內參－大師：米開朗基羅的2個創作秘訣

出處：大師：米開朗基羅的2個創作秘訣


紐約大都會美術館米開朗基羅大展籌備八年，展出了這位藝術大師200件珍貴素描。

策展人卡門·邦巴赫接受《金融時報》採訪，探討米開朗基羅創作的2個秘訣。


首先，米開朗基羅極其重視親自執行。

對他來說，產生一個富有創意的想法與親自完成執行的過程同樣重要。

許多當代藝術家往往會把創意和執行分離，自己在紙上完成草圖，

然後讓其他的工匠按照紙面創意完成作品，這種方式是米開朗基羅最反感的。

對於他而言，完成雕塑的構思、找到最佳的材料、親自進行雕刻的過程，

都非常重要，是他作為藝術家存在的必要性。


第二，不斷創新，避免重複自己。

邦巴赫說，米開朗相信自己能夠戰勝困難的局面。

即使在年事已高、體力遠不如三十多歲的時候，

米開朗基羅還在創作大規模壁畫、雕刻大理石，

這些都是對藝術家體力要求很高的創作活動。

對米開朗基羅來說，比起接受困難的挑戰，不去創新會更加痛苦。

因此，他總是不斷地進行藝術構思、或者進行富有創造力的想像。

以上，就是藝術大師米開朗基羅值得我們藉鑑的的2個創作秘訣。

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摘要：
1. 米開朗基羅極其重視親自執行
　完成雕塑的構思、找到最佳的材料、親自進行雕刻的過程，
　都非常重要，是他作為藝術家存在的必要性。
2. 不斷創新，避免重複自己
　比起接受困難的挑戰，不去創新會更加痛苦。
　因此，他總是不斷地進行藝術構思、或者進行富有創造力的想像。

❤內參－如何有效地轉變視角

出處：方法：如何有效地轉變視角


《斷捨離》是日本雜物管理諮詢師山下英子寫的一本很有名的書，

書裡教人們如何對自己的生活進行整理。清華大學經濟管理學院教授寧向東，

在得到訂閱專欄“寧向東的清華管理學課”分享了他的讀書心得。

在寧向東看來，這本書的核心要點是：

人生要想實現真正的變化，關鍵要完成視角的轉換，否則頂多就是整理一下房間，

發生些小變化，而不會出現大不同。那如何完成有效的“視角轉變”呢？本質上就兩條路。


第一條轉變，是從由外向內的“他人視角”，轉化為由內向外的“自我視角”。

寧向東說，一件東西，不管是怎麼來的，現在還有沒有價值，

關鍵是從你自己的視角來看，它有沒有用。

很多時候，我們不捨得扔一些沒用的東西，就是因為這些東西還有價值。

但實際上，這些東西沒扔，家裡就必然凌亂，

就會降低我們的生活效率，從整體看是不值得的。

所以，只有你完成了轉變，從看待東西是不是有價值，

轉換為以自己為核心，看東西是不是真的對自己有用，

你才有可能改變處理東西、處理事情的指導思想，行動上才能有大變化。

第二條轉變，就是在做取捨和選擇的時候，要從過去的視角，轉化為未來的視角。

也就是說，要在未來的場景下建立“需要視角”和與之相匹配的評價標準。

一個東西現在沒用，也沒有被扔掉，並不是因為它還有價值，

更重要的，是我們在未來還會用到它。如果你確定在未來永遠都不會用到它，

東西再有價值，留著也是不划算的。
總之，按照“斷捨離”的思想，決定是不是扔掉一件東西，

並不是這件東西的價值，而是這件東西和自己的關係，

是必要的東西就留下來，經常使用的就留下來，其它的就扔掉，都要做到“斷捨離”。

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摘要：
《斷捨離》這本書的核心要點是：
人生要想實現真正的變化，關鍵要完成視角的轉換，否則頂多就是整理一下房間，
發生些小變化，而不會出現大不同。那如何完成有效的“視角轉變”呢？本質上就兩條路。
第一條轉變，是從由外向內的“他人視角”，轉化為由內向外的“自我視角”。
很多時候，我們不捨得扔一些沒用的東西，就是因為這些東西還有價值。
但實際上，這些東西沒扔，家裡就必然凌亂，
就會降低我們的生活效率，從整體看是不值得的。
所以，只有你完成了轉變，從看待東西是不是有價值，
轉換為以自己為核心，看東西是不是真的對自己有用，
你才有可能改變處理東西、處理事情的指導思想，行動上才能有大變化。

第二條轉變，就是在做取捨和選擇的時候，要從過去的視角，轉化為未來的視角。
也就是說，要在未來的場景下建立“需要視角”和與之相匹配的評價標準。
一個東西現在沒用，也沒有被扔掉，並不是因為它還有價值，
更重要的，是我們在未來還會用到它。如果你確定在未來永遠都不會用到它，
東西再有價值，留著也是不划算的。

❤內參－獵豹傅盛：三種不同維度的人

出處：獵豹傅盛：三種不同維度的人

在2018獵豹移動全球年會上，獵豹CEO傅盛分享了三種不同維度的人。

第一種維度的人，喜歡說“No”。別人說什麼，他都說“No”。

如果一個人拒絕接收信息，就能找出各種理由說“No”。這是一種最封閉式的狀態。

第二種維度的人，喜歡說“Yes，but”，也就是“這個東西是挺好的，但是……”。

傅盛說他經常聽到這樣的話，比如，“傅總你說的很有道理，但你不夠了解我”，

或者“你講的方向是挺好的，但我們現在的事情還很難做” 。

無數的“但是”其實就是無數的藉口。


第三種維度的人，喜歡說“Yes，and”。傅盛認為，這是最好的一種狀態。

我們能不能做到不斷地說：“是的，不僅如此，我還想要怎樣；不僅如此，我還可以怎樣。”


傅盛說他之所以能變成今天這個樣子，就是因為他有說“Yes，and”的能力。

傅盛經常提到，要虔誠地像小學生一樣看待別人講的東西。

雖然有時候別人說的不全對，你相信了之後，會導致自己犯錯誤，

但是“犯錯誤的成本，比起那些不去擁抱而錯失機會的成本，低太多了”。


傅盛說，他現在和一個人溝通，如果他說“yes and”很多，這個人就會有機會突破。

而如果一個人不斷地說“yes but”，無論他過去積累再多，都會遇到自己人生的瓶頸。
總之，傅盛認為，人也好，公司也好，

只有不斷與外界發生連接，才能真正成長並改造自我。

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摘要：
第一種維度的人，喜歡說“No”。別人說什麼，他都說“No”。
如果一個人拒絕接收信息，就能找出各種理由說“No”。這是一種最封閉式的狀態。
第二種維度的人，喜歡說“Yes，but”，也就是“這個東西是挺好的，但是……”。
無數的“但是”其實就是無數的藉口。
第三種維度的人，喜歡說“Yes，and”。這是最好的一種狀態。
我們能不能做到不斷地說：“是的，不僅如此，我還想要怎樣；不僅如此，我還可以怎樣。”

要虔誠地像小學生一樣看待別人講的東西。
雖然有時候別人說的不全對，你相信了之後，會導致自己犯錯誤，
但是“犯錯誤的成本，比起那些不去擁抱而錯失機會的成本，低太多了”。

內參－第一根煙可能讓你終生成癮

出處：新研究：第一根煙可能讓你終生成癮

有人會因為好奇嘗試抽煙，覺得自己不會上癮。

然而一項新研究發現，僅僅嘗試吸一支煙的人中，超過三分之二的人最後變成日常吸煙者。微信公眾號“環球科學”介紹了這項研究。

這項針對吸煙者的研究匯集了全球大量調查數據，分析結果顯示，

嘗試抽煙的人中大約有69%最終養成了每天抽煙的習慣，這說明了預防第一根煙的重要性。

這項發表在《尼古丁與煙草研究》（Nicotineand TobaccoResearch）雜誌的研究，

覆蓋了超過216000位受訪者。

其中，50%到82%的人說他們在試著抽了一根煙之後，會繼續每天抽一些。

深入分析顯示，約有68.9％的人在嘗試吸煙後的一段時間內每天吸煙。


研究人員也考慮了一些外部影響，

“也可能終生不吸煙者在他們年輕時也曾嘗試過香煙，

但他們已經沒什麼印象了，接受調查時他們記不起來或者乾脆覺得這事兒不值一提”，

研究負責人表示。但他又補充道：“即使你假設會有一些記不起來或者別的什麼問題，

從一根香煙到每日抽煙的轉化率也依然超過了50%。”

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摘要：
嘗試抽煙的人中大約有69%最終養成了每天抽煙的習慣，這說明了預防第一根煙的重要性。
這項發表在《尼古丁與煙草研究》（Nicotineand TobaccoResearch）雜誌的研究，
覆蓋了超過216000位受訪者。
其中，50%到82%的人說他們在試著抽了一根煙之後，會繼續每天抽一些。
深入分析顯示，約有68.9％的人在嘗試吸煙後的一段時間內每天吸煙。

❤內參－怎樣通過洞察細節取得競爭優勢

出處：怎樣通過洞察細節取得競爭優勢

小細節會帶來大不同。比如，接孩子放學，是五點半還是六點半；

炒菜的時候，放一小勺鹽還是一大勺鹽，差別非常大。

有時候，如果錯失重要的細節，甚至會帶來麻煩。

美國著名的藝術史學家艾美·赫曼在《洞察：精準觀察和有效溝通的藝術》這本書裡說，

這句話反過來理解也正確：

找到並注意到細節，不僅能幫我們避免麻煩，還能給我們帶來成功。

比如，英國的維珍航空能在眾多航空公司中脫穎而出，

就是因為它“把所有的細節做得恰到好處”。

艾美·赫曼說，不是所有人都能夠把事情做到極致體貼，

如果你能在做事的時候優先考慮到這一點，和那些不在意細節的人相比，你就更有優勢。
那怎樣才能關注到日常生活中被忽視的細節呢？

第一步是最簡單的，那就是“意識到”。

心理學家馬克·柏林說，大多數人覺得自己很少會遇到無意識的盲視，

因為他們意識不到自己“沒意識到”。

比如開車的時候，每個人都有盲區，也就是我們坐在駕駛席上看不到的區域，

為了看到盲區裡的東西，我們首先必須“意識到”這個問題，

然後再從身體上做出改變，轉身往後看，

或者調一下後視鏡，彌補我們看不到的盲區。所以，“意識到”是發現細節的第一步。
另一個方法是從別人暗示中尋找細節。

非語言交流很能說明問題，艾美·赫曼有一次去水療中心，

在她開口說話之前，那裡的理療師就問她冷不冷，以及脖子是不是不舒服。

因為理療師留意到她在進門的時候看了一眼房間角落裡的加熱器，並且揉了揉脖子。

只是靠著這兩個小細節，理療師就提供了最一流的服務。

艾美·赫曼說，並不是所有人都會表達出自己想要的東西或者意願，

但是，如果你能敏銳地接收到他們用其他方式表達的意思，

就會獲得他們的信任，以及從中抓到機會。

除了意識和注意力之外，書裡還介紹了五個發現細節的方法。
第一，對假象集中注意力。
書裡說，我們很難看到那些不顯眼的東西，
因為我們會本能地接近那些新鮮的、引人注意的事物。
所以，為了能看到藏在表象之下的看似平常的東西，
一定要下意識地尋找那些容易一掃而過的細節。
艾美·赫曼建議，我們要多看看，看全景，
然後有可能的話，必須把物體或者場景進行重新佈局，才能看清。
最後還要多改變角度，不同的角度會幫我們發現不同的細節。


第二，一次只做一件事。
為了提高發現隱藏細節的機率，艾美·赫曼建議我們把注意力只放在一件任務上。
因為多任務工作會讓效率降低，有一項研究表明，
人類在工作的時候，記憶的上限是同時做四件事。
斯坦福大學教授克利福德·納斯將這個研究更進一步，
他通過研究正處在多任務狀態下的大腦時發現，
進行多任務的大腦認知負擔過大，平時很容易就注意到的信息，這時候就比較容易漏掉。
為了避免這種影響，你最好專注在手頭的一件事，也就是進行單一任務。

第三，休息一下。
在進行單一任務的同時，你還要確保不能過分消耗。
人類的大腦不是為了連續工作很多小時而設計的。
心理學家認為，只要懂得休息，就能保持認知控制系統的警覺性，以及長時間的注意力。
專家推薦了一種休息方式，
首先是每20分鐘就讓大腦休息一次，暫停你手上的任務，去做一件無關的事情。
比如，假設你在讀報告，就不要轉去讀郵件，而是去和人聊天。
其次，工作90分鐘就要休息10分鐘，散散步或者做做運動，或者做一些讓你愉快的事情。
休息之後換個角度，經常會讓你發現之前沒發現的細節。

第四，調整預期。
書裡說，我們經常漏掉細節，是因為我們對於很多事情有自己的預判，
這種固有的預期讓我們錯過了其他的信息，原因就是大腦認為這些信息是無關緊要的。
所以，你要時刻提醒自己，在觀察事物的時候，要放棄預先形成的觀念。

第五，請別人和你一起觀察。
書裡說，每個人認識世界的方式都不同，你在探索的時候，同樣需要別人的支持。
請某個人帶著新鮮的眼光幫你一起觀察，如果這個人的視角和你不一樣，效果會更好。


總之，艾美·赫曼認為，雖然我們的生理盲點會讓我們錯過很多細節，
但我們還是能通過一些方法訓練大腦，從而進行更有效的觀察和感知。



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摘要：
小細節會帶來大不同。比如，接孩子放學，是五點半還是六點半；
炒菜的時候，放一小勺鹽還是一大勺鹽，差別非常大。
有時候，如果錯失重要的細節，甚至會帶來麻煩。
美國著名的藝術史學家艾美·赫曼在《洞察：精準觀察和有效溝通的藝術》這本書裡說，
這句話反過來理解也正確：
找到並注意到細節，不僅能幫我們避免麻煩，還能給我們帶來成功。
如果你能在做事的時候優先考慮到這一點，和那些不在意細節的人相比，你就更有優勢。
那怎樣才能關注到日常生活中被忽視的細節呢？
1. “意識到”
　比如開車的時候，每個人都有盲區，也就是我們坐在駕駛席上看不到的區域，
　為了看到盲區裡的東西，我們首先必須“意識到”這個問題，
　然後再從身體上做出改變，轉身往後看，
　或者調一下後視鏡，彌補我們看不到的盲區。所以，“意識到”是發現細節的第一步。
2. 從別人暗示中尋找細節

除了意識和注意力之外，還有五個發現細節的方法。
1. 對假象集中注意力
　我們要多看看，看全景，
　然後有可能的話，必須把物體或者場景進行重新佈局，才能看清。
　最後還要多改變角度，不同的角度會幫我們發現不同的細節。
2. 一次只做一件事
　人類在工作的時候，記憶的上限是同時做四件事。
　進行多任務的大腦認知負擔過大，平時很容易就注意到的信息，這時候就比較容易漏掉。
　為了避免這種影響，你最好專注在手頭的一件事，也就是進行單一任務。
3. 休息一下
　首先是每20分鐘就讓大腦休息一次，暫停你手上的任務，去做一件無關的事情。
　比如，假設你在讀報告，就不要轉去讀郵件，而是去和人聊天。
　其次，工作90分鐘就要休息10分鐘，散散步或者做做運動，或者做一些讓你愉快的事情。
　休息之後換個角度，經常會讓你發現之前沒發現的細節。
4. 調整預期
　我們經常漏掉細節，是因為我們對於很多事情有自己的預判，
　這種固有的預期讓我們錯過了其他的信息，原因就是大腦認為這些信息是無關緊要的。
　所以，你要時刻提醒自己，在觀察事物的時候，要放棄預先形成的觀念。
5. 請別人和你一起觀察
　請某個人帶著新鮮的眼光幫你一起觀察，如果這個人的視角和你不一樣，效果會更好。

❤內參－劇作家莫言：話劇就是對話

出處：劇作家莫言：話劇就是對話


著名作家莫言最為人知的作品都是小說，
比如《紅高粱家族》《檀香刑》《生死疲勞》等，他年輕時的第一篇發表作品也是小說。
不過，他的第一部未發表作品其實是一部話劇，
他也一直對戲劇充滿興趣。在2017年底，莫言發表了戲曲劇本《錦衣》，
還是《我們的荊軻》這部話劇的編劇。
接受北青藝評採訪時，莫言分享了他對戲劇的理解和看法。


莫言發現，作家的劇本與劇作家的劇本相比，有一個區別是作家總是會按捺不住地要描寫。他說，這是因為劇作家寫作時，整個舞台始終在他的腦海裡，
而作家可能想不到那麼細，但依然有一些想法，想試圖表現出來。
在他看來，一個好劇本最重要的是人物對話要寫得好，“話劇就是對話。
真正的劇作，好的話劇，肯定還是對話精彩，言外之意、弦外之音都應該有。”

不過，莫言認為，舞台上任何一個細節，應該具有多意性，不要太明確。
比如，演員的某個動作，如果指向非常明確的話就非常糟糕。
 “劇作家寫的時候應該想清楚，但是不要想得太清楚，
想得太清楚就失去演員和導演再創造的空間”。

