❤內參－改善情緒、提升快樂的6種方法

出處：改善情緒、提升快樂的6種方法


快樂不僅是一種情緒，也是一種工作動力與優勢，

這是積極心理學家肖恩·埃科爾（Shawn Achor）的觀點，

他在《快樂競爭力》（ Happiness Advantage）一書中，

介紹了6種幫你改善情緒、提升快樂的方法。


第一，找到一個讓你期待的目標。

埃科爾介紹，曾有一項研究發現，人們僅憑想像自己在看一部喜劇片，

就能讓大腦的內啡肽（一種腦下垂體分泌的激素，相當於天生的鎮痛劑）濃度提升27％。

埃科爾說，很多時候，一個活動裡最讓人開心的就是期待的部分，

如果你無法馬上去度假，不妨把這項活動寫進行日程裡，提振心情。


第二，用心行善。利他行為有助於緩解壓力，埃科爾引用了《幸福有方法》這本書的發現：

一組實驗參與者被告知一天內要完成五件善事，

他們的快樂程度高於其他組，即使在實驗結束許多天之後，這種快樂感依然持續存在。


第三，營造正向環境。

埃科爾說，環境會影響人們的心態和幸福感，儘管我們對環境沒有完全的掌控權，

但還是可以做些具體的努力，為它營造正向的氣氛。

第四，運動。

運動不僅具有提振情緒、緩解壓力的效果，而且效果相當持久，

不管你是走路、騎車、跑步，只要讓身體動起來，任何形式都可以。

第五，花錢（但不是買東西）。

埃科爾說，把錢花在實際經驗，尤其是與他人相關的經驗上，

可以創造出更有意義、也更持久的正向情緒。

他建議人們記錄每個月的開支，月底時想想自己的錢大部分是買了東西，還是買了經驗？

每項支出是否帶來了快樂感？持續多久時間？

第六，發揮性格優勢。

埃科爾的一個性格優勢，是喜愛學習，他一年有三百天都要出差，

長期奔波在機場和酒店會損害他的心情。

於是他決定每到一個新地方，就去學習認識一段當地的歷史，

這麼做改善了他的情緒和心境。

他建議，你要找出自己的性格優勢，試著把至少一項特質融入到日常生活裡。

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摘要：
1. 找到一個讓你期待的目標
　曾有一項研究發現，人們僅憑想像自己在看一部喜劇片，
　就能讓大腦的內啡肽（一種腦下垂體分泌的激素，相當於天生的鎮痛劑）濃度提升27％。
　很多時候，一個活動裡最讓人開心的就是期待的部分，
　如果你無法馬上去度假，不妨把這項活動寫進行日程裡，提振心情。
2. 用心行善
　一組實驗參與者被告知一天內要完成五件善事，
　他們的快樂程度高於其他組，即使在實驗結束許多天之後，這種快樂感依然持續存在。
3. 營造正向環境
　環境會影響人們的心態和幸福感，儘管我們對環境沒有完全的掌控權，
　但還是可以做些具體的努力，為它營造正向的氣氛。
4. 運動
　運動不僅具有提振情緒、緩解壓力的效果，而且效果相當持久，
　不管你是走路、騎車、跑步，只要讓身體動起來，任何形式都可以。
5. 花錢（但不是買東西）
　把錢花在實際經驗，尤其是與他人相關的經驗上，
　可以創造出更有意義、也更持久的正向情緒。
　所以，記錄每個月的開支，月底時想想自己的錢大部分是買了東西，還是買了經驗？
　每項支出是否帶來了快樂感？持續多久時間？
6. 發揮性格優勢
　要找出自己的性格優勢，試著把至少一項特質融入到日常生活裡。
　比如：學習。

