提問方法。

巴菲特像古希臘的哲學家蘇格拉底一樣，

通過提問來引導這些年輕大學生思考關於自我成長的問題。

其實這也是巴菲特非常擅長的方法。

在以往的會面、文章裡，巴菲特就經常提出讓人深思的問題。

巴菲特向學生們提出的

第一個問題是：如果你只能投資一名同學，

購買TA未來10%的收益，你會選擇誰？

智商最高的人、成績最好的人、家庭背景最好的人？

巴菲特的答案是，應該選擇那些擁有讓你印象深刻的個人品質的同學。

比如，誰是最努力的學生？誰擁有最好的日常習慣？

誰的協作精神好因此其他人願意跟他共事？

巴菲特說，無論如何，大多數人都會更看重個人品質，而不是考試成績。

這個問題其實可以提醒我們自己：

我們要成為一個什麼樣的人，才會是其他人更願意投資，

也就是更加看好因此願意把部分未來押在你身上的人？

對這個問題的答案可以指導我們平時的行為，把追求哪些特質放在更高的優先級。


巴菲特問的第二個問題是：在跟人對話、合作時，問自己，這個人會僱傭我嗎？
陶迅教授說，他自己試了試這個方法，覺得非常管用。

在每一次對話裡，他都開始思考，自己能否給對方帶來一些積極的影響？

自己對他們是否有幫助？自己的所作所為是否讓對方願意僱傭他，接納他成為團隊的一員？

巴菲特認為，自己的朋友，也是伯克希爾哈撒韋公司董事的湯姆·墨菲，

就是這樣一個所有人都願意跟他共事的人。

湯姆·墨菲是大都會通訊公司的CEO，也是巴菲特非常欣賞的管理者。

在巴菲特看來，他就是那種幾乎人人都會喜歡的人。

巴菲特說，自己願意為這個朋友做任何事情。因為他總能讓人心情振奮。

這個問題誘導人思考的，是自己的合作精神，

以及在合作中，自己是否能站在對方的角度去思考問題，

是否能夠給對方提供價值，而不僅僅是想自己能夠從其中獲得什麼好處。

這個問題引發的思考方式其實是，你要以長期重複博弈的視角來看待人際合作。

如果僅僅是單次合作，你就很可能只是站在自己的角度考慮問題，

更加關心自己能從合作中得到什麼好處。

但是在今天的世界，其實所有的合作，都會變成重複博弈。

重複博弈中，你的每一次自私舉動，都會為下一次合作帶來損傷。因為對方不會信任你。


巴菲特的第三個問題是：你會低估哪個同學？
巴菲特的答案是：你可能會低估那些惹人討厭的人。

如果你討厭一個人，你就更容易低估一個人。

沒人喜歡被人低估。如果想要避免被低估，那麼就不要做一個惹人討厭的人。

陶迅說，這個問題讓在場的所有人都立即想起自己曾經做過的那些讓人討厭的事情。

他說，這個問題的關鍵在於，

也許你並不能成為那個人人都願意投資的人，

但是你一定可以避免成為那個人人都看輕的人。

做到這一點的方法，就是改掉自己那些惹人討厭的壞習慣。

在巴菲特看來，人生中一切都是可以選擇的。

你可以成為人人都討厭的混蛋，也可以成為大家都很歡迎的人；

可以對其他人漠不關心，也可以選擇關心身邊的每個人。

因此，人可以從改變一個習慣入手，最後選擇改變自己成為一個什麼樣的人。

他說，人類的行為其實沒有那麼複雜，

只要你朝著自己想成為的人的方向努力，最後你會發現自己會真的變成這樣的人。
投資人蓋伊·斯皮爾曾經跟巴菲特共進午餐。

他也提到過巴菲特這種通過提問誘導人思考的藝術。


比如，巴菲特問他：你是想成為全世界人眼中最好的情人，自己心中最糟糕的人；

還是想成為自己心中最好的情人，但其他人都不這麼認為？

巴菲特的這個問題背後，是股神自己一直在堅持的“內部積分卡”理論。

也就是，更加在乎自己想要成為一個什麼樣的人，而不是外界認為你是一個什麼樣的人？

對於投資人而言，這就意味著要敢於堅持自己的判斷。

比如，巴菲特在第一次互聯網泡沫破滅之前，

就被很多人認為是一個糟糕的投資人，錯過了互聯網繁榮。

但是巴菲特仍然堅持自己不投資科技股，原因是自己不懂。

再比如，巴菲特曾經問過一個問題：“你怎樣才能擊敗一個國際象棋世界冠軍呢？”
答案是：“和他比象棋之外的任何東西。”

這個問題的背後是巴菲特的“能力圈”理論。

巴菲特一直堅持投資自己能力圈之內的公司，也就是自己能夠理解和讀懂的公司。

這是巴菲特跟他的搭檔芒格反复提到的。也是他們認為自己能取得今天的投資成績的原因。

以上就是巴菲特通過提問來誘導人思考的藝術。

你可以試著問自己這幾個問題，然後寫下自己從裡面得到的啟發。希望對你有幫助。

本文參考來源：《沃倫·巴菲特的三條有關自我完善的建議》，見於財富中文網
《與巴菲特共進午餐時，我頓悟到的5個真理》作者蓋伊·斯皮爾，中國青年出版社出版

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摘要：
Q1. 如果你只能投資一名同學，購買TA未來10%的收益，你會選擇誰？
智商最高的人、成績最好的人、家庭背景最好的人？
　應該選擇那些擁有讓你印象深刻的個人品質的同學。
　無論如何，大多數人都會更看重個人品質，而不是考試成績。
　這個問題其實可以提醒我們自己：
　我們要成為一個什麼樣的人，才會是其他人更願意投資，
　也就是更加看好因此願意把部分未來押在你身上的人？
　對這個問題的答案可以指導我們平時的行為，把追求哪些特質放在更高的優先級。
Q2. 在跟人對話、合作時，問自己，這個人會僱傭我嗎？
　這個問題誘導人思考的，是自己的合作精神，
　以及在合作中，自己是否能站在對方的角度去思考問題，
　是否能夠給對方提供價值，而不僅僅是想自己能夠從其中獲得什麼好處。
　這個問題引發的思考方式其實是，你要以長期重複博弈的視角來看待人際合作。
　如果僅僅是單次合作，你就很可能只是站在自己的角度考慮問題，
　更加關心自己能從合作中得到什麼好處。
　但是在今天的世界，其實所有的合作，都會變成重複博弈。
　重複博弈中，你的每一次自私舉動，都會為下一次合作帶來損傷。因為對方不會信任你。
Q3. 你會低估哪個同學？
　你可能會低估那些惹人討厭的人。如果你討厭一個人，你就更容易低估一個人。
　也許你並不能成為那個人人都願意投資的人，
　但是你一定可以避免成為那個人人都看輕的人。
　做到這一點的方法，就是改掉自己那些惹人討厭的壞習慣。
　在巴菲特看來，人生中一切都是可以選擇的。
　你可以成為人人都討厭的混蛋，也可以成為大家都很歡迎的人；
　可以對其他人漠不關心，也可以選擇關心身邊的每個人。
　因此，人可以從改變一個習慣入手，最後選擇改變自己成為一個什麼樣的人。
　他說，人類的行為其實沒有那麼複雜，
　只要你朝著自己想成為的人的方向努力，最後你會發現自己會真的變成這樣的人。
Q4. 你怎樣才能擊敗一個國際象棋世界冠軍呢？
　答案是：“和他比象棋之外的任何東西。”
　這個問題的背後是巴菲特的“能力圈”理論。
　巴菲特一直堅持投資自己能力圈之內的公司，也就是自己能夠理解和讀懂的公司。
　這是巴菲特跟他的搭檔芒格反复提到的。
　也是他們認為自己能取得今天的投資成績的原因。

