❤內參－“風投之王”告訴你衡量什麼最重要

出處：“風投之王”告訴你衡量什麼最重要


風險投資家約翰·杜爾（John Doerr）是KPCB風險投資公司（凱鵬華盈）的合夥人兼董事長。

他從1980年進入投資界，投資過的公司包括，谷歌、亞馬遜、康柏電腦（Compaq）、

網景等。在矽谷，他被稱為“風投之王”。

很多人知道杜爾，還因為紅遍矽谷的OKR管理法，也就是“目標關鍵結果”管理法。

杜爾是這個方法的大力推廣者。

今年5月，他出版了一本書《衡量什麼最重要》（Measure What Matters），

結合經典案例介紹了OKR管理法。他還請比爾·蓋茨、谷歌的拉里·佩奇、

U2樂隊的主唱博諾（BONO）等OKR受益者分享經驗，

以此告訴你：最重要事的都是可以衡量的。
比爾·蓋茨第一時間為這本書做了推薦，

還認為對於“任何有意成為更好經理的人”來說，它都值得一讀。

先來看下什麼是OKR工作法。

 O是正確目標（Objectives），K是關鍵（Key），R是結果（Results），

OKR就是目標與關鍵結果。 OKR的雛形，是杜爾70年代加入英特爾時，

從安迪·格魯夫那繼承來的，此後他在矽谷大力推廣並完善。
相比傳統的管理方式，OKR更加公開透明。

它接近扁平化管理，不和績效掛鉤，以可實現的目標為導向。

在杜爾看來，設定遠大目標很重要，但要達成目標，執行和結果更關鍵。

他相信愛迪生那句話，“沒有執行的願景只是幻覺”。


在書中，杜爾還總結了推廣OKR方法的6個心得：
首先，他觀察到，

除了谷歌、亞馬遜這些老牌企業願意採用OKR以外，創業公司也很青睞OKR。

尤其是千禧一代員工，更樂於在OKR體系下工作。

因為他們更適應新型的扁平化管理，這也代表著一種未來。 

其次，OKR讓目標設定更明確。你要專注於3-5個至關重要的目標，而不是50個。

目標描述要清晰、易懂，不能是一堆任務的集合。

比如，谷歌的一個目標是：建造下一代客戶平台，做出最好的瀏覽器。

U2主唱BONO的公益組織ONE，它的一個目標是：替世界上最貧窮的國家解除債務。

第三，承諾和信用變得更重要。當目標設定並公開後，所有人都可以看見。

這等於你做了一個公開承諾，承諾和信用監督會讓目標達成更快。

第四，目標可追踪，可控性加強。

OKR要求每個目標必須可以測量，按層級設置1、2、3、4幾個關鍵結果。

過程中，目標進度也必須能夠追踪。

第五，目標具有可延展性。谷歌從上到下每個人都有不同層級的OKR。

拉里·佩奇曾說，

“我情願設定好去火星的目標，就算沒有達標，我們可以去月球。這也實現了月球探測。”

最後，杜爾還會把OKR用在個人生活中。他用OKR來管理家庭幸福指數。

他發現，晚餐對家庭幸福至關重要，於是就把家人多團聚設為目標，

把一個月至少20次家庭晚餐設為關鍵結果。最後實現了15次，完成率70%，基本達標。

杜爾說：“這只是一個例子，OKR就像各種目標背後的技術支持，

它可以覆蓋各種人類活動。任何重要的事都是可以衡量的。”

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摘要：
什麼是OKR工作法？
O是正確目標（Objectives），K是關鍵（Key），R是結果（Results），
OKR就是目標與關鍵結果。
OKR的雛形，是杜爾70年代加入英特爾時，從安迪·格魯夫那繼承來的，
此後他在矽谷大力推廣並完善。 相比傳統的管理方式，OKR更加公開透明。
它接近扁平化管理，不和績效掛鉤，以可實現的目標為導向。
設定遠大目標很重要，但要達成目標，執行和結果更關鍵。
如同愛迪生那句話，“沒有執行的願景只是幻覺”。

1. OKR讓目標設定更明確。你要專注於3-5個至關重要的目標，而不是50個。
2. 承諾和信用變得更重要。當目標設定並公開後，所有人都可以看見。
　這等於你做了一個公開承諾，承諾和信用監督會讓目標達成更快。
3. 目標可追踪，可控性加強。
　OKR要求每個目標必須可以測量，按層級設置1、2、3、4幾個關鍵結果。
　過程中，目標進度也必須能夠追踪。
4. 目標具有可延展性。
　拉里·佩奇曾說，“我情願設定好去火星的目標，就算沒有達標，我們可以去月球。
　這也實現了月球探測。”