莫言還建議，作家、劇作家們不能僅在話劇領域取得重要地位，
還應在電影、電視劇、歌劇、音樂劇領域獲取應有的重要地位。
因為如果沒有好的編劇，沒有好的劇本，後來的一切都不存在。
他也參與了《檀香刑》改編的歌劇劇本創作，
他發現，一部好的歌劇依然是要建立在一個好的劇本之上，“有一些好的唱段怎麼來的？
首先是編劇編得好，然後這個唱段成為一個經典的唱段，不斷地被很多人唱來唱去。”



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摘要：
作家的劇本與劇作家的劇本相比，有一個區別是作家總是會按捺不住地要描寫。
他說，這是因為劇作家寫作時，整個舞台始終在他的腦海裡，
而作家可能想不到那麼細，但依然有一些想法，想試圖表現出來。
在他看來，一個好劇本最重要的是人物對話要寫得好，“話劇就是對話。
真正的劇作，好的話劇，肯定還是對話精彩，言外之意、弦外之音都應該有。”

不過，舞台上任何一個細節，應該具有多意性，不要太明確。
比如，演員的某個動作，如果指向非常明確的話就非常糟糕。
“劇作家寫的時候應該想清楚，但是不要想得太清楚，
想得太清楚就失去演員和導演再創造的空間”。

❤內參－用否定句制定目標

出處：用否定句制定目標


Twitter CEO 傑克·多西，每天都會用一張Do & Don't 清單管理自己的行為，

確保自己每天要做哪些事以及避免做哪些事，比如他會確保自己每天睡夠7小時，

不要吃甜食。效率專家邁克·瓦爾迪（Mike Vardy）認為，

當你制定目標時，與其寫下“我要吃得更健康”，不如寫“不要吃速凍食品”，

這樣目標會更明確，也更容易實現。在工作上，也可以使用這種方式來列舉目標。

瓦爾迪在《快公司》雜誌的一篇文章介紹了6個可供你參考的目標。

第一，不再沉默不語。

如果你想表達任何意見，就直接說出來。

這樣能訓練你與他人的溝通，更重要的是，可以傳達你真實的想法。

第二，不要找藉口。

不要再為自己找理由，來解釋為什麼沒做、不能做、做不到一些事，

要勇於承擔責任、承認錯誤。

第三，不要拖延工作。

工作任務總是會一件接著一件等待著你，也許你會排斥其中一些事，

但你越不想碰它們，就會越為它們所困。

直接面對工作，它們是你該完成的事，完成它們你才能去做喜歡的項目。

第四，不要害怕拒絕他人。

大多數人都覺得拒絕難以啟齒，如果你認為不合適、沒時間幫忙、

或者自己無法完成，就應勇敢說出來。

第五，不要浪費時間在社交軟件上。

多花時間去戶外運動，和朋友家人互動、聊天，或者利用業餘時間學習新的技能。

第六，停止負面回憶。

人們有時會回憶起那些曾經讓自己傷心、憤怒的負面事件，

這些事可以令人反思，讓你在未來做得更好；但也可能令人一直陷在焦慮和不安裡。

一旦你覺得焦慮了，就問問自己“我真的要繼續想這些嗎？”，

畢竟那些不快樂都過去了，更重要的是當下。

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摘要：
1. 不再沉默不語
　如果你想表達任何意見，就直接說出來。
　這樣能訓練你與他人的溝通，更重要的是，可以傳達你真實的想法。
2. 不要找藉口
　不要再為自己找理由，來解釋為什麼沒做、不能做、做不到一些事，
　要勇於承擔責任、承認錯誤。
3. 不要拖延工作
　工作任務總是會一件接著一件等待著你，也許你會排斥其中一些事，
　但你越不想碰它們，就會越為它們所困。
　直接面對工作，它們是你該完成的事，完成它們你才能去做喜歡的項目。
4. 不要害怕拒絕他人
　大多數人都覺得拒絕難以啟齒，如果你認為不合適、沒時間幫忙、
　或者自己無法完成，就應勇敢說出來。
5. 不要浪費時間在社交軟件上
　多花時間去戶外運動，和朋友家人互動、聊天，或者利用業餘時間學習新的技能。
6. 停止負面回憶
　人們有時會回憶起那些曾經讓自己傷心、憤怒的負面事件，
　這些事可以令人反思，讓你在未來做得更好；但也可能令人一直陷在焦慮和不安裡。
　一旦你覺得焦慮了，就問問自己“我真的要繼續想這些嗎？”，
　畢竟那些不快樂都過去了，更重要的是當下。

❤內參－越像學校的公司，越容易提升

出處：越像學校的公司，越容易提升

商業諮詢顧問維森特·法爾科尼教授和他的諮詢公司，

曾為全球最大的啤酒生產商百威英博提供管理相關的知識，

他也為百威英博的大股東——3G資本提供諮詢服務。

在他看來，企業想要成功，需要具備 “分析方法”“知識”和“領導力”這三個要素。

接受《清華管理評論》採訪時，法爾科尼解釋了自己的觀點。


在法爾科尼方法論中，

有兩個重要元素，一個是“設定真正雄心勃勃的目標”，另一個是“目標分解”。

因為，只有當你設定了雄心勃勃的夢想，

你才會每年都進步一些，進而不斷推動整個公司發展。

法爾科尼說，

公司總裁設立這些目標，其實是為了推動所有人根據目標開展學習，

“企業要改善，員工就需要學習。越像學校的公司，就越容易提升。

學習在我看來是為了完成目標的一種日常工作。企業越善於學習，就越具備競爭力。”


在法爾科尼看來，

企業經常需要的不一定是大量複雜和成熟的知識，

而是真正所需的知識，尤其是技術知識。

他說：“知識就是用來保障生存、解決問題的東西。”

他以自己在九十年代服務過的一家大型啤酒工廠為例，

那家工廠的員工都很優秀，態度端正，但績效非常糟糕。

法爾科尼發現他們只是不知道如何生產出好啤酒，不會使用那些設備，

後來就邀請了十幾位退休專家來指導工程師和技術人員，讓他們從基礎學起。

對於領導力，許多人認為領導力是指某個能幹的管理者，

但法爾科尼認為，領導力其實是由人組成的情境，

“領導力不是某個人的能力，而是公司必須在一段時間內建立的一套領導力能夠發揮的環境。它關乎如何為人構建環境，

讓你星期一早上醒來的時候能夠快樂地去工作，並在那裡找到志同道合的伙伴。”

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摘要：
有兩個重要元素，一個是“設定真正雄心勃勃的目標”，另一個是“目標分解”。
因為，只有當你設定了雄心勃勃的夢想，
你才會每年都進步一些，進而不斷推動整個公司發展。
公司總裁設立這些目標，其實是為了推動所有人根據目標開展學習，
“企業要改善，員工就需要學習。越像學校的公司，就越容易提升。
學習在我看來是為了完成目標的一種日常工作。企業越善於學習，就越具備競爭力。”

在商業諮詢顧問維森特·法爾科尼教授看來，
企業經常需要的不一定是大量複雜和成熟的知識，
而是真正所需的知識，尤其是技術知識。
他說：“知識就是用來保障生存、解決問題的東西。”
他以自己在九十年代服務過的一家大型啤酒工廠為例，
那家工廠的員工都很優秀，態度端正，但績效非常糟糕。
法爾科尼發現他們只是不知道如何生產出好啤酒，不會使用那些設備，
後來就邀請了十幾位退休專家來指導工程師和技術人員，讓他們從基礎學起。

領導力其實是由人組成的情境，
“領導力不是某個人的能力，
而是公司必須在一段時間內建立的一套領導力能夠發揮的環境。
它關乎如何為人構建環境，讓你星期一早上醒來的時候能夠快樂地去工作，
並在那裡找到志同道合的伙伴。”

❤內參－職場：接受並利用自己的特質

出處：職場：接受並利用自己的特質


佩吉·約翰斯（Peggy Johns）是微軟公司商務開發部的執行副總裁，

曾帶領團隊完成微軟對領英（LinkedIn）總價高達260億美元的收購，

還在2017年美國最具影響力女性工程師榜單上位居榜首。在達沃斯世界經濟論壇上，

約翰斯接受了商業內幕者網站的專訪，分享自己成功的秘訣。獵云網編譯了這篇報導。


談到自己的成功，約翰斯說，

這是因為她從母親身上學到瞭如何保持專注，將精力集中在正確的事情上。

約翰斯有14個兄弟姐妹，管理一個如此龐大的家庭並不容易。

她的母親曾說過：“雖然我們是有著15個孩子的大家庭，

但我們不希望別人來到家裡會說'哦，這就是我想像中有15個孩子的亂糟糟的家'。” 

因此，約翰斯的母親給家裡的每個人訂立規矩，並製作計劃表，保證家裡整潔乾淨。

受到母親的影響，約翰斯也習慣製作計劃表，

梳理事情的優先級，讓所有工作可以有條不紊的進行。

她認為，確定優先次序，並不是要一個不落地把計劃表上的所有項目都完成，

而是選擇把精力集中在重要的事情上，分清主次。

認真傾聽是約翰斯的另一項長處，

所有和約翰斯共事過的人都稱讚她非常擅長處理人際關係。

對約翰斯來說，這是生活在大家庭的經歷帶給她的財富，

認真傾聽是她領導力的核心，讓她懂得換位思考，更迅速地解決問題。


約翰斯認為，她能給出的最好建議，就是做自己。

儘管她自己有時很安靜，甚至有點內向，但這沒有對她的事業造成阻礙。

對於那些事業剛剛起步的人，約翰斯說：

“做好你自己。如果你很激進很獨斷，那麼沒關係，要去接受並且利用你自己的特質。

事實上，多元性可能會讓工作完成的更好，

不同的性格和特質才能激發出不同的觀點和聲音。”


以上，就是佩吉·約翰斯分享的成功秘訣。

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摘要：
佩吉·約翰斯（Peggy Johns）是微軟公司商務開發部的執行副總裁，
談到自己的成功，約翰斯說，
這是因為她從母親身上學到瞭如何保持專注，將精力集中在正確的事情上。
約翰斯有14個兄弟姐妹，管理一個如此龐大的家庭並不容易。
她的母親曾說過：“雖然我們是有著15個孩子的大家庭，
但我們不希望別人來到家裡會說'哦，這就是我想像中有15個孩子的亂糟糟的家'。”
因此，約翰斯的母親給家裡的每個人訂立規矩，並製作計劃表，保證家裡整潔乾淨。

受到母親的影響，約翰斯也習慣製作計劃表，
梳理事情的優先級，讓所有工作可以有條不紊的進行。
她認為，確定優先次序，並不是要一個不落地把計劃表上的所有項目都完成，
而是選擇把精力集中在重要的事情上，分清主次。
認真傾聽是約翰斯的另一項長處，
所有和約翰斯共事過的人都稱讚她非常擅長處理人際關係。
對約翰斯來說，這是生活在大家庭的經歷帶給她的財富，
認真傾聽是她領導力的核心，讓她懂得換位思考，更迅速地解決問題。

❤內參－思維方式：像山一樣思考

出處：思維方式：像山一樣思考


美國著名生態學家阿爾多·李奧帕德（Aldo Leopold）曾提出過，人類要學會“像山一樣思考”。像山一樣思考，就是像一個生態系統那樣去思考。
想像一座松樹覆蓋的高山，裡面活躍著狼群和鹿群。

鹿群會吃山上的植被，而狼要獵殺鹿來謀生。這座山一直就這樣運行著。

但是，如果人類大發善心，開始獵殺狼群，以此來保護可愛的鹿。

那麼，這座山面對的前景是，鹿群繁衍成災。為了生存，這些鹿會把山啃成荒山。

然後，荒山會被風和水侵蝕。當大風刮過來時，就會沙塵漫天。

而一旦下暴雨，山上的沙石可能就會滑落，堵塞和損害山下的道路，

山體的滑坡還有可能傷害到人。

阿爾多·李奧帕德說：

“我們都沒有學會像山一樣思考，因此我們才有了塵暴區，河水會把一切都衝進海裡。”

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摘要：
人類要學會“像山一樣思考”。像山一樣思考，就是像一個生態系統那樣去思考。
想像一座松樹覆蓋的高山，裡面活躍著狼群和鹿群。
鹿群會吃山上的植被，而狼要獵殺鹿來謀生。這座山一直就這樣運行著。

但是，如果人類大發善心，開始獵殺狼群，以此來保護可愛的鹿。
那麼，這座山面對的前景是，鹿群繁衍成災。為了生存，這些鹿會把山啃成荒山。
然後，荒山會被風和水侵蝕。當大風刮過來時，就會沙塵漫天。
而一旦下暴雨，山上的沙石可能就會滑落，
堵塞和損害山下的道路，山體的滑坡還有可能傷害到人。
我們都沒有學會像山一樣思考，因此我們才有了塵暴區，河水會把一切都衝進海裡。

❤內參－每天一萬步不如快走30分鐘

出處：新實驗：每天一萬步不如快走30分鐘


如今，每天走一萬步這個運動挑戰很流行，

但是追求步數的數量，就能達到健身的最佳效果嗎？為了搞清楚這個問題，

BBC科學節目主持人邁克爾·莫斯利（Michael Mosley）和節目製作組，

做了一個簡單的測試。

他們把每天走一萬步與10分鐘快步走做比較，看哪一個對健身更有利。 

10分鐘快步走的理念是，你不需要每天走一萬步，

不需要計步數，但每天得完成3組10分鐘的快步走。

研究人員把志願者分成了兩個小組，

每個人都佩戴上運動監視器，它負責記錄志願者的活動量以及劇烈程度。

第一組的目標是每天要走完一萬步（大約8公里）；

另外一組每天完成3個10分鐘的快步走，加在一起的步數大約是3000步，即2.4公里，

對他們來說，步數不重要，關鍵是要快走，速度要達到可以講話、但不能唱歌的程度，

快走可以調動人們的心肺功能。
測試完成後，每天要走一萬步的志願者，大部分都能完成目標，但會比較吃力，

快步走的志願者感覺比較輕鬆。

英國謝菲爾德哈勒姆大學（Sheffield Hallam University）

的體育運動與健康教授科普蘭德研究了志願者的數據，

他發現，

與每天走一萬步的那組志願者相比，快步走這組不但完成了目標，

還多做了30%“中等以上比較劇烈的運動”。

也就是說，雖然他們沒有走一萬步這麼多，但是由於速度快，心律增加，

有點上氣不接下氣，起到了鍛煉的作用。
科普蘭德教授說：“當你做中等強度以上運動時，你才開始獲得對健康有益的最大好處”。

他解釋，最重要的是要讓心跳加快，

因為有許多證據顯示這樣能降低人們得糖尿病、心血管疾病以及一些癌症的風險。

而且，每天3個10分鐘的快走，也更容易拿出時間完成。

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摘要：
研究人員把志願者分成了兩個小組，
每個人都佩戴上運動監視器，它負責記錄志願者的活動量以及劇烈程度。
第一組的目標是每天要走完一萬步（大約8公里）；
另外一組每天完成3個10分鐘的快步走，加在一起的步數大約是3000步，即2.4公里，
對他們來說，步數不重要，關鍵是要快走，
速度要達到可以講話、但不能唱歌的程度，快走可以調動人們的心肺功能。

依照志願者的數據，與每天走一萬步的那組志願者相比，
快步走這組不但完成了目標，還多做了30%“中等以上比較劇烈的運動”。
也就是說，雖然他們沒有走一萬步這麼多，
但是由於速度快，心律增加，有點上氣不接下氣，起到了鍛煉的作用。
所以，當你做中等強度以上運動時，你才開始獲得對健康有益的最大好處”。
最重要的是要讓心跳加快，
因為有許多證據顯示這樣能降低人們得糖尿病、心血管疾病以及一些癌症的風險。
而且，每天3個10分鐘的快走，也更容易拿出時間完成。

❤內參－怎樣正確對待工作中的空閒時間

出處：怎樣正確對待工作中的空閒時間


不管上班多麼忙碌，在工作中偶爾也會有空閒的時候。

哈佛商學院的一項研究表明，

如果把員工的空閒時間換算成公司的損失，相當於每年損失1000億美元。

《應用心理學雜誌》上的一篇論文對工作的空閒時間進行了研究。

界面新聞翻譯了這篇文章。

這項研究的目的，不是要去苛責，而是要幫人們更好地理解這個問題。

研究首先申明，那些沒有一直處在工作狀態的人，

並不是因為他們懶惰，而是他們明明有空閒，卻沒有工作可以填充這些時間。
這項研究選取了29種具有代表性的職業，

調查結果表明，78%的受訪者表示，自己的確存在某種職業環境下的空閒狀態。

在不同的職業類型中，至少都有50%的受訪者存在無事可做的狀態。

比如醫院急診呼叫中心的接線員，他們要一直守在崗位上，

但不知道什麼時候會接到電話，可能半天都沒人打進來。

其他的行業也有類似的情況，比如客戶要來公司訪問，但不確定什麼時候到，

於是在客戶到來之前，不能安排會議更不能外出，一切工作還得往後延。

接受調查的人表示，這種被動的無所事事讓他們很痛苦，而且壓力很大。

這個時候，員工就會放慢工作速度，比如花更長的時間來準備約見客戶的材料。

研究人員還進行了一個實驗，他們告訴員工們在做完手上的事之後，想做什麼就做什麼。

當工作間歇不用保持工作狀態給領導看的時候，員工的行動力有所提升。

研究人員建議，管理者要對工作的完成時間心中有數，

在員工應該完成工作的時候，鼓勵大家自由上網、閱讀、玩遊戲。

這樣可以把員工從拖拉的狀態中解救出來，一方面員工可以提升效率，

另一方面可以讓職場氛圍不那麼沉重，大家不必強行給自己找事做。

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摘要：
不管上班多麼忙碌，在工作中偶爾也會有空閒的時候。
哈佛商學院的一項研究表明，
如果把員工的空閒時間換算成公司的損失，相當於每年損失1000億美元。
《應用心理學雜誌》上的一篇論文對工作的空閒時間進行了研究。
這項研究的目的，不是要去苛責，而是要幫人們更好地理解這個問題。
研究首先申明，那些沒有一直處在工作狀態的人，
並不是因為他們懶惰，而是他們明明有空閒，卻沒有工作可以填充這些時間。