❤內參－減負－方法：如何通過第三人稱對話減輕壓力

出處：方法：如何通過第三人稱對話減輕壓力


當你緊張時，會用什麼辦法緩解壓力？ 《好奇心日報》介紹了

一種低成本的減壓方式：用第三人稱來與自己對話，

就是在你有壓力時，用“他／她”或者自己的名字來和自己說話。

比如，一個名叫李明的人，想在跑步過程中放棄，他可以鼓勵自己說：

“李明是一個意志堅定的人，他曾經跑完了馬拉松全程，他不打算放棄”，

不要用第一人稱，那樣會聚焦在疲憊上，

會覺得：“我很累，我沒有力氣了，我必須得停了”。這樣說只有反面效果。


密歇根大學情緒與自我控制實驗室研究員伊森·克洛斯，

與合作者一起完成了一項關於第三人稱自我對話的研究。

研究表明，人們調節情緒的方式中，一種簡單有效的方式就是心理距離法，

就是用旁人的客觀角度看待自己的處境，讓自己從強烈的憤怒和痛苦中暫時抽身。

克洛斯教授做過一項實驗，他讓第一組人用第一人稱來自我激勵，

另一組人用第三人稱來自我鼓勵，之後，實驗者讓他們進行即興演講。

結果顯示，第二組的心態和表現都更好，事後對自己的不滿和自卑也較少。

在用核磁共振成像技術對參與者的大腦進行掃描之後，

克洛斯發現，

第一人稱的思考方式，會激活大腦的一個“消極自我指示”區域，

而第三人稱的思考方式不僅不會激活這個區域，還能繞開大腦的認知區域，帶來積極效果。

在另一個實驗中，克洛斯教授讓參與者使用“我”以及第三人稱敘述過去的痛苦經歷，

同時監測他們的大腦活動。研究發現，相對於使用第一人稱，那些使用第三人稱的參與者，

他們的大腦內側前額葉皮層中顯示出比較少的腦活動，

也就是說，在使用第三人稱講述痛苦經歷時，會比第一人稱的敘述更加平靜。

研究者測量了參與者的大腦活動，發現以第三人稱自我對話時，抑鬱情緒會在1秒內下降。

很多政客在談到自己時，也喜歡用第三人稱，比如美國總統特朗普，

會用自己的名字來代替“我”，他會說：“在這場鬥爭中，特朗普絕不妥協” 、

“特朗普不會讓任何一個美國人失業”等。

不過，他們這麼說可能不是為了緩解緊張情緒。

在心理學家看來，名人愛提到自己的名字，或許是出於自負，

也可能是因為他們想用第三人稱來拉開與民眾的距離，從而樹立自己的權威。

希望以上觀點能幫助你更好地調節情緒。

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摘要：
有一種低成本的減壓方式：用第三人稱來與自己對話，
就是在你有壓力時，用“他／她”或者自己的名字來和自己說話。
比如，一個名叫李明的人，想在跑步過程中放棄，他可以鼓勵自己說：
“李明是一個意志堅定的人，他曾經跑完了馬拉松全程，他不打算放棄”，
不要用第一人稱，那樣會聚焦在疲憊上，
會覺得：“我很累，我沒有力氣了，我必須得停了”。這樣說只有反面效果。

有些名人愛提自己名字，可能不是為了緩解緊張情緒，
在心理學家看來，或許是出於自負，
也可能是因為他們想用第三人稱來拉開與民眾的距離，從而樹立自己的權威。

❤內參－薛兆豐：怎樣面對不確定的時代

出處：薛兆豐：怎樣面對不確定的時代


在“伯凡書院·CEO Club”的開幕儀式上，

經濟學者薛兆豐（得到訂閱專欄“薛兆豐的經濟學課”的主理人）

與吳伯凡（得到訂閱專欄“吳伯凡·認知方法論”的主理人）對談時，

談到了他對“如何擁抱不確定”的看法。


首先，薛兆豐表示，在經濟學領域，會認為每個人面對任何事情都喜歡追求最優化。

但有人曾在1950年寫文章說，這種“追求最優化”的動機是錯誤的。

因為我們面對的是一個充滿不確定的世界，

在這種情況下，人們能夠獲得的最多是一個最優解的區間，不可能有唯一的最優解。

比如，你有兩個選擇，一個是百分之百能拿到的10塊錢，

另一個是有10%的概率獲得100塊錢，哪個選擇才是最優的，其實很難界定。

所以薛兆豐認為，

不管是企業還是個人，優先追求的並不是“最優化”，而是存活，

就是要想辦法活得更久、更好。而最好的存活理論，薛兆豐認為是適者生存。

他說自己從吳伯凡的專欄內容裡得到了很大的啟發。

吳伯凡曾經講過一個話題“是誰在造船”，船當然是人類製造的，

但人類的想法千奇百怪，也許我們的祖先曾經設計過各種各樣的船，

但現在我們能看到的在水上正常行駛的船，

是被大海篩選出來的，是那些真正在海上存活的船隻。這就是適者生存的邏輯。


在面對不確定時，

薛兆豐建議企業家不要過度關注宏觀環境。

他打比方說，人們在什麼時候該穿什麼衣服，

不會回顧當地有史以來的平均氣溫，而是根據當下的感受來做決定。

創業、投資相關的決策也是一樣，

要依靠自己對於自己所處的小環境的認識和了解來做判斷。

再艱難的時期，也有盈利的企業，

比如，IBM公司就是在美國大蕭條時期崛起的，而再好的時代，也會有很多公司破產。

希望以上觀點能幫你更好地面對這個不確定的時代。

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摘要：
是誰在造船？
船當然是人類製造的，但人類的想法千奇百怪，
也許我們的祖先曾經設計過各種各樣的船，但現在我們能看到的在水上正常行駛的船，
是被大海篩選出來的，是那些真正在海上存活的船隻。這就是適者生存的邏輯。

人們在什麼時候該穿什麼衣服，不會回顧當地有史以來的平均氣溫，
而是根據當下的感受來做決定。創業、投資相關的決策也是一樣，
要依靠自己對於自己所處的小環境的認識和了解來做判斷。
再艱難的時期，也有盈利的企業，
比如，IBM公司就是在美國大蕭條時期崛起的，而再好的時代，也會有很多公司破產。

