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反恐部隊的組織和領導變革經驗（上）斯坦利·麥克里斯特爾是美軍四星上將，他是美國反恐期間的一位傳奇軍人。
在2010年退役之前，斯坦利曾經擔任美軍駐阿富汗和北約國際安全援助部隊最高指揮官。
他曾經多次參與特種部隊在伊拉克和阿富汗的作戰。他麾下的部隊活捉了薩達姆。
2006年時，也是在他的指揮下，擊斃了伊拉克基地組織的頭目扎卡維。
2009年，斯坦利被《時代》周刊評選為年度風雲人物之一。
斯坦利將軍對美軍特種部隊做出的最重要的調整，可能會讓人感到意外。
他讓美軍在組織結構和管理上向他們的敵人，也就是基地組織學習。
用他自己的話說：“為了擊敗一張網絡，我們自己也變成了一張網絡。”
斯坦利到達伊拉克之後，發現當地的恐怖分子，
也就是伊拉克基地組織，同美軍之前面對的敵人很不同。
比如說，在西點軍校接受的教育告訴他，戰鬥部隊的標準結構，
應該是一個隸屬關係明確的組織，組織架構應該非常清晰。
同時，下級要對所有上級下達的命令都堅定執行。
軍隊是一個自上而下的控制嚴密的組織，多少年來都是如此。
但是，他在伊拉克發現，伊拉克基地組織表現出的組織特徵，卻是不斷變形的，
因此沒有一個固定的組織結構。
斯坦利說：
“基地組織的成員不但沒有標準的行動模式，甚至都沒有標準的上下級隸屬關係。
有時候我們覺得除掉了它的一個高級領導者，應該是對其整個組織造成了沉重的打擊，
讓它從此一蹶不振。每當我們有這種感覺時，它都會迅速恢復過來。”
這樣的組織，就像神話中擁有很多個頭的怪物一樣，難以殺死。
他引用網絡理論家兼軍事分析師約翰·阿爾奎拉的話說，
“在過去10年裡，基地組織出現了大約20個三號人物，
但是在一個網絡結構的組織裡，所有人都是三號人物。”
在他接受的正統的軍事教育中，
如果一個組織沒有一套可以事先規定好、並且經過無數次訓練因此非常熟練的行事方法，
也沒有明確的指揮鏈條，這樣的組織，就根本不能算是一個真正意義上的組織。
因此，它會因為缺乏權威陷入內部混亂。
但是，在伊拉克基地組織身上並沒有發生想像中的混亂和崩潰。
相反，它仍然在不斷給美軍製造麻煩。
同時，傳統的教育也告訴他，因為沒有事先規定好的規則和方法，
所以，組織的效率必然會降低。但是，伊拉克基地組織也不擔心效率這件事，
因為它獲得了另外一個優勢：效率未必高，但是卻擁有了充分的調整適應能力。
伊拉克基地組織的組織結構，
並不是條線分明的縱向架構，而是一個看上去有些混亂的網狀結構，
“這種網狀結構能夠自我壓縮、自我伸展，並且能夠演變成任何必要的形態。 ”
正是這種網狀結構，讓斯坦利將軍感慨，在美軍遇到過的對手中，
“伊拉克基地組織不是最大的，也不是最強的，
但它是一個可怕的對手，因為它可以隨心所欲地改變自己的形態。”
他甚至說，如果有記者能夠嵌入一支伊拉克基地組織的行動部隊，去觀察他們，
那麼，這個記者將會親眼見證“最為先進的組織架構方式：
整個作戰部隊的機構生態系統，完全是步調協調一致和實時自我調整的結合。”
面對這樣的對手，斯坦利將軍意識到，
以規劃、預測為基礎的管理模式，已經不再能夠應對今天的新情況。
要想戰勝這樣對手，自身也必須發生變化。
這些變化包括：
在組織結構上，不能再延續此前的條塊化組織，而是必須網絡化；
在組織目標上，不應當把追求效率放到最重要的位置，而是要獲得彈性和持續適應的能力；
在組織的文化上，要從過去強調規劃和紀律，變成強調敏捷和創新；
在組織的行動基調上，要從過去的堅定執行上司的任何指令，變成自主決策，
在同上司保持密切聯絡的同時，隨時切換自己的行動。
怎麼形成這樣的組織呢？
斯坦利將軍說，其實在美軍裡不是沒有這樣的組織。只不過，都是一個一個的小組織。
“宏觀來看我們是僵硬的、笨重的，但我們的組成部分，海豹突擊隊也好，遊騎兵也好，
陸軍特種部隊也好，都是世界上著名的、調整適應能力最強的部隊。 ”
他要做的，是讓一個大組織仍然擁有這些小組織的靈活性和彈性。
我們先來看一下，一個小組織怎樣才能擁有靈活性和彈性。
小組織擁有靈活性的核心就是互信。
團隊成員要有互相信任，在集體行動時，能夠擁有“集體心流”。
一個小組織是怎麼養成互相信任的文化的呢？斯坦利將軍舉了著名的海豹突擊隊的例子。
獵殺本·拉登的特種部隊就是海豹突擊隊。
海豹突擊隊有一個訓練項目叫基本水下爆破訓練。
這被公認為是美軍裡面最難的測試項目之一。
每期接受訓練的160名學員裡，大約有90名都無法堅持到訓練結束。
甚至有一年，因為有大批的學員退出或者受傷，最後教官只好取消了訓練課程。
結果，那一年沒有一個學員畢業。這樣看，海豹突擊隊的訓練堪稱魔鬼訓練了。
但是斯坦利將軍說，其實很多人並不知道，
海豹突擊隊基本水下爆破訓練的目的，“不在於生產超級士兵，而在於打造超級團隊。”