在不同的職業類型中，至少都有50%的受訪者存在無事可做的狀態。
比如醫院急診呼叫中心的接線員，他們要一直守在崗位上，
但不知道什麼時候會接到電話，可能半天都沒人打進來。
其他的行業也有類似的情況，比如客戶要來公司訪問，但不確定什麼時候到，
於是在客戶到來之前，不能安排會議更不能外出，一切工作還得往後延。
接受調查的人表示，這種被動的無所事事讓他們很痛苦，而且壓力很大。
這個時候，員工就會放慢工作速度，比如花更長的時間來準備約見客戶的材料。
研究人員建議，管理者要對工作的完成時間心中有數，
在員工應該完成工作的時候，鼓勵大家自由上網、閱讀、玩遊戲。
這樣可以把員工從拖拉的狀態中解救出來，一方面員工可以提升效率，
另一方面可以讓職場氛圍不那麼沉重，大家不必強行給自己找事做。

❤內參－新研究：住在大城市身體更健康？

出處：新研究：住在大城市身體更健康？



《快公司》雜誌的一篇文章，介紹了一項住房密集度與健康之間關係的新研究。

這個研究由英國和香港的研究員共同展開，他們蒐集了大約50萬人的樣本進行分析，

這些人生活在英國的22個城市，年齡在37歲到73歲之間。

研究人員主要分析了，

住房密集度和身體質量指數（BMI）、腰圍、全身脂肪以及肥胖水平之間的關係。

他們分析後發現：當住房密集度低於每平方公里（1百萬平方米）1800個住房單位時，

居民患上肥胖症的機率會增加大概10%。
研究人員認為，

造成這個結果的原因是，在低密度的城市，人們更容易久坐，

因為他們時出門往往選擇開車，騎自行車和步行的機會更少。

而在大城市樓宇密度高的地方，人們大多住在公寓樓和小型連棟房屋裡面，

走路去公交車站或者地鐵站上班，下班再去逛街是一種日常活動。

另外，大城市的經濟水平、醫療技術水平都比較高，

人們也會追求身材管理和健康飲食，這些都可能是城市居民肥胖率比低的原因。


香港大學助理教授欽莫伊·薩卡爾（Chinmoy Sarkar）是研究人員之一，

他認為，肥胖風險增加或者減少10%，聽上去可能不多，

但把這10%推演到整個城市或者國家，問題就比較嚴重了，

“如果乾預城市開發的範圍繼續深入，影響到所有居民時，

這可能有助於減少數十億的健康醫療成本。”

不過，薩卡爾也強調，這個研究結果不一定普遍適用，有些城市需要具體分析，

比如，西藏地區的住房密集度很低，但由於這個地區以牧業為主，人們的身體素質都很好。

另外，薩卡爾團隊的研究還表明，

居民健康狀況與城市密集度之間的關係，

並不是線性的，也就是說，城市過度擁擠不​​是好事。

高密度雖然增加了平均步行機率、改善了健康醫療服務的質量，

但當城市變得過分擁擠時，這些積極的影響就會逐漸消失，

比如人滿為患的貧民窟，健康水平堪憂。

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摘要：
當住房密集度低於每平方公里（1百萬平方米）1800個住房單位時，
居民患上肥胖症的機率會增加大概10%。
造成這個結果的原因是，在低密度的城市，人們更容易久坐，
因為他們時出門往往選擇開車，騎自行車和步行的機會更少。
而在大城市樓宇密度高的地方，人們大多住在公寓樓和小型連棟房屋裡面，
走路去公交車站或者地鐵站上班，下班再去逛街是一種日常活動。
另外，大城市的經濟水平、醫療技術水平都比較高，
人們也會追求身材管理和健康飲食，這些都可能是城市居民肥胖率比低的原因。

不過，這個研究結果不一定普遍適用，有些城市需要具體分析，
比如，西藏地區的住房密集度很低，但由於這個地區以牧業為主，人們的身體素質都很好。
而且，居民健康狀況與城市密集度之間的關係，並不是線性的，
也就是說，城市過度擁擠不​​是好事。
高密度雖然增加了平均步行機率、改善了健康醫療服務的質量，
但當城市變得過分擁擠時，這些積極的影響就會逐漸消失，
比如人滿為患的貧民窟，健康水平堪憂。

❤內參－觀點：寫作是一場你來我往的關係

出處：觀點：寫作是一場你來我往的關係


珍妮特·溫特森（Jeanette Winterson）是英國著名作家，

她的代表作品是《橘子不是唯一的水果》，

這部作品也曾由她改編成同名劇集在BBC上播出，獲得過戛納最佳劇本獎。

除了作家的身份之外，珍妮特·溫特森也在大學裡教授創意寫作。

在接受《人物》雜誌採訪時，她分享了自己在創意寫作課上給學生們的寫作建議。


她曾經跟學生說，寫作的時候要一直守在書桌前，一直坐在那兒寫，

用文字說話，不要離開，直到你的文字開始反過來跟你對話。

道理很簡單，如果你沒辦法跟自己的文字對話，你也不能指望它們能和讀者對話。

寫作是一場你來我往的關係，作家不總是主動的一方，

文字也不總是被動的一方，這是一場共同創造的過程。
珍妮特說寫作是她的老師，

寫作會帶給寫作者一些改變，正如讀者總能從閱讀中獲得新發現。

當她寫作的時候，她會被自己的文字所改變。

她說：“當然，有的人會恐懼變化，所以我總是告訴我的學生，要學會擁抱變化，期待改變。

如果你都不能被自己的寫作改變，你又如何期待你的文字能給讀者帶來改變呢？”

當寫作時遇到了瓶頸怎麼辦？

珍妮特認為：“一個人想寫多好，他就要付出多少耐心和勇氣。” 

事實上，不管你是一個多麼優秀的寫作者，

你總是需要一切從頭開始，就像對世界一無所知的孩子認識世界那樣，一步步向前走。

寫作是她的“老師”，很多時候寫作會讓她發脾氣、無聊、苦悶，她從“老師”身邊走開，

去喝酒或者找朋友聚會。但當她回來，她的老師，也就是她的文章，依然在等待著她。

這時候，她會向這位老師鞠躬，再一次開始寫作。

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摘要：
作的時候要一直守在書桌前，一直坐在那兒寫，
用文字說話，不要離開，直到你的文字開始反過來跟你對話。
道理很簡單，如果你沒辦法跟自己的文字對話，你也不能指望它們能和讀者對話。
寫作是一場你來我往的關係，作家不總是主動的一方，
文字也不總是被動的一方，這是一場共同創造的過程。
要學會擁抱變化，期待改變。
如果你都不能被自己的寫作改變，你又如何期待你的文字能給讀者帶來改變呢？

❤內參－方法：如何達到“心流”狀態

出處：方法：如何達到“心流”狀態


心理理論之父、積極心理學奠基人米哈里·契克森米哈賴，

提出過一個經典的心理學概念——“心流”。

 “心流”指的是我們在做某件事情時，那種投入忘我的狀態。

在這種狀態下，你的效率很高，並且在事情完成之後有一種幸福感。

那怎麼才能達到或者接近心流的狀態呢？

哈里·契克森米哈賴在《心流》這本書裡介紹了一種方法，叫做“技能挑戰比”。

技能挑戰比指的是“任務的挑戰難度”和“完成任務所需的能力”之間的一個比例。

一般來說，如果給你的任務難度太大，超出你的能力，你可能會覺得難度太大，不敢去做；

如果難度太低，你又會覺得無聊，不願意去做。

可是當挑戰難度和你的能力匹配時，你做的時候又比較輕鬆，不能達到最佳狀態。

只有當難度比你的能力略高一些，但又沒有超出你的接受能力時，

你才會進入最佳狀態，也就是“心流”。


這背後的科學道理就是，當挑戰稍微超出你的能力範圍時，

你不知道接下來會發生什麼，所以就會更加專注。

這種“未知”會讓我們的大腦分泌多巴胺，讓人興奮和愉悅。

斯坦福神經學家羅伯特·薩波爾斯基（Robert Sapolsky）說，

“未知”比任何東西都要讓人上癮。

我們再來看一個類似的理論。

美國應用語言學家斯蒂芬·克拉生（Stephen D.Krashen）提出過一個重要理論：“i+1”。 

i表示學生當前的水平，1表示略高於語言學習者現有水平的語言知識，即語言的就近發展區。

克拉生認為，“學生只有接觸比現有語言水平稍微難一些的內容，才能掌握語言”。

相反，如果教師給學生提供的是i+0或i+2的內容，

就達不到教學的最佳效果，因為i+0的內容太容易，i+2及2以上的內容太難理解。

總之，不管是在工作中，還是個人成長方面，不要只是去完成那些你可以得心應手的任務，

而是要主動去做一些稍微高難一些的工作，這樣你才能達到心流狀態，真正獲得成長。

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摘要：
“心流”指的是我們在做某件事情時，那種投入忘我的狀態。
在這種狀態下，你的效率很高，並且在事情完成之後有一種幸福感。
那怎麼才能達到或者接近心流的狀態呢？有一種方法，叫做“技能挑戰比”。

技能挑戰比指的是“任務的挑戰難度”和“完成任務所需的能力”之間的一個比例。
一般來說，如果給你的任務難度太大，超出你的能力，你可能會覺得難度太大，不敢去做；
如果難度太低，你又會覺得無聊，不願意去做。
可是當挑戰難度和你的能力匹配時，你做的時候又比較輕鬆，不能達到最佳狀態。
只有當難度比你的能力略高一些，但又沒有超出你的接受能力時，
你才會進入最佳狀態，也就是“心流”。

不管是在工作中，還是個人成長方面，不要只是去完成那些你可以得心應手的任務，
而是要主動去做一些稍微高難一些的工作，這樣你才能達到心流狀態，真正獲得成長。

❤內參－溝通時，要少說自貶的詞句

出處：溝通時，要少說自貶的詞句

與人交流時，如果過度使用不確定、甚至有自貶意味的語句，

不僅會削弱氣勢，還可能影響到你想達成的交流目標。

商務交流培訓師芭芭拉·帕克特（Barbara Pachter）在《 正面迎擊的力量》

（The Power of Positive Confrontation）這本書裡，介紹了自我貶損語言給人帶來的負面影響。


芭芭拉·帕克特介紹，“我想、我希望、或許、一點、小小的、可能”，

這些都是自我貶損語言。如果你確實知道某件事時，千萬別說：“我想……”，

因為這種說法帶有自我貶損意味與不確定性。

比如，一位客戶經理接受顧客反饋時說 “我想我會去做的”，

這樣不如“我今天就去做”那麼禮貌而有力。


西方國家的人們常常會把“對不起”掛在嘴邊。

帕克特認為，

除非你真心想向人道歉，或者是需要承擔道歉的責任，否則不要隨便說對不起。

在做開場白時，不要用道歉或是優柔寡斷的字句開始自己的表述，

有禮貌並不代表要貶低自己的問題點或者要求。

比如，當你第一句就說：“我痛恨要說出這件事，我真的很不想說這件事。”

對方可能會想那你為什麼要說。

當你說出禮貌而有力的開場白時，記得不要在結尾使用“我不知道……你覺得怎麼樣呢”

這種游移不定的語氣，它會削弱句子的力量。

帕克特還建議人們，

在做商務匯報時，不要重複“嗯、噢、這個、那個、好嗎、之類的、可以嗎”這樣的虛詞，

這樣會讓聽眾分心。在溝通時，也可以多用“我”，而不是“你”。

比如，“我不同意”要比“你錯了”這種表述的效果好；

“我沒聽懂”要比“你沒有正確表達”好；“我不知道”要比“你沒告訴我”好。

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摘要：
與人交流時，如果過度使用不確定、甚至有自貶意味的語句，
不僅會削弱氣勢，還可能影響到你想達成的交流目標。
“我想、我希望、或許、一點、小小的、可能”，這些都是自我貶損語言。
如果你確實知道某件事時，千萬別說：“我想……”，
因為這種說法帶有自我貶損意味與不確定性。
比如，一位客戶經理接受顧客反饋時說 “我想我會去做的”，
這樣不如“我今天就去做”那麼禮貌而有力。

西方國家的人們常常會把“對不起”掛在嘴邊。
除非你真心想向人道歉，或者是需要承擔道歉的責任，否則不要隨便說對不起。
在做開場白時，不要用道歉或是優柔寡斷的字句開始自己的表述，
有禮貌並不代表要貶低自己的問題點或者要求。
比如，當你第一句就說：“我痛恨要說出這件事，我真的很不想說這件事。”
對方可能會想那你為什麼要說。
當你說出禮貌而有力的開場白時，記得不要在結尾使用“我不知道……你覺得怎麼樣呢”
這種游移不定的語氣，它會削弱句子的力量。

在做商務匯報時，
不要重複“嗯、噢、這個、那個、好嗎、之類的、可以嗎”這樣的虛詞，這樣會讓聽眾分心。
在溝通時，也可以多用“我”，而不是“你”。
比如，“我不同意”要比“你錯了”這種表述的效果好；
“我沒聽懂”要比“你沒有正確表達”好；“我不知道”要比“你沒告訴我”好。

❤內參－洞察：婚戀交友市場正在發生的變化

出處：洞察：婚戀交友市場正在發生的變化

吳琳光是百合佳緣集團CEO。在去年，婚戀市場的兩個巨頭百合網與世紀佳緣進行了合併。

合併前，吳琳光曾擔任世紀佳緣CEO。

在接受《南方都市報》採訪時，吳琳光分享了他對婚戀交友市場變化的看法。

百合佳緣集團目前只有四分之一的註冊用戶是90後，

在對90後用戶的爭奪戰中，吳琳光認為最大的變化是“無法判斷競爭對手是誰”，

“有些競爭對手根本不是沿著你的戰場打過來的，你再怎麼防禦、反擊也沒用”。

比如，很多用戶時間就正在不斷被遊戲、短視頻和各種新型文化娛樂產品分割。


吳琳光說，面對未知，他現在關注三個方面，

“一是代溝產生的文化差異；二是計算平台的變遷；三是新的商業模式的出現。”

在文化差異上，

根據百合佳緣的調查顯示，沒錢、沒房、沒車這三項經濟因素，

已經跌出了影響單身擇偶的前三位，

遇不到合適的人、沒交際圈、沒時間則成為脫單最大障礙。 

90後對物質的要求越來越低，他們會強調自我認知、認同感以及顏值。

因此，在一對一的服務中，90後的比例會上升迅速。

而在技術方面，區塊鏈技術成為他的關注領域，

他說：“儘管區塊鏈遠遠沒有發展起來，

但萬一有人在區塊鏈上做出一種互聯網交友應用，那時我們也是難以招架的。”

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摘要：
根據百合佳緣的調查顯示，沒錢、沒房、沒車這三項經濟因素，
已經跌出了影響單身擇偶的前三位，
遇不到合適的人、沒交際圈、沒時間則成為脫單最大障礙。
90後對物質的要求越來越低，他們會強調自我認知、認同感以及顏值。

❤內參－同理心傾聽：先尋求理解，再尋求被理解

出處：同理心傾聽：先尋求理解，再尋求被理解


已故的管理學大師史蒂芬·柯維在他的最後一本書中提出了一個概念叫“同理心傾聽”。

也就是帶著同理心去傾聽跟自己意見不同的人的看法。

柯維的觀點是，人其實具有一種想要評論其他人的自然傾向。

比如當大家聽完一個人的演講後，一個人說：“我不喜歡那個人的演講。”

這時候，其他人的自然反應是從自己的觀點出發，來評價這句話，

比如“我也不喜歡”或者“沒有啊，我覺得挺好的”。

而培養同理心傾聽，意味著當你聽到別人發表了一個意見時，

你的反應是，“為什麼呢？我想聽一下你的看法。”