❤內參－方法：讓別人更願意幫你的3個技巧

內參：方法：讓別人更願意幫你的3個技巧


我們經常需要別人的幫助，尋求幫助時使用一些技巧能夠提高獲得幫助的可能性。

心理學家海蒂·格蘭特（Heidi Grant）

在《哈佛商業評論》的一篇文章中提出了獲取他人幫助的三個方法。


第一是“自己人”心理。

人類天生需要歸屬感，需要維護身邊社交圈的利益。

在獲取幫助時，你可以強調或者確保你和對方是一隊的，而且你們所在的團隊很重要。

斯坦福大學的研究人員普雅卡·凱爾和格雷格·沃爾頓通過研究發現，

加上“一起”這個詞就能產生讓人獲得幫助的效果。

當獨自解決難題的實驗參與者被告知，在其他房間還有人在一起做類似的工作，

之後他們可以互相交流，這些參與者的解題時間就延長了48%，

正確率更高，也比那些認為自己在獨自作業的人感到更輕鬆。

此外，你也可以提出共同的目標、敵人或特性來創造這種“自己人”的感覺。

例如，如果高管團隊中只有兩位女性，那麼她們營造“自己人”的感覺不要只是說：

“我們是團隊中僅有的兩位女性”，這麼說會更好：“你有沒有發現說話時總有男性打斷我們？”


第二是積極形象。

在求助中，你可以讓對方意識到自己因為幫助別人而有了獨特的身份。

這樣他們會感覺自己不是偶然間施以援手的路人，而是一個一直助人為樂的人。

研究表明，當詢問人們是否願意“做一名慷慨的捐贈者”而不是“捐款人”時，

慈善團體獲得的捐助會更多。

如果你告訴一個三歲的孩子，他可以“做一個小助手”而不只是“幫個忙”時，

他會更願意完成類似收拾積木的任務。


第三是效果。

人們都希望看到自己的幫助行為產生效果。這並非出於自負。

多心理學家認為，人們感到自己的行為能達到預想中的效果，這是人類根本的行為動機。

你要確保助人者知道他們的幫忙會起到很大作用，說明你需要的幫助和預期的效果。

比如，在請同事幫忙評估一份客戶提案時，

你可以說：“在我發給客戶之前，你能幫忙看下這份提案嗎？

之前就是因為你的幫忙，我才拿下了那個客戶案子。”

以上就是在求助當中可以使用的一些技巧，希望對你有幫助。

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摘要：
1. 自己人心理
　人類天生需要歸屬感，需要維護身邊社交圈的利益。
　在獲取幫助時，你可以強調或者確保你和對方是一隊的，而且你們所在的團隊很重要。
2. 積極形象
　在求助中，你可以讓對方意識到自己因為幫助別人而有了獨特的身份。
　這樣他們會感覺自己不是偶然間施以援手的路人，而是一個一直助人為樂的人。
　如果你告訴一個三歲的孩子，他可以“做一個小助手”而不只是“幫個忙”時，
　他會更願意完成類似收拾積木的任務。
3. 效果
　人們都希望看到自己的幫助行為產生效果。這並非出於自負。
　多心理學家認為，人們感到自己的行為能達到預想中的效果，這是人類根本的行為動機。
　比如，在請同事幫忙評估一份客戶提案時，
　你可以說：“在我發給客戶之前，你能幫忙看下這份提案嗎？
　之前就是因為你的幫忙，我才拿下了那個客戶案子。”

❤內參－如何與高衝突型人格共處

出處：溝通：如何與高衝突型人格共處
參考：內參－職場－如何應對負能量同事？


在職場中，你有沒有遇到過喜怒無常、不懂得管理情緒的上級，

或是喜歡指責和抱怨的同事？美國心理治療師比爾·埃迪（Bill Eddy）

把這些容易引起職場衝突的人稱為高衝突型人格（high-conflict people）。

如何與高衝突型人格共處呢？埃迪與合著者在《這都是你的錯！ 》

（It’s All Your Fault at Work! Managing Narcissists and Other High-Conflict People）一書中，

給出了4個技巧，幫你在最大程度上減少衝突，與他們盡可能地保持和諧的溝通與互動。

經理人月刊網站介紹了書中部分內容。

埃迪介紹，

那些會影響你情緒的高衝突人士，大多都以自我為中心，不知道自己給別人帶來了困擾。

他們通常有4個特徵：

愛指責與抱怨別人、思考模式非黑即白、隨意發洩負面情緒、行為極端讓人困擾。

對於這類人，不要試圖去改變他們，

因為高衝突型人格通常拒絕做出改變，應該把重點放在如何解決衝突上。
埃迪在書裡介紹了一個叫做CARS的衝突管理法，這個方法裡包括4個技巧：

首先，

以同理心、關心與尊重架起溝通的橋樑（Connect with Empathy, Attention, and Respect）。

高衝突人士表現出來的挑釁行為或尖銳言辭，

可能是他們想要獲得你的關心和尊重的方式。

大多數人被挑釁或言語攻擊時，會本能地反擊，

這容易使高衝突人士失去理性，提升攻擊情緒，最後事與願違。

你可以用同理心、關心與尊重，顯示出你在聆聽對方的話，

使對方的情緒冷靜下來，把焦點放在解決問題上。

比如，在面對沖突時，你可以說“我知道要處理這種問題很不容易”，

然後表現出尊重對方的態度“你的資料整理的真好，特別井井有條”。

第二，分析最佳選項（Analyze Options）。

當對方情緒冷靜下來後，你可以思考自己接下來的最佳選項。

比如，老闆以不專業的態度對你講話時，

你可以舉手示意對方暫停一下，告訴對方“請等一下，

也許我們可以到會議室詳談，避免打擾其他同事”，或者用提議代替直接回應，

提出、說明自己的意見，讓對方提問、等待他們的回應，以此緩和他們的激烈情緒。


第三，回應對你有敵意或虛假的信息（Respond to Hostility or Misinformation）。

高衝突人士有時會扭曲真實情況，散播一些謠言，

也許你會選擇對這些謠言視而不見，

但專家認為，無視扭曲的信息和做出過度反應一樣糟糕。

聽到謠言時，先判斷一下它是否會影響到你所處的環境，如果不會，你可以選擇忽略；

如果虛假信息可能會影響整個組織，就要使用BIFF原則做出回應，

也就是回應簡短（brief）、信息充分（informative）、

態度友善（friendly）、立場堅定（firm）。

第四，給不當的行為設立界線（Sets limits on Misbehaviors）。

如果前三個方法都沒用的話，這個時候可以“設立界線”。

設立界線包含兩步：建立或說明自己的規則；提出違反規則後的後果。

比如說，同事在辦公室和你沒完沒了地聊天，

你可以這樣說：“我得趕緊完成這個報告，下午才能準時下班接孩子放學回家，下回再聊。”