❤內參－領導－微軟CEO的3個領導原則

出處：微軟CEO的3個領導原則


微軟CEO薩提亞·納德拉在上學時，曾經是學校板球隊的球員。

板球是一種和棒球有些類似，但規則不同的運動。

納德拉在新書《刷新：重新發現商業與未來》裡面，

提到了他從板球運動中學到的3個領導原則。

第一個原則是不遺餘力地競爭，在面對不確定性和威脅時要充滿激情。

納德拉說，在一次比賽中，他們的對手是一支有著多名澳大利亞球員的球隊。

納德拉和他的隊友從未和外國人打過比賽，而澳大利亞人打板球又很厲害。

於是他們在比賽時表現得很膽怯。

指導納德拉他們訓練的老師發現了這一點，

後來這位老師很大聲地鼓勵他們，讓他們加大進攻力度。

在老師的激勵下，納德拉和隊友逐漸有了自信，比賽越打越好。

納德拉明白了一個道理：你必須尊重你的競爭對手，但不要膽怯。要敢於競爭。

第二個原則是團隊優於個人。

納德拉的隊友中，曾經有一位能力很強的投球手，可以說是隊裡的明星球員。

有一次比賽，這位明星球員被替換到一個他不喜歡的位置上，

結果在比賽裡他表現得很消極，完全不考慮球隊的勝負。

納德拉從中得出了一個教訓，

一個有才華的人如果不把團隊放在首要位置，就會毀掉整個團隊。


第三個原則是讓每個人都展現最優秀的一面。

納德拉是一名技術很一般的球員，在一次比賽裡，他投的球被對方擊中了。

這時候，他們的隊長接替了他的位置，投了幾個球，很快就逆轉了不利的局面。

一般來說，在發揮得這麼好的情況下，這個球員應該繼續擔任投球手。

但是隊長很快就把投球的任務繼續交給了納德拉。

納德拉在接下來的比賽中也慢慢找回投球的手感。

納德拉認為隊長這麼做，就是為了讓他重新找回自信，

畢竟一個賽季的比賽很漫長，每個球員都要在整個賽季裡保持好的狀態。

納德拉說，這就是領導力的要義，讓每個人都展現出最優秀的一面。

領導者應該知道，

什麼時候該對個人和團隊進行干預，以及什麼時候該重建個人和團隊的信心。

以上就是微軟CEO納德拉從板球中學到的領導原則。

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摘要：
1. 不遺餘力地競爭，在面對不確定性和威脅時要充滿激情
　在一次比賽中，納德拉他們隊的對手是一支有著多名澳大利亞球員的球隊。
　他們從未和外國人打過比賽，而澳大利亞人打板球又很厲害。
　於是他們在比賽時表現得很膽怯。
　指導納德拉他們訓練的老師發現了這一點，很大聲地鼓勵他們，讓他們加大進攻力度。
　在老師的激勵下，納德拉和隊友逐漸有了自信，比賽越打越好。
　納德拉明白了一個道理：你必須尊重你的競爭對手，但不要膽怯。要敢於競爭。
2. 團隊優於個人
　納德拉的隊友中，曾經有一位能力很強的投球手，可以說是隊裡的明星球員。
　有一次比賽，這位明星球員被替換到一個他不喜歡的位置上，
　結果在比賽裡他表現得很消極，完全不考慮球隊的勝負。
　納德拉從中得出了一個教訓，
　一個有才華的人如果不把團隊放在首要位置，就會毀掉整個團隊。
3. 讓每個人都展現最優秀的一面
　納德拉是一名技術很一般的球員，在一次比賽裡，他投的球被對方擊中了。
　這時候，他們的隊長接替了他的位置，投了幾個球，很快就逆轉了不利的局面。
　一般來說，在發揮得這麼好的情況下，這個球員應該繼續擔任投球手。
　但是隊長很快就把投球的任務繼續交給了納德拉。
　納德拉在接下來的比賽中也慢慢找回投球的手感。
　納德拉認為隊長這麼做，就是為了讓他重新找回自信，
　畢竟一個賽季的比賽很漫長，每個球員都要在整個賽季裡保持好的狀態。
　這就是領導力的要義，讓每個人都展現出最優秀的一面。
　領導者應該知道，
　什麼時候該對個人和團隊進行干預，以及什麼時候該重建個人和團隊的信心。

❤內參－閱讀要打破自我習慣和幻象

出處：閱讀要打破自我習慣和幻象


12月30日，在思南讀書會上，青年學者但漢松分享了自己對閱讀的看法。

他剛剛出版了一本評論隨筆集《以讀攻讀》，

這本書的英文標題翻譯過來就是“一個戰鬥中的讀者”。

從這個標題可以看出，但漢松的文學閱讀觀是“閱讀是一場戰鬥，而讀者要像一個戰士”。

但漢松認為，閱讀本身也具有危險性。

他引用了諾貝爾文學獎得主石黑一雄的看法：

“小說發掘了隱藏在我們與世界聯繫的幻覺之下的深淵”。

他解釋說：

“好的文學閱讀，就是告訴你，在你表面自我良好，覺得在這個城市已經站穩腳跟，

覺得你的生活已經無懈可擊，你的人生已經意氣風發的時候，

突然你會發現其實你是靠自欺在活著，生活並不是你想的那樣。

這種自我欺騙，一旦在閱讀當中被作者揭露出來，你會猛然發現自己站在深淵絕境中。”


此外，閱讀的危險性還體現在讀者的閱讀習慣可能會被作者濫用上。

但漢松說，

通過讀小說，讀者可以找到一種方式來定義自己的某種情緒、感情、荷爾蒙等等，

從而產生一種“這個人物寫的就是我”的共鳴。這其中，就可能有陷阱。

有可能你的情緒是被小說作者預先設定好的，是程序的一部分。

他認為，閱讀不僅僅是讀故事，高級文學閱讀還包括對閱讀行為本身的閱讀。

具體說就是，

在閱讀過程當中要有反省，為什麼自己在讀開頭的時候，多巴胺的分泌狀態是這樣的。

 “因為它可以通過固定敘事模式調動一個人大腦的反應。

這樣的大腦反應一旦被大的掌握敘述資源的人控制，

他可以通過閱讀行為操縱公眾，這種操縱是危險的。

我們有下意識的反應，讀了這個故事，

這個人就是我，我就激動了，會（在社交媒體上）轉發。

由此，別人就濫用你的感同身受，濫用你讀者的反應。”