然後，無論你是否認同對方的看法，都可以從裡面獲得一些啟發。


柯維說，每當他聽到有人不同意他的觀點，他都會走過去說：

“你看事物有不同的視角啊。說給我聽聽。”他持有的態度是，“先尋求理解，再尋求被理解”。

也就是說，他會先努力去理解別人的觀點，然後再闡述自己的觀點，

希望取得別人的理解，而不是下意識地先反駁。

想成為同理心傾聽者很難，影響團隊中的其他人也成為同理心傾聽者就更難了。

不過，史蒂芬·柯維提供了一個方法：

討論的時候，

不妨讓每個人先簡單複述下前一個發言者的觀點，然後再闡述自己的觀點。

如果一直堅持下去，柯維相信，

最終大家就會能站到別人的立場上考慮問題，獲得其他人看待問題的視角。

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摘要：
柯維說，每當他聽到有人不同意他的觀點，他都會走過去說：
“你看事物有不同的視角啊。說給我聽聽。”他持有的態度是，“先尋求理解，再尋求被理解”。
也就是說，他會先努力去理解別人的觀點，然後再闡述自己的觀點，
希望取得別人的理解，而不是下意識地先反駁。

想成為同理心傾聽者很難，影響團隊中的其他人也成為同理心傾聽者就更難了。
不過，史蒂芬·柯維提供了一個方法：
討論的時候，
不妨讓每個人先簡單複述下前一個發言者的觀點，然後再闡述自己的觀點。
如果一直堅持下去，柯維相信，
最終大家就會能站到別人的立場上考慮問題，獲得其他人看待問題的視角。

❤內參－個人管理：沒有願景的目標很難實現

出處：個人管理：沒有願景的目標很難實現



不管你的目標是堅持讀書還是堅持運動，

如果把精力全部放在目標的實現上，幾次中斷就會讓人產生消極心理，

你既自責，也責怪環境，還會焦慮自己是不是要失敗了。

在財富管理專家李·布勞爾看來，這是因為你關注的是任務本身而不是願景，

他認為目標必須和願景聯繫起來，沒有願景的目標很難實現。

他建議人們要清楚自己的願景，願景越具體，就越能找到實現的方法。

布勞爾在《布勞爾象限》一書中，介紹了他堅持閱讀的經驗。

微信公眾號“筆記俠”分享了書裡的部分內容。

布勞爾從一位籃球教練那裡學到了“薯片理論”，

這個理論很簡單，人們在打開一包薯片時，很少有人只吃一片，往往都會超額完成。

布勞爾說，人人想要大步前行，而不是走小碎步；

環境不夠完美時，人們總想等到合適的時機再邁步，但這一切的關鍵其實是要開始行動。

付諸行動後，人們往往會超出自己設定的最低目標，

“阻礙你達成目標的並不是書的頁數的多寡，而是你能不能打開書，付諸行動。”

利用薯片理論，布勞爾十幾年來每天都會讀書。

他說，一旦開始行動，你會發現，閱讀就像吃薯片一樣停不下來。

制定目標的目的，不是讓你在遙遠的未來取得什麼成就，

最有效的方法就是把開始行動作為目標，制定一些容易達到的目標，讓自己行動起來。

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摘要：
如果把精力全部放在目標的實現上，幾次中斷就會讓人產生消極心理，
你既自責，也責怪環境，還會焦慮自己是不是要失敗了。
在財富管理專家李·布勞爾看來，這是因為你關注的是任務本身而不是願景，
他認為目標必須和願景聯繫起來，沒有願景的目標很難實現。
他建議人們要清楚自己的願景，願景越具體，就越能找到實現的方法。

布勞爾從一位籃球教練那裡學到了“薯片理論”，
這個理論很簡單，人們在打開一包薯片時，很少有人只吃一片，往往都會超額完成。
布勞爾說，人人想要大步前行，而不是走小碎步；
環境不夠完美時，人們總想等到合適的時機再邁步，但這一切的關鍵其實是要開始行動。
付諸行動後，人們往往會超出自己設定的最低目標，
“阻礙你達成目標的並不是書的頁數的多寡，而是你能不能打開書，付諸行動。”

❤內參－小群效應：如何讓你的用戶更活躍

出處：小群效應：如何讓你的用戶更活躍


在互聯網經濟時代，

社群會給新零售、網紅經濟、知識經濟帶來很多的好處，了解社群已經變得非常重要。 

《社交紅利》的作者、微播易副總裁徐志斌，專門就社群寫了一本新書，叫《小群效應》，

可以幫我們了解社群中人們的行為習慣、社群運轉的規律，

其中，他尤其強調了小社群的重要性。

徐志斌研究了微信讀書和“全民K歌”這兩個產品。

他從微信讀書的數據中發現，

用戶向小圈子書友推薦圖書的意願和數量，要遠遠超過泛朋友群的推薦。

平均每人會將圖書分享給好友兩到三次，高於朋友圈的1.6次分享。

而在“全民K歌”這個產品中，人們更願意跟微信好友分享，

或者發到微信群裡，而願意分享到微信朋友圈和新浪微博的人相對少一些。


徐志斌說，

現在有一種情況，那就是“大群鬆散沉默，小群緊密活躍”。

小群裡，人們相互認識、信任度高、活躍度也高，

用戶在小圈子中炫耀獲得的成就感，遠遠超過在泛人群中炫耀獲得的成就感。

用戶更願意將信息分享到自己的小圈子中，這幾乎成為了他們的下意識動作。

另一方面，數據技術公司精碩科技分析了新浪微博的近5萬名用戶的社交圖譜，

結果表明，類似新浪這樣的大型社群的高價值其實是其中的無數個小社群，

用戶活躍在小群中，更容易受到小群體的影響。

徐志斌把

這種人們活躍在“小群”中進行分享傳播，

引發巨大社交傳播結果和轉化結果的現象，叫做“小群效應”。

他認為，大社交平台如果能運營好其中的小群，

讓小群具備健康生長機制，就能持續產生社交紅利。

而在這方面做得不好的社交網絡，就會逐漸喪失輸出社交紅利的能力。

那麼，用戶更習慣停留在什麼樣的小群中呢？

書中介紹了一個叫做“三近一反”的原則，近是遠近的近，反是相反的反。

這個原則能促進用戶的活躍度，降低用戶互相認識的門檻，讓大家更容易加為好友。

先說“三近”，第一就是地域相近，

對於陌生人來說，距離是一種重要的關係，決定了社群的發展或者是強關係的構建。

研究顯示，用戶對1000米之內的信息最敏感。

第二是興趣相近，用戶只關注和自己相關的問題，

在“走心問答”和“朋友印象”兩款產品中，

都有基於個人的全方位信息來與陌生人做交友匹配的功能，

這個功能的設計出發點就是相似的個人興趣。

在社交網絡中，正是相似興趣催生出垂直社區和大型社區。

第三是年齡相近，比如快手是一個年輕人聚集的大型社區，

用戶將近九成都是年輕人，徐志斌認為這是快手能成功的原因之一。

而“一反”說的是即衝突又協作的關係，

比如兩性關係，商業環境中的甲方乙方、供需關係等等。 

“三近”可以協助無數用戶聚合成各種社群，或者在社群中停留、活躍，

“一反”則是把社群成員強有力地粘合在一塊兒，實現商業化，銷售或者變現。

當“三近”成立，再加入“一反”的因素，

就會讓社群更活躍，比如向乖乖女用戶推薦紋身女孩喜歡的內容，

向宅女推薦喜歡戶外運動的男孩兒，都會讓社群的活躍度大幅上升。

但書裡強調，很多社群對“三近”很重視，卻經常對“一反”考慮得不夠。

一些社群迅速沉寂，就是這個原因。因此，不一定要做大社群，

充分運用社群或社交網絡的特性，也足夠幫助企業和創業者在日常運營中收穫理想的結果。

以上就是《小群效應》這本書對小群重要性的理解，

以及社群的活躍度和收入遵循的“三近一反”原則，希望對你有啟發。

明天的音頻，將會和你分享書裡介紹為社群獲取用戶的兩種關鍵因素。

本期內容參考來源：《小群效應：席捲海量用戶的隱性力量》，

作者：徐志斌，中信出版社出版

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摘要：
從微信讀書的數據中發現，
用戶向小圈子書友推薦圖書的意願和數量，要遠遠超過泛朋友群的推薦。
平均每人會將圖書分享給好友兩到三次，高於朋友圈的1.6次分享。
而在“全民K歌”這個產品中，人們更願意跟微信好友分享，
或者發到微信群裡，而願意分享到微信朋友圈和新浪微博的人相對少一些。

現在有一種情況，那就是“大群鬆散沉默，小群緊密活躍”。
小群裡，人們相互認識、信任度高、活躍度也高，
用戶在小圈子中炫耀獲得的成就感，遠遠超過在泛人群中炫耀獲得的成就感。
用戶更願意將信息分享到自己的小圈子中，這幾乎成為了他們的下意識動作。
另一方面，數據技術公司精碩科技分析了新浪微博的近5萬名用戶的社交圖譜，
結果表明，類似新浪這樣的大型社群的高價值其實是其中的無數個小社群，
用戶活躍在小群中，更容易受到小群體的影響。
這種人們活躍在“小群”中進行分享傳播，
引發巨大社交傳播結果和轉化結果的現象，叫做“小群效應”。

那麼，用戶更習慣停留在什麼樣的小群中呢？
三近一反”的原則能促進用戶的活躍度，降低用戶互相認識的門檻，讓大家更容易加為好友。
先說“三近”，
1. 是地域相近，對於陌生人來說，距離是一種重要的關係，
決定了社群的發展或者是強關係的構建。研究顯示，用戶對1000米之內的信息最敏感。
2. 興趣相近，用戶只關注和自己相關的問題。
3. 年齡相近。
而“一反”說的是即衝突又協作的關係，
比如兩性關係，商業環境中的甲方乙方、供需關係等等。

“三近”可以協助無數用戶聚合成各種社群，或者在社群中停留、活躍，
“一反”則是把社群成員強有力地粘合在一塊兒，實現商業化，銷售或者變現。

❤內參－領導－領導力：要學習人性，而不是學習管理

出處：領導力：要學習人性，而不是學習管理


如今的領導力，重點在於重新學習人性，而不是學習管理。

這是大眾奧迪CEO哈維爾·普萊德瓦爾的觀點。

領導力諮詢公司潛在項目（Potential Project）的團隊，評估、

採訪了包括普萊德瓦爾在內的1000多位企業領導者，研究如何能創造出更人性化的領導力。

他們在《哈佛商業評論》的一篇文章中，分享了自己的研究成果和建議。

文章作者認為，領導力就是管理者的個人性格塑造力，以及下屬建立有益紐帶的能力。

如今千禧一代已成為多數公司的主力，除了薪水、獎金和福利，

他們也想要生活的意義、幸福以及與他人的社會聯繫。人性化的領導力會給公司帶來好處。

根據諮詢公司麥肯錫的數據，如果員工有內在的動力，

那麼32%的人會更加投入工作，46%的人會對工作更滿意，16%的人會表現得更好。

如何創造出更人性化的領導力？文章也分享了4個建議。
第一，要人性化。製造公司巴里-韋米勒的CEO鮑勃·查普曼（Bob Chapman），

在作出影響員工的決定前，都會問自己一個問題：

如果我的孩子、父母或好朋友在這里工作，他們會歡迎這個決定嗎？

通過這種方式，他把每個管理決策都轉化成個人問題，確保不會被自己的地位和權力蒙蔽。


第二，要有自我意識。

文章介紹，一位銀行CEO通過加強自我意識，

更好地理解和領導自己後，也提高了團隊的參與度和業績。 

“當你理解自己的時候，

你就能更好地理解和同情你所領導的人，反過來也會激發他們內在的動力。”

第三，要大公無私。

麥肯錫公司全球總經理多米尼克·巴頓認為，無私奉獻是良好領導的基礎。

無私並不意味著，你會成為別人的受氣包，無私其實來自於自信和自我關懷。

文章建議，當你準備做出一個決定時，問問自己是為了個人利益還是他人的利益？


第四，要有同情心。

同情心就是想給別人帶來快樂，它是一種任何地方的任何人都可以理解的通用語。

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摘要：
如今的領導力，重點在於重新學習人性，而不是學習管理。
1. 要人性化
　在作出影響員工的決定前，都會問自己一個問題：
　如果我的孩子、父母或好朋友在這里工作，他們會歡迎這個決定嗎？
　通過這種方式，他把每個管理決策都轉化成個人問題，
　確保不會被自己的地位和權力蒙蔽。
2. 要有自我意識
　當你理解自己的時候，
　你就能更好地理解和同情你所領導的人，反過來也會激發他們內在的動力。
3. 要大公無私
　當你準備做出一個決定時，問問自己是為了個人利益還是他人的利益？
4. 要有同情心
　同情心就是想給別人帶來快樂，它是一種任何地方的任何人都可以理解的通用語。

❤內參－心理學家：根本不存在意志力

出處：心理學家：根本不存在意志力

心理學家安德斯·艾力克森說，普遍存在一種“新年決心效應”。

也就是說，在每年的年初，人們都會雄心勃勃地給自己制定一系列計劃。

比如健身、學習彈吉他、學習外語等。

但是隨著時間的推移，能把計劃堅持下來的人越來越少。

健身房開始變得空空蕩盪，電商網站上也開始賣二手吉他。

通常人們都會說，這些人之所以半途而廢，是因為他們缺乏意志力。

但是，艾力克森說，

意志力這種東西，其實根本不存在，因為並沒有發現有什麼意志力基因。

所謂的意志力，更像是人們事後用來解釋，為什麼有些人更能堅持。

他的觀點是，對於克服“新年決心效應”，更有意義的是討論動機問題。

也就是，堅持下去的動機是什麼。動機可以劃分成兩種：

停下來的動機和繼續堅持的動機。

因此，要做的事情，就是弱化半途而廢的動機，強化堅持到底的動機。
弱化半途而廢的動機可以從這兩方面著手。

一方面是，一定要保持身體的健康，要保證充足的睡眠時間。

否則，如果你疲憊了或者生病了，就很容易放棄；

第二方面是，把鍛煉或練習的時間限制在一個小時左右，

如果時間太長，你其實無法保持專注，而且也會讓人感到很疲憊。

強化堅持到底的動機的方法包括：

回憶你曾經對想要擁有的某項技能的渴望，

並且，不斷讓自己相信，自己一定能夠堅持到底達到目標。

此外，也可以通過借助外部力量來讓自己堅持。比如，加入一個小團體互相鼓勵。

艾力克森說，當你想要放棄時，不妨和自己達成一個協議：

如果你不再相信自己可以做到某件事，往往是因為你的水平倒退了，

或者進入到了停滯階段；這時候，你要說服自己，再堅持一下，

回到退步前的水平或者跨越停滯階段之後，再考慮要不要放棄。

往往等到那時候，你已經不想放棄了。

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摘要：
意志力這種東西，其實根本不存在，因為並沒有發現有什麼意志力基因。
所謂的意志力，更像是人們事後用來解釋，為什麼有些人更能堅持。
對於克服“新年決心效應”，更有意義的是討論動機問題。
也就是，堅持下去的動機是什麼。動機可以劃分成兩種：
停下來的動機和繼續堅持的動機。
因此，要做的事情，就是弱化半途而廢的動機，強化堅持到底的動機。
1. 弱化半途而廢的動機　
　(1)一定要保持身體的健康，要保證充足的睡眠時間。
　(2)把鍛煉或練習的時間限制在一個小時左右，
　如果時間太長，你其實無法保持專注，而且也會讓人感到很疲憊。
2. 強化堅持到底的動機
　回憶你曾經對想要擁有的某項技能的渴望，
　並且，不斷讓自己相信，自己一定能夠堅持到底達到目標。
　此外，也可以通過借助外部力量來讓自己堅持。比如，加入一個小團體互相鼓勵。

❤內參－幫你辨識假消息的3種方法

出處：幫你辨識假消息的3種方法


信息爆炸的時代，虛假新聞也屢見不鮮。

《經理人》月刊的一篇文章，介紹了3種幫你辨識假消息的方法：

第一，擺脫“採櫻桃”（cherry picking）的思維方式。

採櫻桃是指，人們會專挑那些對自己有利的資料和信息。

比如，你認為攝取太多維他命D會造成身體不適，於是當支持這個結論的證據出現時，

你就會毫不猶豫地認同，忽略了信息本身是否屬實。

文章建議，

當你獲得一種觀點時，要同時檢視這個觀點正反兩方的信息，避免得出偏誤的結論。


第二，思考數字的合理性。

一些文章會用數字來論證觀點，

比如一篇文章說，加州吸食大麻的人口35年來每年增加兩倍。

這裡的數字就有問題，假設35年前，加州只有1個人吸大麻，這個數字每年增加兩倍，

35年後就會超過170億（2的34次方）。有時候簡單的推算就能驗證數據的可靠性。


第三，警惕專家、學者的意見。

物理學家戈頓·肖曾提出，每天聽20分鐘莫札特的音樂能短暫地提高智商。

後來這個觀點受到質疑，因為這位物理學家並不是人類心智研究領域的權威。

而且在他的實驗中，有一組人聽莫扎特，對照組則什麼都不做，

實驗給對照組的安排不嚴謹，因為無聊與停滯，也會讓智商反應暫時下降。

文章建議，引用專家或學者的觀點時，最好先了解他是否是相關領域的權威。

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摘要：
1. 擺脫“採櫻桃”（cherry picking）的思維方式
　採櫻桃是指，人們會專挑那些對自己有利的資料和信息。
　比如，你認為攝取太多維他命D會造成身體不適，於是當支持這個結論的證據出現時，
　你就會毫不猶豫地認同，忽略了信息本身是否屬實。
　因此，當你獲得一種觀點時，
　要同時檢視這個觀點正反兩方的信息，避免得出偏誤的結論。
2. 思考數字的合理性
　一些文章會用數字來論證觀點，
　比如一篇文章說，加州吸食大麻的人口35年來每年增加兩倍。
　這裡的數字就有問題，假設35年前，加州只有1個人吸大麻，這個數字每年增加兩倍，
　35年後就會超過170億（2的34次方）。有時候簡單的推算就能驗證數據的可靠性。
3. 警惕專家、學者的意見
　物理學家戈頓·肖曾提出，每天聽20分鐘莫札特的音樂能短暫地提高智商。
　後來這個觀點受到質疑，因為這位物理學家並不是人類心智研究領域的權威。
　而且在他的實驗中，有一組人聽莫扎特，對照組則什麼都不做，
　實驗給對照組的安排不嚴謹，因為無聊與停滯，也會讓智商反應暫時下降。
　所以，引用專家或學者的觀點時，最好先了解他是否是相關領域的權威。