以上，就是與高衝突型人格共處的4個技巧，希望對你有幫助。


本期文章參考來源：經理人月刊

《善待他人也要懂得保護自己！學會4個心理技巧，誰都不能傷到你》

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摘要：
那些會影響你情緒的高衝突人士，大多都以自我為中心，不知道自己給別人帶來了困擾。
他們通常有4個特徵：
愛指責與抱怨別人、思考模式非黑即白、隨意發洩負面情緒、行為極端讓人困擾。
對於這類人，不要試圖去改變他們，
因為高衝突型人格通常拒絕做出改變，應該把重點放在如何解決衝突上。
1. 同理心、關心與尊重架起溝通的橋樑（Connect with Empathy, Attention, and Respect）
　高衝突人士表現出來的挑釁行為或尖銳言辭，
　可能是他們想要獲得你的關心和尊重的方式。
　大多數人被挑釁或言語攻擊時，會本能地反擊，
　這容易使高衝突人士失去理性，提升攻擊情緒，最後事與願違。
　你可以用同理心、關心與尊重，顯示出你在聆聽對方的話，
　使對方的情緒冷靜下來，把焦點放在解決問題上。
　比如，在面對沖突時，你可以說“我知道要處理這種問題很不容易”，
　然後表現出尊重對方的態度“你的資料整理的真好，特別井井有條”。
2. 分析最佳選項（Analyze Options）
　當對方情緒冷靜下來後，你可以思考自己接下來的最佳選項。
　比如，老闆以不專業的態度對你講話時，
　你可以舉手示意對方暫停一下，告訴對方“請等一下，
　也許我們可以到會議室詳談，避免打擾其他同事”，或者用提議代替直接回應，
　提出、說明自己的意見，讓對方提問、等待他們的回應，以此緩和他們的激烈情緒。
3. 回應對你有敵意或虛假的信息（Respond to Hostility or Misinformation）
　聽到謠言時，先判斷一下它是否會影響到你所處的環境，如果不會，你可以選擇忽略；
　如果虛假信息可能會影響整個組織，就要使用BIFF原則做出回應，
　也就是回應簡短（brief）、信息充分（informative）、
　態度友善（friendly）、立場堅定（firm）。
4. 給不當的行為設立界線（Sets limits on Misbehaviors）
　如果前三個方法都沒用的話，這個時候可以“設立界線”。
　設立界線包含兩步：建立或說明自己的規則；提出違反規則後的後果。
　比如說，同事在辦公室和你沒完沒了地聊天，
　你可以這樣說：“我得趕緊完成這個報告，
　下午才能準時下班接孩子放學回家，下回再聊。”

❤內參－減負－心理：如何擺脫消極的思維框架

出處：心理：如何擺脫消極的思維框架


心理學家認為，我們詮釋世界的方式非常重要。

比如，一次數學考試沒考好，有人可能會覺得自己不夠聰明，心灰意冷；

有人可能覺得用錯了學習方法，下次繼續加油。

心理學家蒂莫西·威爾遜在《積極詮釋力》這本書裡說，

我們詮釋世界的方式很重要，如果我們能用健康的方法詮釋世界，就能解決很多問題。

那我們應該怎樣詮釋世界呢？書裡提出了一種“故事編輯”的技術，

我們可以通過編輯自己的故事，擺脫消極的思維框架。 “故事編輯”具體來說有三種方法。


第一個方法是書寫練習。

這種放最早來源於社會心理學家詹姆斯·彭尼貝克的一個實驗。

在這個實驗裡，參加實驗的人被隨機分成兩組，

一組寫創傷經歷，一組寫日常經歷，比如每天都做了什麼。

從短期看，人們會覺得寫創傷經歷的感受是痛苦的，

但是隨著時間的流失，這樣做的人在一些方面的情況會更好，

他們的免疫系統的功能有了改善，很少去醫院，

在大學的學習成績更優異，而且工作中也很少請假。

書裡說，

人們一般會花很多時間忘記不好的事情，而不是花時間分析並找出其中的意義。

書寫練習解決了這個問題，它讓我們能夠退後一步，重新建構發生的事情。

所以下次遇到煩心事的時候，你不妨把它們寫出來。

第二個方法叫做故事激勵。

這種方法可以通過巧妙的暗示，將人們的敘述轉換到某個特定的路徑上。

比如，威爾遜在研究中發現，

如果給那些有自我挫敗感的大一新生這樣一個暗示：

“67%的大四學生說，他們在大一時，成績不如自己的預期。

62%的學生說，當他們讀到高年級時，成績比第一學期有了明顯的提升”，

這些新生在學期末的成績就會提高。

這麼做有效的原因在於，它通過改變敘述方式，

讓個人有了一種成長心態，讓人覺得成績就像肌肉，越用越強。


第三個方法叫做“做好事，成好人”，它首先要做的是改變人們的行為。

這個理念可以追溯到亞里士多德，

他提出，人們“可以通過實踐公正的行為而變得公正，

通過實踐自我控制而變得自控，通過作出英勇的行為而變得勇敢”。

換句話說，我們的行為會影響我們的想法。

比如，當我們做志願者的時候，會讓我們覺得自己樂於助人，

從而改變想法，讓我們更有可能繼續做志願者。

這種方法告訴我們，行動是可以改變思想的。

人們最終形成了更可取的自我觀念，它能夠自我加強，從而引發持久的改變。

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摘要：
我們可以通過編輯自己的故事，擺脫消極的思維框架。
1. 書寫練習
　人們一般會花很多時間忘記不好的事情，而不是花時間分析並找出其中的意義。
　書寫練習解決了這個問題，它讓我們能夠退後一步，重新建構發生的事情。
　所以下次遇到煩心事的時候，你不妨把它們寫出來。
2. 故事激勵
　這種方法可以通過巧妙的暗示，將人們的敘述轉換到某個特定的路徑上。
　如果給那些有自我挫敗感的大一新生這樣一個暗示：
　“67%的大四學生說，他們在大一時，成績不如自己的預期。
　62%的學生說，當他們讀到高年級時，成績比第一學期有了明顯的提升”，
　這些新生在學期末的成績就會提高。
　這麼做有效的原因在於，它通過改變敘述方式，
　讓個人有了一種成長心態，讓人覺得成績就像肌肉，越用越強。
3. 做好事，成好人，它首先要做的是改變人們的行為
　這個理念可以追溯到亞里士多德，
　他提出，人們“可以通過實踐公正的行為而變得公正，
　通過實踐自我控制而變得自控，通過作出英勇的行為而變得勇敢”。
　換句話說，我們的行為會影響我們的想法。
　比如，當我們做志願者的時候，會讓我們覺得自己樂於助人，
　從而改變想法，讓我們更有可能繼續做志願者。
　這種方法告訴我們，行動是可以改變思想的。
　人們最終形成了更可取的自我觀念，它能夠自我加強，從而引發持久的改變。