雖然這項訓練對體能的要求也很高，但是，並不是高到不可思議。
比如說，這項訓練要求28分鐘內跑6.4公里，
普通人當然必須要經過訓練才能跑這麼快，但是，它並不是奧運會比賽的難度。
而且，在中途退出這項訓練的學員裡，大概也只有10%是因為體能跟不上。
相對於體能，海豹突擊隊的訓練對在隊伍裡建立互相信任的要求更高。
海豹突擊隊作為全世界最傑出的特種部隊之一，
它要求的並不是讓成員根據上級的明確命令行事，
而是隊員們能夠在一個小團體內配合無間，能夠根據實際情況調整應對。
這就要求大家必須能夠建立起高度的互相信任。
個人英雄主義會妨礙這一點。
所以，一位海豹突擊隊的教官就說，他的主要工作，
“是在一天內把個人表演的觀念從學員們的腦袋裡剔除掉。”
海豹突擊隊的教官指出，往往通過面試就可以發現哪些人會掉隊。
比如，比較自我的人在面試時會說：我想嘗試一下，我喜歡挑戰。
但是，事實上沒有人會喜歡海豹突擊隊的基本水下爆破訓練，“那是地獄”。
那些最後通過了訓練的人則會說：“我想加入海豹突擊隊，我想去海外戰鬥。”
這兩種回答看上去區別不大，但實際上可能決定結果成敗。
此外，訓練課程裡也會刻意做一些安排，
讓士兵們單靠個人去執行命令，根本沒有辦法挺過去。
斯坦利將軍說，海豹突擊隊把整個訓練過程搞得非常折磨人，
目的其實是，讓那些以自我為中心的人在過程中自動放棄，
而那些因為彼此信任，進而產生出對彼此的責任感的人，才更有可能堅持下來。
所以，“海豹突擊隊基本水下爆破訓練對於一個人身體上的磨煉，
不是在測試你的力量，而是在測試你的責任心。”
因為海豹突擊隊在執行任務時，需要面對的情況可謂錯綜複雜，
而且很難按照事先規劃好的計劃去行動。
因此，它對成員之間的緊密配合以及互相信任要求就很高。
它要求所有成員都要了解團隊的情況以及目標，
只有這樣，“大家才能對正在產生的風險作出評估，並且明白該如何跟隊友互動。”
另一個例子是美國航空航天管理局從1981年開始實行的機組資源管理。
實行機組資源管理的原因，是航空航天管理局對飛機失事事件調查之後發現，
一些災難性的飛機失事事件，是因為，航空技術發展到一定程度之後，
機上的各類機械儀器已經非常複雜，複雜到不是一個人能完全掌握。
機長的認知負擔已經大到不能再對所有問題給出解決方案，
不再能通過控制和命令的方式來管理。
但是，傳統的機組管理，仍然要求機長在飛機上控制一切、規劃一切。
航空航天管理局的機組資源管理，
想達到的目的，就是要提昇機組成員的集體動力，讓其他機組成員也參與到決策中。
“機組資源管理措施會訓練下級以更堅決的語氣說話，
而機長則要以更溫和的語氣說話，
從而將垂直管理控制的關係變成靈活、多向的溝通型關係。”
在開始時，幾乎所有飛行員對此都非常抗拒。
他們認為，“機組資源管理就是禮儀學校和心靈雞湯。”
但是，結果表明，“禮儀學校和心靈雞湯奏效了。”
十年之後，1991年，經過調查發現，91%的機組人員認為機組資源管理很有用。
而且，航空安全係數也在不斷攀升。
麻省理工學院統計學教授兼航空安全專家阿諾德·巴尼特的研究發現，
1960年到1969年乘客乘飛機時的死亡概率是百萬分之一；
到了2000年到2007年，概率下降到兩百萬分之一。
用他的話說：“一個美國兒童如果準備上飛機，
他成為美國總統的概率都比在飛機上出事的概率要大。”
總之，小團隊內培養成員互相信任，每個人都能對決策做出貢獻，
已經在包括像特種部隊和飛機機組這樣的團隊中發揮了重要作用。
本期內容參考來源：《賦能:打造應對不確定性的敏捷團隊》；
作者：斯坦利·麥克格里斯特等；中信出版社出版。
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摘要：
要想戰勝對手，自身也必須發生變化。
這些變化包括：
在組織結構上，不能再延續此前的條塊化組織，而是必須網絡化；
在組織目標上，不應當把追求效率放到最重要的位置，而是要獲得彈性和持續適應的能力；
在組織的文化上，要從過去強調規劃和紀律，變成強調敏捷和創新；
在組織的行動基調上，要從過去的堅定執行上司的任何指令，變成自主決策，
在同上司保持密切聯絡的同時，隨時切換自己的行動。
要做的是讓一個大組織仍然擁有這些小組織的靈活性和彈性。
我們先來看一下，一個小組織怎樣才能擁有靈活性和彈性。
小組織擁有靈活性的核心就是互信。
團隊成員要有互相信任，在集體行動時，能夠擁有“集體心流”。
可以海豹突擊隊為例，海豹突擊隊有一個訓練項目叫基本水下爆破訓練。
這被公認為是美軍裡面最難的測試項目之一。
海豹突擊隊基本水下爆破訓練的目的，“不在於生產超級士兵，而在於打造超級團隊。”
相對於體能，海豹突擊隊的訓練對在隊伍裡建立互相信任的要求更高。
所以，一位海豹突擊隊的教官就說，他的主要工作，
“是在一天內把個人表演的觀念從學員們的腦袋裡剔除掉。”