❤內參－桑德伯格：價值觀比個人品牌重要

出處：桑德伯格：價值觀比個人品牌重要


謝麗爾·桑德伯格是Facebook的COO，也是矽谷最有影響力的女性之一。

不過，在斯坦福大學的一次演講中，桑德伯格說，當她在2001年離開美國財政部，

想要到矽谷找一份合適的工作時，並不那麼容易。

桑德伯格回憶說：“很多人曾當面對我說‘我永遠不會僱用像你這樣的人’。 

因為那時候第一個科技泡沫剛剛破滅，人們實際上很難找到工作。”


桑德伯格出版過兩本暢銷書《向前一步》和《另一種選擇》，

曾經被《時代》、《福布斯》等媒體評選出為全球最具影響力人物之一。

她是美國最有名的人之一，甚至曾傳出她可能會參加總統競選。

但是，桑德伯格說，開發個人品牌的提法不對，她自己沒有品牌形象。


桑德伯格的觀點是：

“商品才需要樹立品牌形象。它們需要乾淨整齊的包裝。

人不是這樣的。我沒有品牌形象，但是我有自己的價值觀。”
有自己的價值觀，意味著清楚知道什麼事情對自己而言最重要，並且願意為此發聲。

她說：“打造個人品牌只是專注於樹立自己的形象。如果你能夠去做一些事，

幫助我們的世界向你所希望的方向前進，這才是更具有價值的地方。”

總之，全世界最知名的女性之一，

並不認為應該開發個人品牌，而應該清晰並捍衛個人的價值觀。

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摘要：
桑德伯格的觀點是：
“商品才需要樹立品牌形象。它們需要乾淨整齊的包裝。
人不是這樣的。我沒有品牌形象，但是我有自己的價值觀。”
有自己的價值觀，意味著清楚知道什麼事情對自己而言最重要，並且願意為此發聲。
她說：“打造個人品牌只是專注於樹立自己的形象。如果你能夠去做一些事，
幫助我們的世界向你所希望的方向前進，這才是更具有價值的地方。”

❤內參－趨勢：最重要的職場軟技能

出處：趨勢：最重要的職場軟技能


軟技能在字典裡的定義是“讓人和他人有效以及和諧交往的個人品質”。

企業在招聘人才時，除了要評估工作需要的一些“硬性”技能之外，

軟技能的重要性也越來越被重視。

職場與商務社交網站領英（LinkedIn）採訪了1200位各行業的招聘經理之後，

發布了《2017年新興工作崗位報告》。

報告顯示，最重要的軟技能分別是適應能力、

文化契合度、合作能力、領導力、成長潛力和做事條理。

領英負責人才解決方案的副總裁丹·夏皮羅（Dan Shapero）認為， 

這些最重要的軟技能都有一個共同的主題，就是讓你周圍的人變好。

最好的員工不僅是能實現自己的目標，還能提升同事的業績。

他也分享了一些尋找具備軟技能人才的方法。

像外語、會計等技能，在入職前的面試中是可以清晰測試和衡量的，

那怎樣找到具備那些軟技能的員工呢？

夏皮羅認為，不與他一起工作，你很難看出一個人的軟技能。

如果你負擔得起試用期，那麼讓你最看好的求職者來參與短期帶薪工作，

看看他們是怎麼和你的團隊一起工作的。

如果實現不了，就在面試中設置一些展現他們想法的情景模擬面試題。

比如，為了看出一個人的成長潛力，夏皮羅會喜歡問一個基礎但有效的問題：

如何看待自己在公司以及私人生活中的位置。

為了測試適應能力，問一些必須馬上思考以及他們如何應對突發事件的例子。

為了了解他們的合作能力，問一下他們在團隊中的角色以及團隊協作經歷。

儘管這些問題看起來相對簡單，夏皮羅認為，

那是因為它們本來就簡單，“直截了當的問題才能得到直截了當的答案”。

夏皮羅個人喜歡問的問題是求職者在過去和同事處理棘手問題的經歷。

他發現，對於做什麼以及為什麼要去做這樣的問題，

那些有強大軟技能的求職者的見解更深刻。

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摘要：
最好的員工不僅是能實現自己的目標，還能提升同事的業績。
像外語、會計等技能，在入職前的面試中是可以清晰測試和衡量的，
那怎樣找到具備那些軟技能的員工呢？

不與他一起工作，你很難看出一個人的軟技能。
如果你負擔得起試用期，那麼讓你最看好的求職者來參與短期帶薪工作，
看看他們是怎麼和你的團隊一起工作的。
如果實現不了，就在面試中設置一些展現他們想法的情景模擬面試題。
比如，如何看待自己在公司以及私人生活中的位置。
為了測試適應能力，問一些必須馬上思考以及他們如何應對突發事件的例子。
為了了解他們的合作能力，問一下他們在團隊中的角色以及團隊協作經歷。

❤內參－方法：如何利用好碎片化時間

出處：方法：如何利用好碎片化時間


如何利用好碎片化時間，是很多人想要解決的問題。 《快公司》雜誌的一篇文章，

介紹了5種生活中常見的零碎時間，以及防止這些時間被浪費的方法。


第一，等待會議開始前。

短期的解決方法是，每天為自己規劃一個可以分批次、分時段完成的工作，

比如整理桌面和新聞資訊網站，或者分解完成每天行走一萬步的目標。

長期的解決方法是，如果你是會議發起者，或者參會人數少，

就選擇自己適合的時間開始會議，不用長時間等待。

另外，也可以向他人建議在下午開會，

這樣即使會議時間延遲、也不會影響到一天中最高效的工作時間。

第二，在工作中受到干擾而分心。

這時你需要花一點時間才能重新回到專注狀態，

人們習慣在這段時間裡查郵件、瀏覽網站，其實可以直接回頭開始工作，找回專注。

另外，也可以提前上班，在同事還沒來的時候處理那些需要你專心完成的工作。

第三，堵車。

堵車的時間可以用來聽對自己有幫助的廣播和音頻，或者為某個演講做好準備。

長期的解決方案是減少開車出門的頻率，或是提早及延遲上班時間，避開擁堵路段。

第四，每天出門前的準備時間。

短期的解決方法是，把每個你可能會需要的東西放在門邊，像是鑰匙、鞋子、傘、背包等。

如果你出門前總要花很多時間，某種程度上會反映出你的個性過於優柔寡斷，

比如不知道週末該去哪兒。這時你應該提前做好規劃，週末時就直接行動。


第五，打開電視或視頻後坐在沙發上不想動。

電視一旦打開後就很難關上，尤其當你在追某部劇時。

建議可以試著連續幾個晚上什麼視頻都別看，閱讀或與家人聊天，專注於當下的人生。

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摘要：
1. 等待會議開始前。
　短期的解決方法是，每天為自己規劃一個可以分批次、分時段完成的工作，
　比如整理桌面和新聞資訊網站，或者分解完成每天行走一萬步的目標。
　長期的解決方法是，如果你是會議發起者，或者參會人數少，
　就選擇自己適合的時間開始會議，不用長時間等待。
　另外，也可以向他人建議在下午開會，
　這樣即使會議時間延遲、也不會影響到一天中最高效的工作時間。
2. 在工作中受到干擾而分心。
　這時你需要花一點時間才能重新回到專注狀態，
　人們習慣在這段時間裡查郵件、瀏覽網站，其實可以直接回頭開始工作，找回專注。
　另外，也可以提前上班，在同事還沒來的時候處理那些需要你專心完成的工作。
3. 堵車。
　堵車的時間可以用來聽對自己有幫助的廣播和音頻，或者為某個演講做好準備。
　長期的解決方案是減少開車出門的頻率，或是提早及延遲上班時間，避開擁堵路段。
4. 每天出門前的準備時間。
　短期的解決方法是，
　把每個你可能會需要的東西放在門邊，像是鑰匙、鞋子、傘、背包等。
　如果你出門前總要花很多時間，某種程度上會反映出你的個性過於優柔寡斷，
　比如不知道週末該去哪兒。這時你應該提前做好規劃，週末時就直接行動。
5. 打開電視或視頻後坐在沙發上不想動。
　電視一旦打開後就很難關上，尤其當你在追某部劇時。
　建議可以試著連續幾個晚上什麼視頻都別看，閱讀或與家人聊天，專注於當下的人生。

❤內參－為什麼人們更傾向於相信負面消息

出處：為什麼人們更傾向於相信負面消息


英國市場調研公司Mori（Market & Opinion Research International）

發布一個新報告《認知的痛楚》（The Perils of Perception）。

研究發現，人們對世界的認知，通常情況下與現實是不相符的，

而且人們對世界的大部分認知都要比實際情況更為負面。

微信公眾號“我與我們的世界”對報告做了編譯。

研究人員向38個國家和地區的調查對像做了同一個問卷調查，

發現人們出現了某種特定的反應模式。

比如，過去15年內，大多數國家和地區的謀殺率都已大幅下降，

但參加問卷的大多數人卻不這樣認為，覺得謀殺率降低的人，只有不到10%；

世界範圍內因恐怖襲擊導致的死亡人數，也有所降低，但只有不到20%的人認為是這樣；

人們還會高估未成年人懷孕的數量，一些國家和地區的調查對象認為，

每年大約會有一半的未成年少女懷孕，

但實際上，未成年懷孕最高的國家，比率也只有6.7%。


研究人員解釋，人們總是傾向於覺得事情很糟，

一個原因是基因決定了我們更傾向於相信負面消息而非正面消息。

有位神經學家曾做過相關實驗，一組實驗對象觀看了一些能夠激起正面情緒的照片；

另一組觀看了能夠激起負面情緒的照片，兩組人員的腦部活動都會被記錄下來，

實驗結果顯示，人們對負面畫面的反應更為強烈。

與正面信息比起來，

我們的大腦會以一種不同的方式處理負面信息，並且會更容易記住那些負面信息。

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摘要：
人們對世界的認知，通常情況下與現實是不相符的，
而且人們對世界的大部分認知都要比實際情況更為負面。

研究人員向38個國家和地區的調查對像做了同一個問卷調查，
發現人們出現了某種特定的反應模式。
比如，過去15年內，大多數國家和地區的謀殺率都已大幅下降，
但參加問卷的大多數人卻不這樣認為，覺得謀殺率降低的人，只有不到10%；
世界範圍內因恐怖襲擊導致的死亡人數，也有所降低，但只有不到20%的人認為是這樣；
人們還會高估未成年人懷孕的數量，一些國家和地區的調查對象認為，
每年大約會有一半的未成年少女懷孕，
但實際上，未成年懷孕最高的國家，比率也只有6.7%。

人們總是傾向於覺得事情很糟，
一個原因是基因決定了我們更傾向於相信負面消息而非正面消息。
與正面信息比起來，
我們的大腦會以一種不同的方式處理負面信息，並且會更容易記住那些負面信息。

❤內參－洞察：隱形冠軍的商業策略

出處：洞察：隱形冠軍的商業策略


很多企業都在追求爆炸式增長和野蠻式增長，

唯大不破和唯快不破也逐漸成為商業世界的主導思想。

管理諮詢公司光輝合益全球高級合夥人岑穎寅在《財富》雜誌中文網的一篇文章中，

總結了她對行業隱形冠軍的看法。

岑穎寅認為，在這樣複雜多變的時代，細分市場幾乎全部由隱形冠軍主宰，

隱形冠軍所採取的利基市場戰略更應該受到關注。她眼中隱形冠軍有幾個特點：

首先，隱形冠軍往往定位於一個穩定的細分市場，受經濟周期的影響相對較小。

隱形冠軍分佈最多的是機械工程和機器製造行業（佔比達37%），

也正是因為這些行業的相對穩定和長周期，德國得以在歐債危機中獨善其身。


其次，隱形冠軍往往有堅定的目標和雄心。隱形冠軍的想法往往是：

我們要在這個領域成為全世界最優秀的一員；

我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場做出大成績，而不是在大市場做“鳳尾” ；

在這塊特定的市場裡，我們要做遊戲規則的制定者。


第三，隱形冠軍企業不迷信多元化，而選擇專注甚至偏執。

這意味著“捨得”，能放下看似誘人的其他市場。

比如做洗碗機只服務於餐廳和賓館，而堅定地不進入家用市場。

第四，隱形冠軍企業往往認為：

真正的競爭優勢就在於有些事情只有自己才做得了，

而不盲目相信戰略聯盟、不熱衷於專業外包。

它們選擇客戶最關注的領域，集中資源、用盡氣力打造這個領域，

把特定領域做得永遠比對手更極致。

第五，隱形冠軍企業追求貼近客戶、攥緊客戶關係。

這些企業也走全球擴張，做全球化的經營和銷售，但每一步擴張通常都建立自己的子公司，

而不是通過分銷商，從而把客戶關係牢牢地掌握在自己手中，

而堅決不在自己和客戶之間插入第三者。

第六，隱形冠軍企業，因為做得聚焦做得極致，也往往在技術和創新方面走在最前沿，

在特定的細分領域，打造和積累了無人能及的技術力量。

總之，隱形冠軍企業是勝在堅持，而不是規模或者速度。

其實，這些隱形冠軍實行的就是利基市場、縫隙市場的競爭戰略。

這種戰略並不新鮮，但要做到並堅持下去，不受誘惑不偏移，則很難。

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摘要：
1. 隱形冠軍往往定位於一個穩定的細分市場，受經濟周期的影響相對較小。
　隱形冠軍分佈最多的是機械工程和機器製造行業（佔比達37%），
　也正是因為這些行業的相對穩定和長周期，德國得以在歐債危機中獨善其身。
2. 隱形冠軍往往有堅定的目標和雄心。隱形冠軍的想法往往是：
　我們要在這個領域成為全世界最優秀的一員；
　我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場做出大成績，而不是在大市場做“鳳尾” ；
　在這塊特定的市場裡，我們要做遊戲規則的制定者。
3. 隱形冠軍企業不迷信多元化，而選擇專注甚至偏執。
　這意味著“捨得”，能放下看似誘人的其他市場。
　比如做洗碗機只服務於餐廳和賓館，而堅定地不進入家用市場。
4. 隱形冠軍企業往往認為：
　真正的競爭優勢就在於有些事情只有自己才做得了，
　而不盲目相信戰略聯盟、不熱衷於專業外包。
　它們選擇客戶最關注的領域，集中資源、用盡氣力打造這個領域，
　把特定領域做得永遠比對手更極致。
5. 隱形冠軍企業追求貼近客戶、攥緊客戶關係。
6. 因為做得聚焦做得極致，也往往在技術和創新方面走在最前沿，
　在特定的細分領域，打造和積累了無人能及的技術力量。
隱形冠軍企業是勝在堅持，而不是規模或者速度。