❤內參－方法：與人建立良好聯繫的四個策略

出處：方法：與人建立良好聯繫的四個策略


很多時候我們都需要跟別人合作，共同完成某件事情。

而在合作的時候，雙方建立一個良好的聯繫十分重要。

當人們之間有了歸屬感、彼此感受到緊密的聯繫時，

就會將對方看成自己人，這時候合作就變得簡單了。

哈佛大學談判組負責人羅傑•費希爾（Roger Fisher）

和哈佛大學談判組副主任丹尼爾•夏皮羅（Daniel Shapiro）在新書《高情商談判》裡，

介紹了跟他人建立個人層面聯繫的四個策略。

第一個策略是，盡可能地親自會見對方，而不是用打電話、發郵件等方式保持聯繫。

見面交流跟電子郵件、電話相比，能更有效地縮短人與人的距離，

讓交流更直觀，提升談話深度。

書裡舉例說，

兩個人在辦公室裡談話的時候，辦公桌甚至都會成為交流的障礙。

美國前國務卿迪安·艾奇遜經常會從自己的座位上站起來，走過去坐在客人旁邊。

少了辦公桌的阻隔，你們之間就能更輕鬆地建立人際關係。

此外，當雙方有分歧的時候，面對面交流也比郵件更有效，它能減少雙方的誤解。

而且，面對面交流的時候，

我們可以用身體語言、語音語調來表達情緒和感受，而郵件就不行。

第二個策略是，談論你認為重要的事情。

我們都知道，有些話題很安全，比如聊一聊天氣或者交通狀況。

這些話題讓你不容易冒犯對方，也不會透露過多的個人信息。

但是，在縮短人際距離這方面，風險越低的話題帶來的效果越不明顯。

所以你要談論你最關心的話題，這樣才最有可能建立親密關係。

書裡介紹了幾個能增強人們之間的歸屬感的話題，

包括家庭問題、個人關心的問題、徵求建議、分享矛盾心理等。

而對於上面這幾個話題來說，打開話題的最好方式是徵求建議。

比如，你可以跟對方說，最近你的同事開會的時候老遲到，

然後問問對方是怎麼處理這類問題的。

另外，跟對方分享你的錯誤、弱點以及壞習慣，都能拉近你們的人際距離。

還有一種做法是讓對方幫你保密，

這麼做既能增強歸屬感，又能降低話題的潛在風險。

比如，在徵求對方建議的時候，

你可以說，你很希望得到他的建議，但也希望這件事能幫你保密。

此外，如果有些感受太敏感，沒辦法表達，直接承認自己說不出來也能增強歸屬感。

比如，在2001年美國世貿中心遭遇襲擊之後，

有些心理學家鼓勵那些被嚇到的人表達出自己的情緒，

如果說不出來，就承認“自己不知道該說什麼”也可以。

因為這樣做，人們表現了自己脆弱的一面，說出了自己真實的感覺。


第三個策略是，給對方以及自己提供充足的空間。

每個人都希望保持一定的人際距離，如果因為建立歸屬感，

讓你的和對方都覺得“靠得太近，讓人不舒服”，可以考慮後退幾步，

比如，聊天的時候，當你們覺得話題有些沉重的時候，

可以談一些安全話題，或者停下來干點兒別的事情。

書裡還提了另一個建議，

那就是如果你希望跟一些人建立聯繫，但這些人又不能完全信任，

這時候你可以在分享信息的時候做一些分類。

比如，你有一位同事，他有很多優秀的品質，但卻很喜歡在辦公室拉幫結派，

在這種情況下，你在跟他聊天的時候，

就不要談論那些不希望被其他同事聽到的辦公室話題。

但是，你可以跟他聊一聊你的生活，只要你確信他不會亂說，就對拉近你們的距離有幫助。


第四個策略是保持聯繫。

時不時地跟他人保持聯繫，是強化個人連接的最後的手段。

因為人們之間的歸屬感是隨時在變化的，也需要定期維護。

比如，你可以請同事一起吃午飯，聊聊工作或者生活的事情，保持你們之間的歸屬感。


希望以上幾個策略，能幫你更好地跟別人建立聯繫。


本期內容參考來源：《高情商談判》，

作者：羅傑·費希爾//丹尼爾·夏皮羅，中信出版社出版。

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摘要：
1. 盡可能地親自會見對方，而不是用打電話、發郵件等方式保持聯繫。
　見面交流跟電子郵件、電話相比，能更有效地縮短人與人的距離，
　讓交流更直觀，提升談話深度。
　此外，當雙方有分歧的時候，面對面交流也比郵件更有效，它能減少雙方的誤解。
　而且，面對面交流的時候，
　我們可以用身體語言、語音語調來表達情緒和感受，而郵件就不行。
2. 談論你認為重要的事情
　我們都知道，有些話題很安全，比如聊一聊天氣或者交通狀況。
　這些話題讓你不容易冒犯對方，也不會透露過多的個人信息。
　但是，在縮短人際距離這方面，風險越低的話題帶來的效果越不明顯。
　所以你要談論你最關心的話題，這樣才最有可能建立親密關係。
　有幾個能增強人們之間的歸屬感的話題，
　包括家庭問題、個人關心的問題、徵求建議、分享矛盾心理等。
　而對於上面這幾個話題來說，打開話題的最好方式是徵求建議。
　比如，你可以跟對方說，最近你的同事開會的時候老遲到，
　然後問問對方是怎麼處理這類問題的。
　另外，跟對方分享你的錯誤、弱點以及壞習慣，都能拉近你們的人際距離。
　還有一種做法是讓對方幫你保密，
　這麼做既能增強歸屬感，又能降低話題的潛在風險。
　比如，在徵求對方建議的時候，
　你可以說，你很希望得到他的建議，但也希望這件事能幫你保密。
　此外，如果有些感受太敏感，沒辦法表達，直接承認自己說不出來也能增強歸屬感。
　比如，在2001年美國世貿中心遭遇襲擊之後，
　有些心理學家鼓勵那些被嚇到的人表達出自己的情緒，
　如果說不出來，就承認“自己不知道該說什麼”也可以。
　因為這樣做，人們表現了自己脆弱的一面，說出了自己真實的感覺。
3. 給對方以及自己提供充足的空間
　如果你希望跟一些人建立聯繫，但這些人又不能完全信任，
　這時候你可以在分享信息的時候做一些分類。
　比如，你有一位同事，他有很多優秀的品質，但卻很喜歡在辦公室拉幫結派，
　在這種情況下，你在跟他聊天的時候，
　就不要談論那些不希望被其他同事聽到的辦公室話題。
　但是，你可以跟他聊一聊你的生活，
　只要你確信他不會亂說，就對拉近你們的距離有幫助。
4. 保持聯繫。
　時不時地跟他人保持聯繫，是強化個人連接的最後的手段。
　因為人們之間的歸屬感是隨時在變化的，也需要定期維護。
　比如，你可以請同事一起吃午飯，聊聊工作或者生活的事情，保持你們之間的歸屬感。

❤內參－俞敏洪：怎樣克​​服自己的惰性？

出處：俞敏洪：怎樣克​​服自己的惰性？

新東方董事長兼CEO俞敏洪在個人公眾號“老俞閒話”上，就怎樣克服惰性分享了他的方法。
俞敏洪認為，克服惰性的第一要素是理想和目標牽引。

如果一個人對自己應該成為什麼樣的人有強烈期待，

這一期待就會時時刻刻讓人奮發努力，朝著自己的理想和目標前進。


第二個要素是有同伴同行，共同奮鬥。

俞敏洪說：

“一個人也許可以走得快，但只有一群人才能走得遠。”

人是社會動物，只有在一群人中才會被激發活力和創造力。

所以同個班級內進行成績比較，會激發一些人的自尊心和學習積極性。

如果在一個團隊中做同一件事情，

別人努力做你就不能不努力，否則你就會被邊緣化或者被驅逐出這個團隊，

失去你的榮譽和成就。事實證明，一個人在一群人中做事，會變得更加勤奮。


第三個要素是養成良好的習慣。

在新東方內部有一個活動，叫做“百日行動派”，

就是鼓勵大家堅持做一件事情做一百天，養成良好習慣。

俞敏洪說：“重複成習慣，習慣成自然，自然成個性，個性成命運”。

俞敏洪認為，

習慣的養成剛開始會有痛苦，但一旦形成便成為依賴。

同時，惰性也可以指思考上的惰性。

俞敏洪常發現，

有些人在表面上做事十分勤奮，但卻一直碌碌無為。

原因就是他們像螞蟻一樣，只是勤奮做事，從來不思考應該做什麼事、如何做事。

思考的惰性才是最可怕的惰性。所謂靜思出高人，忙碌做奴才，

我們一定要做自己的高人，不能成為習慣性行為的奴才。


最後，良好的休息也是克服惰性的最佳途徑。

俞敏洪說，

我們需要先學會休息，再學會努力。

比如每天抽出半小時，在咖啡店待著、散散步，或是和好友輕鬆交流一下。

每天最好都要抽出時間健身，或者參加一兩項體育活動，

每年找時間旅遊兩次，這都是對身心極大的放鬆。

同時，人們要學會閱讀那些與自己的工作專業無關的書籍，

這種思維轉換，也會給大腦帶來休息和放鬆。

以上是俞敏洪分享的克服自身惰性的方法，希望對你有幫助。

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摘要：
1. 理想和目標牽引
　如果一個人對自己應該成為什麼樣的人有強烈期待，
　這一期待就會時時刻刻讓人奮發努力，朝著自己的理想和目標前進。
2. 同伴同行，共同奮鬥
　一個人也許可以走得快，但只有一群人才能走得遠。
　人是社會動物，只有在一群人中才會被激發活力和創造力。
　所以同個班級內進行成績比較，會激發一些人的自尊心和學習積極性。
3. 養成良好的習慣
　習慣的養成剛開始會有痛苦，但一旦形成便成為依賴。
　同時，惰性也可以指思考上的惰性。
　有些人在表面上做事十分勤奮，但卻一直碌碌無為。
　原因就是他們像螞蟻一樣，只是勤奮做事，從來不思考應該做什麼事、如何做事。
　思考的惰性才是最可怕的惰性。所謂靜思出高人，忙碌做奴才，
　我們一定要做自己的高人，不能成為習慣性行為的奴才。
4. 良好的休息
　我們需要先學會休息，再學會努力。
　比如每天抽出半小時，在咖啡店待著、散散步，或是和好友輕鬆交流一下。
　每天最好都要抽出時間健身，或者參加一兩項體育活動，
　每年找時間旅遊兩次，這都是對身心極大的放鬆。
　同時，人們要學會閱讀那些與自己的工作專業無關的書籍，
　這種思維轉換，也會給大腦帶來休息和放鬆。

❤內參－抉擇－阻礙有效決策的四個因素

出處：阻礙有效決策的四個因素


錯誤的決策在生活裡幾乎無處不在，所以，才會有人希望有後悔藥。
舉個例子，人們經常會對自己選擇的職業感到後悔。

在美國，美國律師協會有一項調查說，有44%的律師建議年輕人不要從事法律方面的職業。

還有一項對兩萬個獵頭公司的調查說，有40%的企業高管會在18個月內離職。

而且，有50%以上的教師會在4年內辭職不干。
連做什麼工作這樣重大的決定，人們都會犯錯。更何況日常生活裡的其他小事。
為什麼人們會做出錯誤的決策？
暢銷書作者和諮詢顧問希斯兄弟在他們的書《決斷力》裡給出了四個原因。

這四個原因分別是：思維狹隘、證實傾向、短期情緒和過度自信。


思維狹隘指的是，

我們常常傾向於把選擇限制在一個極小的範圍內，

而沒有考慮這個選擇範圍之外的更多可能性。

舉個最常見的例子，我們經常用一種二元化的思維來看待選擇。

比如，“我是不是應該跟TA分手？”“我是不是應該換一份工作？” 