❤內參－管理者如何避免“反激勵”行為

出處：管理者如何避免“反激勵”行為


有時，你想讚美一位朋友，或是獎勵團隊成員，卻因為忽略了一些事情而造成反效果。

這種反效果也叫做反激勵（demotivate），

很多管理者都沒有意識到自己的激勵舉動其實是反激勵。

比如，《華爾街日報》曾報導過一個例子：

一家公司給年度最佳員工獎勵了一塊勞力士手錶，沒有頒發儀式，

由快遞員直接送到員工處，快遞箱裡還有一張5000美元待繳納的稅單，

那位員工不得不把表賣了交了稅金，不久後就離職了。

 《經理人月刊》雜誌的一篇文章，介紹了3個幫助管理者避開“反激勵”行為的原則：

第一，多讚美少批評，讚美員工時最好說出具體事例。

有些管理者認為讚美和批評員工的比例應該平衡，按照1:1的原則進行，

《紐約時報》暢銷書作家、管理學者阿德里安·戈斯蒂克（Adrian Gostick）提出，

應按照5:1的比例去讚美和批評員工，因為一句讚美的話很難消除一句批評所帶來的影響。

而且，讚賞要具體，籠統的誇獎會讓人覺得空泛、缺乏誠意。


第二，激勵行為要為員工量身訂做，而且要及時。

一視同仁的獎勵，有時會讓員工感到自己和其他人沒有任何差別。

文章建議，可以參照員工的喜好和需求量身訂做激勵舉措，

不過這需要管理者走近員工，了解他們。

第三，舉行公開儀式，表達真誠謝意。

人們對讚美的需求，要比自己想像中的更大，

認可與肯定帶來的積極效果（positive consequences）能幫助員工變得更好。

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摘要：
幫助管理者避開“反激勵”行為的原則：
1. 多讚美少批評，讚美員工時最好說出具體事例。
　有些管理者認為讚美和批評員工的比例應該平衡，按照1:1的原則進行，
　《紐約時報》暢銷書作家、管理學者阿德里安·戈斯蒂克（Adrian Gostick）提出，
　應按照5:1的比例去讚美和批評員工，因為一句讚美的話很難消除一句批評所帶來的影響。
　而且，讚賞要具體，籠統的誇獎會讓人覺得空泛、缺乏誠意。
2. 激勵行為要為員工量身訂做，而且要及時。
　一視同仁的獎勵，有時會讓員工感到自己和其他人沒有任何差別。
3. 舉行公開儀式，表達真誠謝意。
　人們對讚美的需求，要比自己想像中的更大，
　認可與肯定帶來的積極效果（positive consequences）能幫助員工變得更好。

❤內參－馬雲：怎樣看待財富、失敗和領導力

出處：馬雲：怎樣看待財富、失敗和領導力


在第48屆全球經濟論壇也就是達沃斯論壇上，
阿里巴巴董事局主席馬雲參加了青年領袖專場對話。
在對話中，他接受來自不同國家青年的提問。
我們挑選了其中馬雲對未來、財富、失敗、企業文化和領導力等問題的看法。


首先是對於未來30年的看法。
馬雲認為，每一次科技革新都會帶來新的社會問題。
很多人擔心人工智能和機器人對人的威脅、擔心數據和隱私安全問題。
不過，不管你是否擔心，它都會到來，關鍵是去改變自己。

馬雲說：
“如果你處在20歲到30歲間，你應該加入一家好的公司，跟一個好的老闆去學習怎麼做事情；
當你在30歲到40歲之間，如果你想要自己做事情，就儘管去做，
因為你還年輕，哪怕失敗了也無所謂；
但如果你已經40歲到50歲了，你應該去做擅長的事情，
而並不是去做那些你覺得很有意思想要去嘗試的新事物，否則非常危險；
當你50歲到60歲了，你要關注的是培訓年輕人；
當你60多歲了，最好是跟你的外孫在一起共享天倫。”
接下來30年會有很多挑戰，你要去思考，如果明天就想成功是不可能的，
但是一年後想成功是可能的，如果想10年後取得勝利，那是有很大機會的。


第二，對於財富的看法。
很多人覺得馬雲很富有，怎麼花錢都可以。
但馬雲認為他的財富並不都屬於他，有100萬、200萬是他的，
但是有2000萬就有問題了，要考慮美元、英鎊是不是要貶值，股市怎麼樣。
如果有10億美元，這就是責任了。
他說：“大家信任你把錢放在你這裡，你去管理這個錢。
一個人怎麼可能會有20億美元那麼多？不管你工作多努力都不該有那麼多錢。”
所以擁有財富的人應該比政府更好地花這些錢，花在對的地方。
比如他和阿里巴巴就會投入到技術的研發上。


第三，對於失敗的看法。
馬雲大學畢業後在學校裡當了6年老師，走出校門去創業時他想不管成功還是失敗都沒關係，
失敗了就再回來當老師，最初創立阿里巴巴就是抱著這樣的想法。
他說：“我從來沒有想過我會富有，沒有想過我們會成功，
也沒預料到我們會存續18年，但是我們做到了。”

馬雲認為他在今天要做的是分享經驗，特別是犯過的錯誤。
他建議大家說，如果你想成功，就要從其他人的錯誤中學習，
不用從成功中學習，不要去聽成功的故事，因為成功背後有很多原因。

他舉了一個例子，在2000年時哈佛商學院來到阿里寫了一個案例報告，
馬雲看完覺得寫的不像是自己的公司，但這個案例之後就開始在大學裡教了。
接下來5年，哈佛商學院還請他去演講，那時候阿里還有兩個競爭對手，
演講結束時，在座的人說5年後阿里巴巴會倒閉，另外兩家公司會成功。
結果，5年之後，阿里巴巴的競爭對手都倒閉了。那這個案例到底該怎麼定義“成功”呢？

馬雲認為，你其實要從錯誤中學習，不管你多聰明，一定會犯錯誤。
從錯誤當中學習不是說你能避免錯誤，而是說當錯誤到來時你就知道如何應對了。
如果有時間，馬雲說自己會寫一下“阿里巴巴的一千零一個錯誤”， 
這是他人生當中最寶貴的一些體驗，
取得多少成就並不是他的財富，有多少的痛苦和錯誤才是。


第四，對領導力的看法。
領導力來自於哪裡？
馬雲回答說，領導力是自然的直覺，必須要感覺到一些不太一樣的東西；
第二是你需要接受訓練，領導力是要去培訓的。
那些艱難的體驗、艱難的過程能夠成為很好的培訓素材。
他發現，優秀的領導者是非常積極的，他們不去抱怨別人，他們以不同的視角去看事情。

作為CEO，馬雲說，
他的工作是當每個人都高興的時候他要說那些不高興的事情，
當每個人不高興的時候他要說讓人高興的事情。
在他的公司當中，剛開始的時候他並不受歡迎，
因為他老是想5年之後的事情、10年之後的事情，
在一起工作了3到5年之後，他的同事發現，馬雲是對的。

馬雲的領導力技能也在達沃斯得到過提升。
當年決定推出支付寶這個產品，馬雲就是在達沃斯論壇上做的決定。
那時，他不太敢推出，因為做金融如果沒有執照，可能有坐牢的風險。
他當時問過銀行，能幫助電商轉賬嗎？然後銀行說，我們不接受。
但是如果沒有支付寶，電商很難把規模做大。

2004年，馬雲在達沃斯上聽到一個國家領導人關於領導力的講話，
講話中就提到領導力其實是責任，有些事情你相信但是其他人不信，
如果你覺得這個事情非常重要，就要付出一切代價做到它。
當時，馬雲就改變了想法，給團隊打電話說要推出支付寶。
如果有人要坐牢，馬雲說就讓他去坐吧。


第五，對企業文化的看法。
馬雲談到，一開始創立阿里巴巴，他不懂技術，也不懂管理，
但是他找人的原則就是找那些比他聰明的人一起合作，你不需要什麼都知道。
當找到很多聰明人之後，他的工作就是要確保這些聰明的人能夠在一起融洽地工作。
笨的人是可以很融洽地在一起工作，
可是他不相信遠景，聰明人相信遠景可是很難一起工作，所以文化就很關鍵。

馬雲的結論是，一方面要有遠大的遠景，另一方面也要關注今天的生存，
因為你今天如果都生存不下來的話，公司就消失了，
所以去宣傳公司最好的方式並不是你自己，而是你的產品，
以及公司裡面最好的產品其實就是員工，通過員工去宣傳公司。這就是企業文化的作用。

以上就是馬雲在達沃斯論壇上對幾個話題的看法，希望能對你有啟發。
本文參考來源：《馬雲達沃斯演講：想寫阿里巴巴的一千零一個錯誤》，見於獵云網。


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摘要：
1. 對於失敗的看法。
　馬雲認為他在今天要做的是分享經驗，特別是犯過的錯誤。
　他建議大家說，如果你想成功，就要從其他人的錯誤中學習，
　不用從成功中學習，不要去聽成功的故事，因為成功背後有很多原因。
　馬雲認為，你其實要從錯誤中學習，不管你多聰明，一定會犯錯誤。
　從錯誤當中學習不是說你能避免錯誤，而是說當錯誤到來時你就知道如何應對了。
　如果有時間，馬雲說自己會寫一下“阿里巴巴的一千零一個錯誤”，
　這是他人生當中最寶貴的一些體驗，
　取得多少成就並不是他的財富，有多少的痛苦和錯誤才是。
2. 對領導力的看法。
　優秀的領導者是非常積極的，他們不去抱怨別人，他們以不同的視角去看事情。
　馬雲的領導力技能也在達沃斯得到過提升。
　當年決定推出支付寶這個產品，馬雲就是在達沃斯論壇上做的決定。
　那時，他不太敢推出，因為做金融如果沒有執照，可能有坐牢的風險。
　他當時問過銀行，能幫助電商轉賬嗎？然後銀行說，我們不接受。
　但是如果沒有支付寶，電商很難把規模做大。
　2004年，馬雲在達沃斯上聽到一個國家領導人關於領導力的講話，
　講話中就提到領導力其實是責任，有些事情你相信但是其他人不信，
　如果你覺得這個事情非常重要，就要付出一切代價做到它。
　當時，馬雲就改變了想法，給團隊打電話說要推出支付寶。
　如果有人要坐牢，馬雲說就讓他去坐吧。
3. 對企業文化的看法。
　馬雲談到，一開始創立阿里巴巴，他不懂技術，也不懂管理，
　但是他找人的原則就是找那些比他聰明的人一起合作，你不需要什麼都知道。
　當找到很多聰明人之後，他的工作就是要確保這些聰明的人能夠在一起融洽地工作。
　笨的人是可以很融洽地在一起工作，
　可是他不相信遠景，聰明人相信遠景可是很難一起工作，所以文化就很關鍵。

❤內參－觀點：傳統文化的“傳”與“承”

出處：觀點：傳統文化的“傳”與“承”


葛劍雄是複旦大學歷史地理研究所教授，

他曾經在央視的《百家講壇》節目上主講過《葛劍雄談地域文化》。

在接受澎湃新聞採訪時，葛劍雄分享了他對傳統文化“傳承”的看法。




葛劍雄認為，我們現在講傳承傳統文化,實際上應該分“傳”和“承”兩個層面。

 “傳”就是保存，從保存的角度不需要去考慮優還是劣、先進還是落後、進步還是保守。

葛劍雄說：

“因為即使落後的，甚至是腐朽的，它也是人類曾經活動的反映，

就可以讓後人知道、警醒。如果都毀掉了，後人怎麼能想像出來呢？”

他曾經舉過一個極端的例子，就是奧斯維辛集中營現在被列入世界非物質文化遺產。

這種東西為什麼要保存？ “因為恰恰是它反映了人性最極端的惡。

如果不留下，後人恐怕不會相信曾經出現過這樣一種人，出現過這麼殘酷的事情。”

此外，要“傳”的還有一些我們暫時無法得出結論究竟是怎樣的事物。

比如，曾經認為是迷信的東西，恰恰隨著科學的發展，

證明它們是古代人的一種智慧，是有價值的。

而且人的智慧並不一定隨著人類社會的發展而同步發展，

比如古代某一階段、某些人的思想達到的高度，

也是後來多少年都達不到，所以就是要完全保存。

在“傳”之後才是“承”，就是要學習、模仿、研究、繼承。要繼承，就要有選擇，取其精華。

如果要繼承的東西太多，那就要分輕重緩急。

比如前幾年很多孩子都在學《三字經》《弟子規》這些。

不過葛劍雄認為，取其精華還要適應今天的需要，也就是進行現代化的創新、轉化。

從他的角度看，這些其實不值得繼承，

“我們今天完全可以編出更好的東西，而且裡面確實有很多糟粕”。

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摘要：
我們現在講傳承傳統文化,實際上應該分“傳”和“承”兩個層面。
“傳”就是保存，從保存的角度不需要去考慮優還是劣、先進還是落後、進步還是保守。
因為即使落後的，甚至是腐朽的，它也是人類曾經活動的反映，
就可以讓後人知道、警醒。如果都毀掉了，後人怎麼能想像出來呢？
像是奧斯維辛集中營現在被列入世界非物質文化遺產。這種東西為什麼要保存？
恰恰是因為它反映了人性最極端的惡。
如果不留下，後人恐怕不會相信曾經出現過這樣一種人，出現過這麼殘酷的事情。
此外，要“傳”的還有一些我們暫時無法得出結論究竟是怎樣的事物。
比如，曾經認為是迷信的東西，恰恰隨著科學的發展，
證明它們是古代人的一種智慧，是有價值的。
而且人的智慧並不一定隨著人類社會的發展而同步發展，
比如古代某一階段、某些人的思想達到的高度，
也是後來多少年都達不到，所以就是要完全保存。

在“傳”之後才是“承”，就是要學習、模仿、研究、繼承。要繼承，就要有選擇，取其精華。
如果要繼承的東西太多，那就要分輕重緩急。
比如前幾年很多孩子都在學《三字經》《弟子規》這些。
但是，取其精華還要適應今天的需要，也就是進行現代化的創新、轉化。
這些其實不值得繼承，我們今天完全可以編出更好的東西，而且裡面確實有很多糟粕。

❤內參－你屬於哪種工作“人格”？

出處：職場：你屬於哪種工作“人格”？


暢銷書作家理查德·科克（Richard Koch）的著作《80／20法則》在全球售出數百萬冊，

他同時也是一位成功投資人和企業家。

科克在美國《企業家》（Entrepreneur）網站發表了一篇文章，

提醒職場人士，清楚認知自己的喜好、開心地工作，才真正有益於自己的職業生涯。

科克建議人們，要先問自己兩個問題：

你是否想追求非常成功的職場生涯？

對於這個問題，科克發現，很多人都可能會點頭，

但大多數人並沒有付出更多的努力去爭取，

其實倒不如坦承自己沒有那麼大的野心，這並不可恥。

另一個問題是：

你想在什麼環境裡工作？是為某家公司服務還是自己創業請人來工作？


科克還在文章中給出了6種職業屬性，幫你找到自己的定位：
第一，嚮往大公司的組織型工作者（The company man）。

這類人通常很有野心，喜歡在系統化、供給完備的組織里工作。

第二，容易滿足現狀，覺得小公司就夠了的工作者（People who enjoy colleagues）。

如果你沒有強烈的事業心，喜歡和現在身邊同事一起上班，

即便是一份普通工作，你也能樂在其中。

第三，動力十足、不怕辛苦的獨行者（People who go it alone, but drive hard）。

這類人喜歡獨立工作，不受制於任何公司，

重視自由的工作時間，工作內容也必須是自己感興趣的，他們也具備團隊合作的能力。

第四，野心不大但也重視自由度的人（Lifestyle junkies）。

這類人喜歡彈性的工作時間與內容，

希望工作能配合他們的生活風格，賺很多錢不是他們的首要目標。

第五，像CEO一樣的白手起家者（Folks who build their own deal）。

如果你討厭受人僱傭，不喜歡獨立工作，又想改變世界，那就屬於白手起家型。

第六，有同理心、看重過程的人（Journey-focused people.）。

他們重視工作的過程，享受規劃事務、啟發別人的成就感，

通常做事果決有自信，也有關懷他人的同理心。

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摘要：
職場人士清楚認知自己的喜好、開心地工作，才真正有益於自己的職業生涯。
要先問自己兩個問題：
1. 你是否想追求非常成功的職場生涯？
2. 你想在什麼環境裡工作？是為某家公司服務還是自己創業請人來工作？

有6種職業屬性，幫你找到自己的定位：
1. 嚮往大公司的組織型工作者（The company man）。
　這類人通常很有野心，喜歡在系統化、供給完備的組織里工作。
2. 容易滿足現狀，覺得小公司就夠了的工作者（People who enjoy colleagues）。
　如果你沒有強烈的事業心，喜歡和現在身邊同事一起上班，
　即便是一份普通工作，你也能樂在其中。
3. 動力十足、不怕辛苦的獨行者（People who go it alone, but drive hard）。
　這類人喜歡獨立工作，不受制於任何公司，
　重視自由的工作時間，工作內容也必須是自己感興趣的，他們也具備團隊合作的能力。
4. 野心不大但也重視自由度的人（Lifestyle junkies）。
　這類人喜歡彈性的工作時間與內容，
　希望工作能配合他們的生活風格，賺很多錢不是他們的首要目標。
5. 像CEO一樣的白手起家者（Folks who build their own deal）。
　如果你討厭受人僱傭，不喜歡獨立工作，又想改變世界，那就屬於白手起家型。
6. 有同理心、看重過程的人（Journey-focused people.）。
　他們重視工作的過程，享受規劃事務、啟發別人的成就感，
　通常做事果決有自信，也有關懷他人的同理心。