如果犯下思維狹隘這個錯誤，我們就會把答案局限在是或否這樣的二選一上，

而不是開放性的去思考。比如，我應該怎麼樣做，才能經營一段良好的男女關係？

或者，我要怎麼做才能把工作做好？

卡內基梅隆大學的一個研究說，

在青少年的決策過程裡，有65%的決定，要不就是在表決心，

比如“我以後再也不隨便責怪別人了”，要不就是這種是或否式的決定。

有人把這種決策模式稱為“荷爾蒙分泌，智力罷工”。但是，不僅僅是青少年是這樣。

有一項針對組織決策的研究說，參與調查的團隊做過的168個決策裡，

只有29%考慮了一個以上的選擇。

證實傾向指的是，

人們總是傾向於去尋找那些能夠支持自己的證據，而忽略掉那些證明自己錯誤的證據。

互聯網和社交網絡興起之後，關於這方面的討論非常多。

因為互聯網讓人可以更容易地在網上找到支持自己想法的言論和人。

但其實在社交網絡興起之前，這個現象就很普遍了。

希斯兄弟寫道：“在工作和生活中，我們尋求確認時，卻佯裝自己是在尋找真相。”
他們認為，這也是為什麼選秀節目裡會出現一些選手，

唱歌明顯跑調，但是當評委們指出這一點時，他們的反應是非常震驚。

原因是，這可能是他們生命裡第一次有人給他們真實的反饋。

在過去，他們收到的全部是正面反饋。全部在支持他們，

讓他們認為，他們能夠成為下一個選秀明星。是“證實傾向”害了他們。


第三個妨礙人們做出正確決策的因素是短期情緒。

人們在做選擇時，其實並不能完全理性地計算利弊。

我們的情緒也會參與進來，而且扮演非常重要的角色。

比如，我們經常會為了怕丟面子，或者潛意識裡擔心自尊受損，

而去維護自己做出的一個已經被證明不好的決策。而正確的方法是，馬上修正這個決策。

這也是有時候為什麼人會在錯誤的道路上越走越遠。因為情緒已經綁架了決策。


第四個因素希斯兄弟稱之為“過度自信”。

犯下過度自信的人裡，有很多都是行業專家。

希斯兄弟舉了一個唱片公司的例子。 

1962年1月1日，披頭士樂隊到英國兩大唱片公司之一德卡唱片去試唱。

他們用一個小時唱了15首歌。結果，唱片公司給出的答復是：

樂隊組合已經過時了，尤其是四人組的吉他樂隊。結果當然大家都已經知道了。

披頭士最後成為20世紀最成功、最受歡迎的樂隊。

作者還引用一項調查數據說，當醫生對某個診斷“非常確定”時，有40%的情況下他們是錯的。還有一項研究說，當一群參與實驗的學生，

認為自己犯錯的概率僅有1%的時候，其實真正的概率有27%。


最後，希斯兄弟總結說，

一個正常的決策過程包括四個步驟，分別是：開始選擇、分析選項、做出選擇和面對結果。而每一個階段，都會有阻礙。

思維狹隘限制了人的選擇範圍；

證實傾向會阻礙人蒐集有利正確決策的信息；

短期情緒會讓人做出錯誤選擇；

在面對後果時，又會過度自信。
以上就是阻礙人做出正確決策的四個因素，希望對你有啟發。

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摘要：
為什麼人們會做出錯誤的決策？思維狹隘、證實傾向、短期情緒和過度自信。
一個正常的決策過程包括四個步驟，分別是：開始選擇、分析選項、做出選擇和面對結果。
思維狹隘限制了人的選擇範圍；
證實傾向會阻礙人蒐集有利正確決策的信息；
短期情緒會讓人做出錯誤選擇；
在面對後果時，又會過度自信。

1. 思維狹隘
　我們常常傾向於把選擇限制在一個極小的範圍內，
　而沒有考慮這個選擇範圍之外的更多可能性。
　舉個最常見的例子，我們經常用一種二元化的思維來看待選擇。
　比如，“我是不是應該跟TA分手？”“我是不是應該換一份工作？”
　如果犯下思維狹隘這個錯誤，我們就會把答案局限在是或否這樣的二選一上，
　而不是開放性的去思考。比如，我應該怎麼樣做，才能經營一段良好的男女關係？
　或者，我要怎麼做才能把工作做好？
2. 證實傾向(迴音谷效應)
　人們總是傾向於去尋找那些能夠支持自己的證據，而忽略掉那些證明自己錯誤的證據。
　互聯網和社交網絡興起之後，關於這方面的討論非常多。
　因為互聯網讓人可以更容易地在網上找到支持自己想法的言論和人。
　但其實在社交網絡興起之前，這個現象就很普遍了。
　希斯兄弟寫道：“在工作和生活中，我們尋求確認時，卻佯裝自己是在尋找真相。”
　他們認為，這也是為什麼選秀節目裡會出現一些選手，
　唱歌明顯跑調，但是當評委們指出這一點時，他們的反應是非常震驚。
　原因是，這可能是他們生命裡第一次有人給他們真實的反饋。
3. 短期情緒
4. 過度自信
　犯下過度自信的人裡，有很多都是行業專家。
　希斯兄弟舉了一個唱片公司的例子。
　1962年1月1日，披頭士樂隊到英國兩大唱片公司之一德卡唱片去試唱。
　他們用一個小時唱了15首歌。結果，唱片公司給出的答復是：
　樂隊組合已經過時了，尤其是四人組的吉他樂隊。結果當然大家都已經知道了。
　披頭士最後成為20世紀最成功、最受歡迎的樂隊。
　作者還引用一項調查數據說，
　當醫生對某個診斷“非常確定”時，有40%的情況下他們是錯的。

❤內參－抉擇－4個自問自答，幫你不再糾結

出處：4個自問自答，幫你不再糾結


我們常會聽到有人說自己有“選擇困難症”，很難快速做出決策。

 “今日心理學（Psychology Today）”網站發表了一篇文章，

文章作者建議，每個選擇困難的人，在遇到難以抉擇的事情時，不妨問自己以下4個問題。


第一個問題是，“上一次我快速做出一個正確的決定是什麼時候？”

可能是買了一件很喜歡的電子設備，可能是答應了他人的一個請求，

當你回過頭看，你會很高興自己在那個時候當機立斷。

同樣的，你還可以這樣問自己：在我所有的東西裡面，我最喜歡的是什麼？

然後想一想，買下它的時候，你是非常果斷還是經過了長時間的深思熟慮。

第二個問題是，“之前哪些快速決策沒有成功，但是早點發現比晚點發現要強？”

很多時候我們拖延著決策，是因為我們預感到結果可能並不理想。

但是早點面對確定性的結果，往往比之後面對更有利。

比方說，你想邀請一位權威專家合作，發郵件給對方後沒得到回复；

可比起你花一個星期苦思冥想郵件措辭，

然後才發現對方沒有意願合作，節約了很多時間和精力。


第三個問題是，“上一件你沒有把握但是結果不錯的事情是什麼？”

回答這個問題，可以讓你相信自己，能夠在沒有百分百把握的情況下照樣做出正確的決策。


第四個問題是，“如果不在這件事情上過度思考，省下來的時間精力可以做什麼？”

有些人會表示，自己並不是優柔寡斷，只是享受思考的這個過程。

但是放棄過度思考，你就可以把省下來的時間用在發展興趣愛好、

關心家人朋友以及其他方向上。

你可能會說，這樣自問自答，不是和反复思考同樣浪費時間嗎？

事實上，大部分選擇困難的人，往往需要先徹底了解快速決策的好處來說服自己，

才有可能慢慢克服選擇困難的習慣。

以上就是幫助你更快決策的4個自問自答，希望對你有啟發。

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摘要：
1. 上一次我快速做出一個正確的決定是什麼時候？
　同樣的，你還可以這樣問自己：在我所有的東西裡面，我最喜歡的是什麼？
　然後想一想，買下它的時候，你是非常果斷還是經過了長時間的深思熟慮。
2. 之前哪些快速決策沒有成功，但是早點發現比晚點發現要強？
　比方說，你想邀請一位權威專家合作，發郵件給對方後沒得到回复；
　可比起你花一個星期苦思冥想郵件措辭，
　然後才發現對方沒有意願合作，節約了很多時間和精力。
3. 上一件你沒有把握但是結果不錯的事情是什麼？
　回答這個問題，可以讓你相信自己，
　能夠在沒有百分百把握的情況下照樣做出正確的決策。
4. 如果不在這件事情上過度思考，省下來的時間精力可以做什麼？
　有些人會表示，自己並不是優柔寡斷，只是享受思考的這個過程。
　但是放棄過度思考，你就可以把省下來的時間用在發展興趣愛好、
　關心家人朋友以及其他方向上。