❤內參－比爾·蓋茨：我最喜歡的一本書

出處：比爾·蓋茨：我最喜歡的一本書


史蒂芬·平克的著作《人性中的善良天使》一直都很受微軟創始人比爾·蓋茨的推崇。
蓋茨甚至稱之為十年來他讀到的最好的書。

如果他只能跟人推荐一本書，他就會推薦《人性中的善良天使》。
不過，蓋茨在自己的博客中說，平克的新書《當下的啟蒙》（Enlightenment Now）

超越了《人性中的善良天使》，成為他的最愛。

蓋茨列出了《當下的啟蒙》裡五個讓他印象深刻的、證明世界正在變好的事實，分別是：
第一，如今人被閃電擊斃的可能性比世紀之交時小37倍，

原因不是雷暴變少了，而是因為我們能更好地預測天氣，而且現在有更多人住在城市裡。

第二，人們花在洗衣服上的時間，從1920年的每週11.5小時減少到了2014年的1.5小時。

洗衣機的出現讓人們（尤其是女性）可以每週節省出10個小時的時間去做其他事。

第三，一個人死在工作崗位上的可能性大大降低了。

美國現在每年有5000人死於工作事故，1929年時這個數字是2萬人。

第四，全球人口的智商平均數每十年提高3分左右。

原因是營養的改善和環境更衛生，讓孩子的大腦發育得更充分。

以及，現在孩子們在課堂外也需要用到更多分析性思維，

蓋茨說，想想看，每次查看手機屏幕或地鐵地圖，你需要理解多少符號。

第五，戰爭被視為違法。

而在1945年聯合國成立以前，沒有任何機構有權阻止國家間發動戰爭。

威脅實施國際制裁和干預已經被證明是對國家間戰爭的有效威懾。

不過，蓋茨說，他認為平克對人工智能有點過於樂觀。平克認為機器人不會威脅到人類。

但蓋茨雖不認為人類會陷入電影《終結者》中機器毀滅人類的境遇，

但是，要思考“到底誰在控制機器人”，

“在某一時刻，誰擁有人工智能和誰控制人工智能，

將成為一個留給全世界處理的重要問題。”


蓋茨說，進步是一件雜亂而棘手的事，但這並不意味著我們前進的方向是錯誤的。

他引用平克在新書中的話說：

“我們將永遠不會擁有一個完美的世界，而且尋求一個完美世界的做法是危險的。

但如果我們繼續將知識應用在使人類發展更加繁榮的事業上，

我們所能獲得的進步就會永無止境。”

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摘要：
蓋茨列出了《當下的啟蒙》裡五個讓他印象深刻的、證明世界正在變好的事實，
分別是：
1. 如今人被閃電擊斃的可能性比世紀之交時小37倍，
　原因不是雷暴變少了，而是因為我們能更好地預測天氣，而且現在有更多人住在城市裡。
2. 人們花在洗衣服上的時間，從1920年的每週11.5小時減少到了2014年的1.5小時。
　洗衣機的出現讓人們（尤其是女性）可以每週節省出10個小時的時間去做其他事。
3. 一個人死在工作崗位上的可能性大大降低了。
　美國現在每年有5000人死於工作事故，1929年時這個數字是2萬人。
4. 全球人口的智商平均數每十年提高3分左右。
　原因是營養的改善和環境更衛生，讓孩子的大腦發育得更充分。
　以及，現在孩子們在課堂外也需要用到更多分析性思維，
　蓋茨說，想想看，每次查看手機屏幕或地鐵地圖，你需要理解多少符號。
5. 戰爭被視為違法。
　而在1945年聯合國成立以前，沒有任何機構有權阻止國家間發動戰爭。
　威脅實施國際制裁和干預已經被證明是對國家間戰爭的有效威懾。

蓋茨說，進步是一件雜亂而棘手的事，但這並不意味著我們前進的方向是錯誤的。
他引用平克在新書中的話說：
“我們將永遠不會擁有一個完美的世界，而且尋求一個完美世界的做法是危險的。
但如果我們繼續將知識應用在使人類發展更加繁榮的事業上，
我們所能獲得的進步就會永無止境。”

❤內參－追求完美會影響心理健康？

出處：追求完美會影響心理健康？


《心理學通訊》（Psychological Bulletin）發表的一項研究顯示，

當今大學生在身心健康和事業發展上保持完美的動力，與前幾代相比顯著增加了，

這可能會對青少年的心理健康產生影響。


研究分析了4萬多名來自美國、加拿大、英國的學生的數據，

時間跨度從1980年代後期到2016年。研究人員總共測量了三個維度的完美主義：

一是自我導向的完美主義，也就是一種對自我的不合理的完美渴望；

二是社會施加完美主義，也就是感覺到他人的過度期望；

三是他人導向完美主義，也就是對他人設定不切實際的標準。

研究發現，最近幾代大學生自我報告的每一種完美主義的得分，都顯著高於前幾代。

具體來說，從1989年到2016年，自我導向完美主義得分上升了10％，

社會施加完美主義上升了33％，他人導向完美主義上升了16％。

研究人員認為，年輕人越來越追求完美主義的因素有很多，

比如，社交媒體讓年輕人產生了自己要比其他人更完美的壓力。

此外，獲得良好教育，設定崇高的職業目標以及賺很多錢，也是年輕人追求完美的表現。

很多年輕人覺得完美主義是必要的，追求完美主義能讓他們感到安全、社會聯繫和價值感。

而事實上，完美主義的增加會影響到學生的心理健康，

他們比十年前的那一代年輕人更容易抑鬱和焦慮。

所以這項研究認為，對於年輕人之間的競爭，

還是需要通過合理的方式引導，這樣他們的心理才會更健康。

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摘要：
年輕人越來越追求完美主義的因素有很多，
比如，社交媒體讓年輕人產生了自己要比其他人更完美的壓力。
此外，獲得良好教育，設定崇高的職業目標以及賺很多錢，也是年輕人追求完美的表現。

很多年輕人覺得完美主義是必要的，追求完美主義能讓他們感到安全、社會聯繫和價值感。
而事實上，完美主義的增加會影響到學生的心理健康，
他們比十年前的那一代年輕人更容易抑鬱和焦慮。
所以這項研究認為，對於年輕人之間的競爭，
還是需要通過合理的方式引導，這樣他們的心理才會更健康。

❤內參－超級文化基因和它的副作用

出處：超級文化基因和它的副作用


對應著遺傳和生物學意義上的“基因”，

還有一個社會和文化意義上的概念叫“迷因”（meme）。迷因可以被稱作“文化基因”。 

1976年，著名演化生物學家理查德·道金斯在他引發轟動的書《自私的基因》裡，

提出了這個概念。

道金斯把“文化基因”定義為“一個文化傳播或模仿單位”。

文化基因（meme）是指，任何得到人們廣泛接受的信息、思想、感情或行為。

它可以是常識、傳統、理論、偏見甚至口號。文化基因可能只是一時的流行，

但是，也可能像童話故事一樣流傳幾百年。

有些文化基因對我們有益，也有些文化基因卻不見得，比如，種族主義也是一種文化基因。

美國社會生物學家麗貝卡·科斯塔提出了一個概念叫：超級文化基因。

顧名思義，超級文化基因就是那些普遍的、根深蒂固的文化基因。

超級文化基因會影響人們的想法和行為，也讓很多變化難以發生。

超級文化基因的好處是，它可以幫助我們快速達成共識，讓我們知道如何做不會冒犯大家。而且，因為每個人的生活都在變得越來越複雜，如果遇到的每個決定都必須要深思熟慮，

並且收集足夠支持決定的事實，速度會很慢，效率也很低，只能淹沒在大量的信息中。

超級文化基因可以幫助人做出大多數人都會認可的決定。

但是，超級文化基因的壞處是：它會抑制多樣性。

科斯塔說：“就像麥當勞、沃爾瑪等大型連鎖店排擠小店一樣。

零售連鎖店是把我們的吃穿統一化，超級文化基因是把我們的文化統一化。

”超級文化基因，讓那些能跟它共處的思想、行為和信仰存留下來，其他的會被過濾掉。


而從進化的角度看，多樣性的好處是，可以增加一個物種在環境挑戰中生存下來的概率。

對於社會系統也是如此。哈佛大學教授揚尼爾·巴哈彥就說：

“如果一個系統具有高度的多樣性，那麼它在面對複雜的挑戰時就會有良好的表現。”

科斯塔列出了五個她認為已經在壓抑社會多樣性的超級文化基因。
第一個是“非理性反對”。

這個現像其實很普遍，我們越來越善於表達自己對某樣東西的反對，

但是卻提不出自己想要倡導什麼東西，拿不出建設性的行動計劃。

舉個例子，在美國總統大選中，流行“負面廣告”。所謂負面廣告，

就是候選人做廣告，目的是讓選民反對另一位候選人，而不是呼籲支持自己。

這種策略也很熟練地被候選人使用。比如，2008年時，奧巴馬提出了“改變”這個理念。

當時希拉里·克林頓就說，改變只是個詞語，奧巴馬需要詳細解釋自己要如何改變。

但是，奧巴馬的團隊知道，只要提出任何方案，都會招來很多批評。

反而是含糊其辭地鼓舞人心，更容易吸引人。畢竟，沒有人會反對改變。 

2016年總統大選時，特朗普更是使用反對策略的高手。

我們能記住特朗普對很多東西的抨擊，但是就是想不起他說過自己打算怎麼辦。

科斯塔說，反對也是人的本能，一旦人撞上一個認知門檻，就開始排斥數據和解決方法，

試圖把複雜性降低到可控的水平，“在一個變量太多、變化太快的環境裡，

大腦會尋求簡單的解釋和更少的選擇去恢復秩序。”因此，就會反對變化。


第二個超級文化基因是指責個人。
我們喜歡揪出一個具體的個人出來，把複雜的、系統性的社會和經濟問題推到他身上。

這種情況一旦發生，大部分人也就不會再集中精力去思考和解決那些根深蒂固的社會問題，

而是專注於譴責這個具體的人。

 “我們很容易相信，我們所要做的一切就是改變一個人的看法。”


第三個超級文化基因是圖省事的用觀點來代替事實。
一種是認為只要大家達成了共識，這個共識就是事實。

喜劇演員喬·斯圖爾特（Jon Stewart）說：“只要你贊成就是事實嗎？根據維基百科的規則，

如果大家都同意，那麼就是對的。都同意就行了嗎？我認為事實是另一碼事。 ”

另一種就是固執已見，堅持自己認為的觀點是事實。美聯儲前主席艾倫·格林斯潘曾經說過：“先生們，你們都有權利持有自己的觀點。但是你們沒有權利擁有自己的事實。”

第四個超級文化基因是筒倉式思維。

所謂筒倉，是一種又高又厚沒有窗口的建築結構。

筒倉式思維，指的是條塊分割的思維和行為，它會阻礙協作 ，

而合作是處理高度複雜問題所必需的。筒倉式思維讓我們只會站在自己的角度看問題。

第五個超級文化基因被科斯塔稱為“極端經濟學”。

這個很容易理解。用科斯塔的話說：“財務收益日益成為衡量成功的決定指標。

但人們很容易把賺錢盈利和最好的文明混為一談。”

如果一個物種能保持多樣性，那麼它就可以在進化中佔有優勢。

同樣，多樣的文化基因也有助於一個社會的持續成功。

而當一個文明開始出現一致性的傾向，那就表明，這個社會的超級文化基因盛行，

它在試圖通過消除多樣性來減少自己面對的複雜性。

這在短期內可能有效，長期而言卻會增加風險。



如何消除超級文化基因的統治呢？
科斯塔說，有三個方法：

第一個方法是觀念本身的力量。

一旦人們都意識到超級文化基因的存在，

意識到它的統治，想要擺脫它，超級文化基因本身就不再起作用了。

她引用一位作家的話說：

“理解文化基因的人在生活中會越來越佔優勢，尤其是在避免自己被操縱或被利用方面。

如果你能更好地理解自己的心理作用機制，

就能夠更加游刃有餘地應付周圍日益微妙的操縱。”


第二個方法是激進的範式變革。

歷史上，根深蒂固的信仰經常被異常強大的新發現、創新推翻。

最簡單的例子就是，進化論對神創造人的超級文化基因的影響。


第三個方法是，鼓勵接納和理解複雜性，

而不是鼓勵大家都用一種簡單的信仰，也就是超級文化基因來逃避複雜性。
以上就是社會生物學家麗貝卡·科斯塔對超級文化基因這個概念的闡述，

以及她認為現在有什麼超級文化基因正在妨礙我們，我們又該如何擺脫它們。

希望對你有所啟發。

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摘要：
美國社會生物學家麗貝卡·科斯塔提出了一個概念叫：超級文化基因。
顧名思義，超級文化基因就是那些普遍的、根深蒂固的文化基因。
超級文化基因會影響人們的想法和行為，也讓很多變化難以發生。

有五種壓抑社會多樣性的超級文化基因。
1. 非理性反對
　這個現像其實很普遍，我們越來越善於表達自己對某樣東西的反對，
　但是卻提不出自己想要倡導什麼東西，拿不出建設性的行動計劃。
　舉個例子，在美國總統大選中，流行“負面廣告”。所謂負面廣告，
　就是候選人做廣告，目的是讓選民反對另一位候選人，而不是呼籲支持自己。
　2016年總統大選時，特朗普更是使用反對策略的高手。
　我們能記住特朗普對很多東西的抨擊，但是就是想不起他說過自己打算怎麼辦。
2. 指責個人
　我們喜歡揪出一個具體的個人出來，把複雜的、系統性的社會和經濟問題推到他身上。
　這種情況一旦發生，
　大部分人也就不會再集中精力去思考和解決那些根深蒂固的社會問題，
　而是專注於譴責這個具體的人。
　 “我們很容易相信，我們所要做的一切就是改變一個人的看法。”
3. 圖省事的用觀點來代替事實

　(1)認為只要大家達成了共識，這個共識就是事實。
　(2)固執已見，堅持自己認為的觀點是事實。美聯儲前主席艾倫·格林斯潘曾經說過：
　　“先生們，你們都有權利持有自己的觀點。但是你們沒有權利擁有自己的事實。”
4. 筒倉式思維
5. “極端經濟學”
　這個很容易理解。用科斯塔的話說：“財務收益日益成為衡量成功的決定指標。
　但人們很容易把賺錢盈利和最好的文明混為一談。”

如何消除超級文化基因的統治呢？
1. 觀念本身的力量
　一旦人們都意識到超級文化基因的存在，
　意識到它的統治，想要擺脫它，超級文化基因本身就不再起作用了。
2. 激進的範式變革
　歷史上，根深蒂固的信仰經常被異常強大的新發現、創新推翻。
　最簡單的例子就是，進化論對神創造人的超級文化基因的影響。
3. 鼓勵接納和理解複雜性
　而不是鼓勵大家都用一種簡單的信仰，也就是超級文化基因來逃避複雜性。

❤內參－觀點：反過來思考會發現新東西

出處：觀點：反過來思考會發現新東西


日本電影導演是枝裕和曾憑藉《無人知曉》入圍法國戛納影展金棕櫚獎，

他還拍過著名導演侯孝賢和楊德昌的紀錄片。

在侯孝賢的影響下，他開始用無臺本的方式拍電影，

臺本也叫做台詞腳本，就是演出時使用的流程劇本。

接受《南方人物周刊》採訪時，他把這種創作偏好比喻成即興演奏的爵士樂。

使用這種方式拍電影時，是枝裕和不免會擔心場面失控，但同時也有發現新事物的興奮。

他說：“相比我強制性讓別人做這些事情，

還不如演員也好，我自己也好，和寫的劇本一起，在拍攝現場尋找正確的答案是什麼。

這對我來說是比較刺激和興奮的一件事情吧。

如果拍紀錄片時代的經驗對現在有一些影響的話，這也是其中的一點，不斷去發現和探索。”


拍攝時，是枝裕和很少對演員進行具體指導，

大多數情況下，他只是給出一場戲的情境，讓演員自由發揮，

當他感受到表演裡有不真實的情緒時，就讓演員重來一次。

當演員的某個具體表現與他的指導不一致時，他不會強制演員遵照自己的指令，

而是思考演員為什麼會這樣做，是不是他指導的動作不太自然，

演員自己的表現是不是更好的選擇，

“（我）會反過來自己思考，發現一些新的東西。對我而言，這是更好的導演的方法。”

影片《無人知曉》的演員最大的十幾歲，最小的2歲，

最後年僅14歲的男主演柳樂優彌獲得戛納影展最佳男演員獎，

成為戛納影展史上最年輕的影帝。


有評論者認為，是枝裕和的影片在觸及社會時有敏感度，但沒有銳度，

是枝裕和承認自己的作品溫柔沒有銳度，這也正是他的意圖。 

“人性的陰暗面是需要去描寫的。但我覺得一味去展現這個人背後不好的東西，

與所謂深度挖掘人性，這兩者是不能等同的。說到描寫人物，世界上不存在非黑即白的人。

介於黑白之間的人，所謂處於灰色地帶的人，

他們是如何生存在這個世界上，這種情形是我在電影中想描繪的。”

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摘要：
日本電影導演是枝裕和曾憑藉《無人知曉》入圍法國戛納影展金棕櫚獎，
他還拍過著名導演侯孝賢和楊德昌的紀錄片。
在侯孝賢的影響下，他開始用無臺本的方式拍電影，
臺本也叫做台詞腳本，就是演出時使用的流程劇本。
接受《南方人物周刊》採訪時，他把這種創作偏好比喻成即興演奏的爵士樂。

使用這種方式拍電影時，是枝裕和不免會擔心場面失控，但同時也有發現新事物的興奮。
他說：“相比我強制性讓別人做這些事情，
還不如演員也好，我自己也好，和寫的劇本一起，在拍攝現場尋找正確的答案是什麼。
這對我來說是比較刺激和興奮的一件事情吧。
如果拍紀錄片時代的經驗對現在有一些影響的話，這也是其中的一點，不斷去發現和探索。”

拍攝時，是枝裕和很少對演員進行具體指導，
大多數情況下，他只是給出一場戲的情境，讓演員自由發揮，
當他感受到表演裡有不真實的情緒時，就讓演員重來一次。
當演員的某個具體表現與他的指導不一致時，他不會強制演員遵照自己的指令，
而是思考演員為什麼會這樣做，是不是他指導的動作不太自然，
演員自己的表現是不是更好的選擇，
“（我）會反過來自己思考，發現一些新的東西。對我而言，這是更好的導演的方法。”

枝裕和承認自己的作品溫柔沒有銳度，這也正是他的意圖。
“人性的陰暗面是需要去描寫的。但我覺得一味去展現這個人背後不好的東西，
與所謂深度挖掘人性，這兩者是不能等同的。說到描寫人物，世界上不存在非黑即白的人。
介於黑白之間的人，所謂處於灰色地帶的人，
他們是如何生存在這個世界上，這種情形是我在電影中想描繪的。”

20180121~20180128，休息８天

如題，想休息八天，

這八天不會更新得到知識新聞，最快20180129再繼續。

❤內參－為什麼人人都想做更好的自己？

出處：為什麼人人都想做更好的自己？


這幾年很流行“做更好的自己”，人們為此會制定一系列目標，然後要求自己嚴格執行。

為什麼拼命追求更好的自我會成為一種風潮？

得到訂閱專欄“馬徐駿·世界名刊速讀”介紹了《紐約客》雜誌的一篇文章，

名叫《立志自我提高是否讓我們變得更糟了？ 》，

作者亞歷山大·拉施瓦茨在2014年的時候獲得過美國國家圖書獎的傑出評論獎。

她綜合了近十本書寫成了這篇文章。


文章介紹說，美國有兩個商學院教授研究過這個課題，

他們設定了很多目標，還制定了一個表格，嚴格執行。

折騰了一年之後，他們的感覺是精疲力竭，覺得過了最不像自己的一年。

因為他們的焦點全都在自己的身上，反而忽略了身邊的朋友和家人。
為什麼會形成這種風潮呢？文章認為有三個原因。

首先是本能。

有研究顯示，人天生就會覺得自己是生活的主角，

每個人都有一個以自己為中心的敘事自我，

但我們也承認存在差異和階級，希望自己過上更好的生活。因此我們會尋求改變。

其次是文化原因。

從古到今，文化都鼓勵我們要追尋和實現一個更高的目標。

最後是經濟原因。

文章認為，“追求更好的自己”也是消費主義的結果。

這個時代並不鼓勵你知足常樂，而是讓你追求更多，

自我提高最終變成了一門生意，哪怕你沒有這種願望，

消費主義也會迫使你產生出這種願望來。

比如，對那些願意吃苦的人來說，他們會去報班上課。

在美國，這種自我提升的生意每年能創造一百億美元的市場。

那我們應該如何更好地和自己相處呢？

文章還介紹了瑞典心理學教授斯文·布林克曼的書，

《堅定立場——對抗自我提高的瘋狂浪潮》。

布林克曼認為，其實不被流行風潮裹挾，承認自己平凡並沒有什麼不好。

人們除了專注於自我，還應該去更多地關注別人的感受，

前的傳統美德，比如正直、自控力、忠誠、責任感，才是我們更應該去培養的東西。

此外，對於生命裡那些並不完美的事物，我們也應該接納，而不是去逃避。

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摘要：
立志自我提高是否讓我們變得更糟了？
美國有兩個商學院教授研究過這個課題，
他們設定了很多目標，還制定了一個表格，嚴格執行。
折騰了一年之後，他們的感覺是精疲力竭，覺得過了最不像自己的一年。
因為他們的焦點全都在自己的身上，反而忽略了身邊的朋友和家人。

為什麼會形成這種風潮呢？
1. 本能
　有研究顯示，人天生就會覺得自己是生活的主角，
　每個人都有一個以自己為中心的敘事自我，
　但我們也承認存在差異和階級，希望自己過上更好的生活。因此我們會尋求改變。
2. 文化原因
　從古到今，文化都鼓勵我們要追尋和實現一個更高的目標。
3. 經濟原因
　“追求更好的自己”也是消費主義的結果。
　這個時代並不鼓勵你知足常樂，而是讓你追求更多，
　自我提高最終變成了一門生意，哪怕你沒有這種願望，
　消費主義也會迫使你產生出這種願望來。
　比如，對那些願意吃苦的人來說，他們會去報班上課。
　在美國，這種自我提升的生意每年能創造一百億美元的市場。

那應該如何更好地和自己相處呢？
其實不被流行風潮裹挾，承認自己平凡並沒有什麼不好。
人們除了專注於自我，還應該去更多地關注別人的感受，
前的傳統美德，比如正直、自控力、忠誠、責任感，才是我們更應該去培養的東西。
此外，對於生命裡那些並不完美的事物，我們也應該接納，而不是去逃避。

❤內參－德式育兒：信任孩子、放任爭吵

出處：德式育兒：信任孩子、放任爭吵


《華爾街日報》介紹了一本新書《尊重孩子：培養自立孩子的德式育兒藝術》。

作者莎拉·扎斯科在柏林生活了將近7年，因此女兒上的是德國幼兒園。

莎拉對德國幼兒園的描述是：“這裡的小孩一整天都是純玩。

他們不讀書，不學算數，基本上無法無天。

孩子們到處亂跑、大聲叫喊、想怎麼玩怎麼玩、想跟誰玩跟誰玩。

這裡只要求他們遵守一些非常基本的規定，如不要打人和不要爬上家具等。

老師也基本不會要求孩子們有組織地玩耍。”

小孩子打架很正常。但是幼兒園老師並不會急著去干涉，除非有孩子快要受傷。

們也不會懲罰頑皮的孩子，比如把孩子的名字寫在黑板上等。

老師做的更多的是，在一邊觀察孩子們的表現。有時候會把孩子叫到一邊單獨談話，

有時會直接和全體學生講什麼是正義和善良，

有時是講相關的故事，讓孩子們間接得到啟發。
一位幼兒園老師對莎拉說：“孩子們真的可以出色地靠自己解決問題。”


德國人這種培養孩子的方式，起源於1968年。

當時德國向所有舊有的行為方式發起了反權威主義運動，其中也包括如何教育孩子。

有些教育者甚至設立了完全沒有規則的幼兒園。

今天當然沒有這麼極端，但是很多德國人仍然抗拒給孩子們強加紀律。

有一本寫給德國幼兒教師的指導手冊裡這麼寫：

“即便會讓老師們感到為難或是讓整個群體受到牽連，還是要讓孩子們自己去爭吵”。

爭吵對孩子社交技能的發展和自我提升至關重要。孩子們打架的理由多種多樣：

為自己設定界限，吸引注意力，

測試自己的實力（無論是在體力上還是在社交層面），或僅僅因為他們不服輸。

孩子們需要在成長過程中學會如何處理這些事情，而不是由大人插手來解決。

總之，德國式教育孩子的方式，更多是放任孩子去爭吵，

讓孩子在這個過程中自己學會如何處理各種事情，

而不是由大人設定規則，通過干預來培養孩子。這和中國式教育孩子的方式大相徑庭。

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摘要：
莎拉對德國幼兒園的描述是：“這裡的小孩一整天都是純玩。
他們不讀書，不學算數，基本上無法無天。
孩子們到處亂跑、大聲叫喊、想怎麼玩怎麼玩、想跟誰玩跟誰玩。
這裡只要求他們遵守一些非常基本的規定，如不要打人和不要爬上家具等。
老師也基本不會要求孩子們有組織地玩耍。”

小孩子打架很正常。但是幼兒園老師並不會急著去干涉，除非有孩子快要受傷。
們也不會懲罰頑皮的孩子，比如把孩子的名字寫在黑板上等。
老師做的更多的是，在一邊觀察孩子們的表現。有時候會把孩子叫到一邊單獨談話，
有時會直接和全體學生講什麼是正義和善良，
有時是講相關的故事，讓孩子們間接得到啟發。
一位幼兒園老師對莎拉說：“孩子們真的可以出色地靠自己解決問題。”

有一本寫給德國幼兒教師的指導手冊裡這麼寫：
“即便會讓老師們感到為難或是讓整個群體受到牽連，還是要讓孩子們自己去爭吵”。
爭吵對孩子社交技能的發展和自我提升至關重要。孩子們打架的理由多種多樣：
為自己設定界限，吸引注意力，
測試自己的實力（無論是在體力上還是在社交層面），或僅僅因為他們不服輸。
孩子們需要在成長過程中學會如何處理這些事情，而不是由大人插手來解決。

總之，德國式教育孩子的方式，更多是放任孩子去爭吵，
讓孩子在這個過程中自己學會如何處理各種事情，
而不是由大人設定規則，通過干預來培養孩子。這和中國式教育孩子的方式大相徑庭。

❤內參－制定好戰略需要思考的9個方面·上

出處：制定好戰略需要思考的9個方面·上


在《好戰略，壞戰略》這本書裡，作者理查德·魯梅爾特認為，

戰略是指發現關鍵問題，設計出合理方案，集中力量採取行動去解決。

書裡介紹了制定戰略需要思考的9大方面，分別是發揮槓桿作用、制定近似目標、

強化“鏈條–環節”系統、運用設計的思維、尋找焦點戰略、保證有效的增長、

發揮競爭優勢、秉持動態的視角，以及利用慣性。下面和你介紹前4個方面。


第一，發揮槓桿作用。

好戰略通過集中智慧、資源和行動來獲得力量，

如果這些力量在適當的時候用在了關鍵的目標上，就可能事半功倍，

所以也稱作“槓桿原理”。一般來說，戰略的槓桿原理可能來自這樣幾個方面的協同作用，

它們是：

戰略預測；對形勢中最關鍵因素的深刻見解，並能找准支點；集中力量解決關鍵問題。

首先，戰略預測是指戰略家能預測他人的行為，並把這種預測轉化為自己的優勢。

戰略預測要考慮他人的習慣、偏好和方針，以及妨礙變革的慣性因素和製約瓶頸。

最關鍵的預測是對他人行為的預測，尤其是競爭對手的行為。

大多數情況下，預測要嘛是以史為鑑，要嘛是根據固有趨勢，

要嘛根據可以預測的經濟或社會動態，要嘛根據他人所遵循的慣例。

其次，要發揮槓桿做用，還要能夠找到一個著力點，來放大精力和資源的集中使用效力。

比如還沒能得到充分滿足的市場需求，就有可能是一個事半功倍的支點。

發揮槓桿作用的第三個方法，是集中力量解決關鍵問題。

作者提到一個概念，叫做“閾值效應”，“閾”的意思是界限，

指的是效果只有在努力達到某種程度的時候才會突然顯現，

如果低於這個值，就會收效甚微。所以當存在閾值效應時，戰略家就要慎重了，

均勻用力的後果可能是每個問題都沒達到閾值，結果都沒有效果。

要選擇那些利用自己的資源就可以實現的關鍵問題。

第二，制定近似目標。近似目標指的是可行性最高的目標。

因為很多問題都是複雜並且模糊的，領導者的重要職責，

盡量簡化問題的複雜性和模糊性，並且這個經過簡化過的問題是可以解決的。

關於解決問題的模糊性，作者舉了一個例子。 

20世紀60年代，美國加緊推進登月計劃，設計月球探測器時，

科學家並不清楚月球表面的真實情況，但他們大膽做了一個預測，

判斷月球表面也是堅硬、凸凹不平的，也有緩坡。

做出這個判斷的依據，是因為地球上比較平坦的地方就是這樣的，

如果月球表面比這惡劣得多，那遇到麻煩的就不僅僅是探測器了，而是整個登月計劃。

科學家說，之所以要在資料掌握不多的情況下堅持做出這個推測，

就是因為如果沒有明確的說明，工程師們的工作就會無從下手。這就是弱化問題的模糊性。


第三，強化“鏈條–環節”系統。 

“鏈條-環節”系統類似木桶原理，

說的是當一個系統的性能受到最薄弱的那個環節制約的時候，

就算強化其他環節，也很難強化整個鏈條。

很多棘手問題都是因為個別環節薄弱，從而牽涉了其它環節。

要打破困局，就要找出困難點，排出順序，集中資源一一攻破。
而要想強化“鏈條–環節”系統，領導者應該採取一系列相互銜接、環環相扣的行動。

這樣能提高競爭對手的模仿門檻。

作者以宜家為例，宜家有一些很有名的特點，

比如讓顧客自己組裝家具，通過宜家賣場進行售賣，

廣告也是通過自己的產品目錄實現。宜家的專賣店規模大，庫存量大，停車位充足。

店裡的產品目錄基本取代了銷售人員。

而宜家的平裝家具不但降低了運輸成本，還有助於保證庫存的充足。

它的很多家具都是自己設計的，生產過程外包，但全球物流系統自己管理。

不難看出，宜家從庫存、物流、專賣店到設計等等環節都是相扣的，形成了內在連貫性，

這就讓競爭門檻變高了，競爭對手很難投入大量資金，全局模仿，

這使宜家長久以來都很有競爭力。

第四，運用設計的思維。

作者強調，很多有效的戰略是設計出來的，而不是篩選各種方案後做的決定。

公元前216年的坎尼會戰中，北非古國迦太基名將漢尼拔運用高妙的戰術，

成功以少勝多，擊敗了由羅馬執政官保盧斯與瓦羅二人統領的大軍，

直到今天，仍被譽為軍事史上最偉大的戰役之一。

作者認為，“戰略之父”漢尼拔在坎尼會戰裡，就體現了戰略最基本的三個方面：

預先策劃、預測他人行為、設計協調的行動。

預先策劃很好理解，就是事先設計和規劃。

預測他人行為也不難理解，比如這場戰役中，漢尼拔使用誘敵深入然後包抄的戰術。

這其實是他預測對方行為後的選擇，他一方面考慮到了羅馬軍隊的機動性很強，

作戰極有勇氣的特點，他還知道當時的羅馬統帥瓦羅是出了名的高傲，

而且在會戰前夜，漢尼拔突襲了瓦羅的大營，讓他在士兵面前丟了人，

瓦羅盛怒之下肯定要速戰速決。這都讓羅馬軍隊的行動變得可以預測。

至於設計協調的行動，作者說，漢尼拔在時間和空間上協調了各種行動。

比如他說服了好戰的高盧兵和西班牙兵佯裝戰敗逃跑，

假裝被擊敗後，還能再次有序地採取一系列複雜的動作回來殲滅羅馬軍，

這都是協調行動的結果。

作者還指出，戰略制定過程需要對多重因素進行安排、調整和協調，

而設計型戰略就是要巧妙地實現資源與行動的配置。

作者認為，資源和緊密協調可以在一定程度上相互替代，

如果一個組織資源不多，那隻有通過緊密的協調才能應對挑戰，

如果資源比較多，緊密協調的必要性就沒那麼大了。作

者還強調，其實緊密的協調有一定代價，一個設計的緊密程度越高，難度就越大，

適用範圍就會越小，變化的靈活性也會差。

所以我們不用總是追求協調程度最高的方案，

如果挑戰程度較低，那麼專業化水平和緊密度還是低一點比較好，

這樣可以適用於更加廣泛的市場。

以上就是《好戰略，壞戰略》這本書中提到的製定戰略需要思考的9個方面中的前4個，

希望對你有啟發。明天的音頻，將會和你分享餘下的5個方面。
本期內容參考來源：《好戰略，壞戰略》，作者：理查德·魯梅爾特，中信出版社出版。

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摘要：
1. 發揮槓桿作用
　戰略預測；對形勢中最關鍵因素的深刻見解，並能找准支點；集中力量解決關鍵問題
　(1)戰略預測是指戰略家能預測他人的行為，並把這種預測轉化為自己的優勢。
　(2)要發揮槓桿做用，還要能夠找到一個著力點，來放大精力和資源的集中使用效力。
　　“閾值效應”，“閾”的意思是界限，
　　指的是效果只有在努力達到某種程度的時候才會突然顯現，
　　如果低於這個值，就會收效甚微。所以當存在閾值效應時，戰略家就要慎重了，
　　均勻用力的後果可能是每個問題都沒達到閾值，結果都沒有效果。
2. 制定近似目標
　因為很多問題都是複雜並且模糊的，領導者的重要職責，
　盡量簡化問題的複雜性和模糊性，並且這個經過簡化過的問題是可以解決的。
3. 強化“鏈條–環節”系統
　“鏈條-環節”系統類似木桶原理，
　說的是當一個系統的性能受到最薄弱的那個環節制約的時候，
　就算強化其他環節，也很難強化整個鏈條。
　要打破困局，就要找出困難點，排出順序，集中資源一一攻破。
　而要想強化“鏈條–環節”系統，
　領導者應該採取一系列相互銜接、環環相扣的行動。
　這樣能提高競爭對手的模仿門檻。
4. 運用設計的思維
　我們不用總是追求協調程度最高的方案，
　如果挑戰程度較低，那麼專業化水平和緊密度還是低一點比較好，
　這樣可以適用於更加廣泛的市場。