❤內參－演化－人類本能是怎樣影響社會演化的

出處：人類本能是怎樣影響社會演化的

通常人們都認為，社會體制的演進，是人文學科的研究範疇，

主要體現了人類的社會屬性，和基因、進化這些生物屬性沒什麼關係。

但是，資深科學記者尼古拉斯·韋德不同意這種觀點。

他在《天生的煩惱：基因、種族與人類歷史》這本書裡說，人類的遺傳和進化，

不僅有生物屬性，也包含了社會屬性，基因在一定程度上也影響了社會體制的演進。

得到“每天聽本書”欄目解讀了書裡的內容。

尼古拉斯·韋德說，從本質上看，形成社會體制的根源，是人類本能的社會行為，

比如商業​​貿易，本質上來說就是人類“交換互利”的本能。

他經過縱向比較，發現人類在本能行為上的變化，和社會體制的發展是相對應的。


書裡提到的第一種變化，是暴力傾向的減弱。

社會越先進，人類越需要學會和平共處，而不是互相爭鬥。

從人類歷史發展來看，人的暴力本能是在不斷弱化的。

比如，跟原始人相比，現代人的骨骼變得越來越薄，下顎也越來越小，

甚至容不下所有的牙齒，今天很多人要拔掉智齒就是這個原因。

人類學家認為，我們沒有了粗壯的骨骼和有力的下顎，

原因是暴力沒辦法帶來生存優勢了，好鬥分子的結果不是被處死，就是被流放。

而那些善於團結協作的人會變得更富裕，能留下更多的後代。


第二種變化是合作意識，社會越先進，合作意識越強。

最初的原始社會，人類經常為了搶食物互相殘殺，隨著社會的發展，

人類逐漸開始定居，進入了部落社會，

這要求人們更加緊密地合作，才能從事農業生產、宗教活動和戰爭。

到了後來，有了各種法律和道德觀念，這些都在告訴人類合作的重要性。
而且，人類從一出生，就有融入小集體的願望。

研究發現，如果一個一歲半的小孩，看到一個陌生的大人，

因為手裡捧著東西沒辦法開門，他會馬上試著提供幫助。如果發現大人丟了東西，

剛滿一周歲的小孩子，就懂得幫忙指出來。

這種意識顯然不是後天學習來的，只能用遺傳來解釋。

而一旦我們不被身邊的人認可，就會不自覺地感到難堪，臉頰也會變紅。

因此，與他人合作已經變成了我們的天性，

而且，社會發展程度越高，人的合作意識就越強。

總之，按照作者的觀點，影響社會體制的演化的，

除了文化這個決定性因素，人類本能行為的改變，也發揮了重要的作用。

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摘要：
1. 暴力傾向的減弱
　社會越先進，人類越需要學會和平共處，而不是互相爭鬥。
　從人類歷史發展來看，人的暴力本能是在不斷弱化的。
　比如，跟原始人相比，現代人的骨骼變得越來越薄，下顎也越來越小，
　甚至容不下所有的牙齒，今天很多人要拔掉智齒就是這個原因。
　人類學家認為，我們沒有了粗壯的骨骼和有力的下顎，
　原因是暴力沒辦法帶來生存優勢了，好鬥分子的結果不是被處死，就是被流放。
　而那些善於團結協作的人會變得更富裕，能留下更多的後代。
2. 合作意識，社會越先進，合作意識越強
　最初的原始社會，人類經常為了搶食物互相殘殺，隨著社會的發展，
　人類逐漸開始定居，進入了部落社會，
　這要求人們更加緊密地合作，才能從事農業生產、宗教活動和戰爭。
　到了後來，有了各種法律和道德觀念，這些都在告訴人類合作的重要性。
　而且，人類從一出生，就有融入小集體的願望。
　研究發現，如果一個一歲半的小孩，看到一個陌生的大人，
　因為手裡捧著東西沒辦法開門，他會馬上試著提供幫助。如果發現大人丟了東西，
　剛滿一周歲的小孩子，就懂得幫忙指出來。
　這種意識顯然不是後天學習來的，只能用遺傳來解釋。

❤內參－建議：如何開發孩子的音樂潛力

出處：建議：如何開發孩子的音樂潛力

很多家長都有一個誤區，覺得小孩學音樂，那不就是把樂器買好，找個老師上課嗎？

這其實是一個不正確的認知，很多孩子學琴學得痛苦，也正是因為這個起步不對。

嚴伯鈞在精品課《如何開發孩子的音樂潛力》中，分享了3個讓孩子愛上音樂的方法。

第一，在家庭當中製造音樂的氛圍。

嚴伯鈞表示，

不要把聽音樂當成是一個很特殊的事情，

要經常在你家中能夠有各種各樣的音樂環境，

讓孩子習慣於音樂的陪伴，刺激孩子對音樂的認知。

第二，用好音樂刺激孩子學音樂的慾望。

要讓孩子常常聽到音樂是第一步，聽什麼也很關鍵。

想要讓孩子學古典音樂，你要讓孩子暴露在大師作品的音樂環境當中，

建立他的好奇心和審美標準，這也是非常重要的環節。
為什麼要這麼做呢？

對於剛開始學樂器的小孩來說，他早期練的練習曲，其實是非常枯燥無味的東西，

所以，在家中聽什麼，就變得非常重要了。

如果能讓孩子知道，通過枯燥的基礎的練習之後，

自己可以演奏出來非常優美的音樂的話，這就是一個巨大的激勵。

相反，如果你直接把孩子送到老師那裡去學琴，

對孩子來說，這就成了一個苦差事，很難堅持下來。


第三點，通過聽音樂，觀察孩子的音樂偏好。

人對音樂是有偏好的，

在學樂器之前，你不光是要給孩子聽音樂，還要從中觀察你的孩子喜歡什麼樣的音樂。

有的孩子覺得鋼琴曲特別優美，有的孩子聽到小提琴協奏曲就很陶醉，

如果你發現孩子喜歡某些特定樂器音樂的話，

很有可能，他就是對這件樂器的音色特別敏感。

嚴伯鈞總結，在孩子開始正式學習音樂之前，

一定要建立他對音樂的感性認知，最好能夠激發起他對音樂的興趣。
以上就是嚴伯鈞關於如何開發孩子音樂潛力的建議，希望對你有啟發。

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摘要：
1. 在家庭當中製造音樂的氛圍
　不要把聽音樂當成是一個很特殊的事情，
　要經常在你家中能夠有各種各樣的音樂環境，
　讓孩子習慣於音樂的陪伴，刺激孩子對音樂的認知。
2. 用好音樂刺激孩子學音樂的慾望
　要讓孩子常常聽到音樂是第一步，聽什麼也很關鍵。
　想要讓孩子學古典音樂，你要讓孩子暴露在大師作品的音樂環境當中，
　建立他的好奇心和審美標準，這也是非常重要的環節。
　為什麼要這麼做呢？
　對於剛開始學樂器的小孩來說，他早期練的練習曲，其實是非常枯燥無味的東西，
　所以，在家中聽什麼，就變得非常重要了。
　如果能讓孩子知道，通過枯燥的基礎的練習之後，
　自己可以演奏出來非常優美的音樂的話，這就是一個巨大的激勵。
　相反，如果你直接把孩子送到老師那裡去學琴，
　對孩子來說，這就成了一個苦差事，很難堅持下來。
3. 通過聽音樂，觀察孩子的音樂偏好
　人對音樂是有偏好的，
　在學樂器之前，你不光是要給孩子聽音樂，還要從中觀察你的孩子喜歡什麼樣的音樂。
　有的孩子覺得鋼琴曲特別優美，有的孩子聽到小提琴協奏曲就很陶醉，
　如果你發現孩子喜歡某些特定樂器音樂的話，
　很有可能，他就是對這件樂器的音色特別敏感。