但漢松特別強調了要對那些閱讀量超過10萬多的微信文章的作者提高警惕，

因為他們一定非常明晰敘事的程序，用什麼開頭，用什麼表情符號，

一定可以勾引讀者讀下去，轉發朋友圈，濫用我們的閱讀習慣。

總之，但漢松認為，

閱讀不僅僅是滿足一種習慣，還要不斷地去打破我們的自我習慣和自我幻象。

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摘要：
閱讀本身也具有危險性。
諾貝爾文學獎得主石黑一雄說：
“小說發掘了隱藏在我們與世界聯繫的幻覺之下的深淵”。
好的文學閱讀，就是告訴你，在你表面自我良好，覺得在這個城市已經站穩腳跟，
覺得你的生活已經無懈可擊，你的人生已經意氣風發的時候，
突然你會發現其實你是靠自欺在活著，生活並不是你想的那樣。
這種自我欺騙，一旦在閱讀當中被作者揭露出來，你會猛然發現自己站在深淵絕境中。

另外，通過讀小說，讀者可以找到一種方式來定義自己的某種情緒、感情、荷爾蒙等等，
從而產生一種“這個人物寫的就是我”的共鳴。這其中，就可能有陷阱。
有可能你的情緒是被小說作者預先設定好的，是程序的一部分。
因為它可以通過固定敘事模式調動一個人大腦的反應。
這樣的大腦反應一旦被大的掌握敘述資源的人控制，
他可以通過閱讀行為操縱公眾，這種操縱是危險的。
我們有下意識的反應，讀了這個故事，這個人就是我，
我就激動了，會（在社交媒體上）轉發。
由此，別人就濫用你的感同身受，濫用你讀者的反應。
所以，要對那些閱讀量超過10萬多的微信文章的作者提高警惕，
因為他們一定非常明晰敘事的程序，用什麼開頭，用什麼表情符號，
一定可以勾引讀者讀下去，轉發朋友圈，濫用我們的閱讀習慣。

❤內參－怎樣通過談話建立人脈

出處：方法：怎樣通過談話建立人脈


怎樣通過談話建立人脈？

美國西北大學凱洛格商學院教授克雷格·沃特曼（Craig Wortmann），

有20多年的銷售和創業經歷，他在《凱洛格觀察》雜誌的一篇文章中，

介紹了與人交談建立人脈的4種方法，希望對你有幫助。


第一，準備一份關於自己的“電影預告片”。

初次見面時，大家都會問：你從事什麼工作？這也是我們一生中最常被問到的問題。

沃特曼說，一個清楚、簡潔、有說服力的回答，有助於其他人和你產生共鳴。

介紹自己的職業時，不妨加一句話，簡潔地說明公司名稱、職位和公司業務的性質。


第二，在合適的時間，出於合適的原因，說合適的故事。

沃特曼建議

企業管理者要都準備好四類故事：成功故事，失敗故事，有趣的故事和傳奇故事。

這些故事必須簡明扼要，在合適的時機說出來。

比如，與潛在客戶交談時，說說失敗的故事可能要比成功的故事效果更好，

“這麼做能顯得你謙虛、好學，是很好的合作對象。”

當你已經爭取到客戶、但還要贏得對方信任時，成功故事就可以派上用場。


第三，結識5個對你事業有幫助的人。

沃特曼教授說，

在任何能建立人脈的場合中，你的工作是找出這些人，

如果他們無法幫助你實現目標，就要尋找其他對象。

這種做法，可能會讓人覺得自己像在做買賣，不近人情，

但事實剛好相反。這樣可以節省每一個人的時間。

第四，問一些出其不意的問題。

沃特曼把這種提問稱為“從別人的視角來看事物”的問題。

如果你有備而來，你的問題可能會讓他人思考、分析，並分享出真實的感受。

比如，問問某個人今年想要做出哪些大的改變，這樣的問題可以展示出他有多少遠見。

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摘要：
1. 準備一份關於自己的“電影預告片”
　初次見面時，大家都會問：你從事什麼工作？這也是我們一生中最常被問到的問題。
　一個清楚、簡潔、有說服力的回答，有助於其他人和你產生共鳴。
　介紹自己的職業時，不妨加一句話，簡潔地說明公司名稱、職位和公司業務的性質。
2. 在合適的時間，出於合適的原因，說合適的故事
　企業管理者要都準備好四類故事：成功故事，失敗故事，有趣的故事和傳奇故事。
　這些故事必須簡明扼要，在合適的時機說出來。
　比如，與潛在客戶交談時，說說失敗的故事可能要比成功的故事效果更好，
　“這麼做能顯得你謙虛、好學，是很好的合作對象。”
　當你已經爭取到客戶、但還要贏得對方信任時，成功故事就可以派上用場。
3. 結識5個對你事業有幫助的人
　在任何能建立人脈的場合中，你的工作是找出這些人，
　如果他們無法幫助你實現目標，就要尋找其他對象。
　這種做法，可能會讓人覺得自己像在做買賣，不近人情，但事實剛好相反。
　這樣可以節省每一個人的時間。
4. 問一些出其不意的問題
　這種提問稱為“從別人的視角來看事物”的問題。
　如果你有備而來，你的問題可能會讓他人思考、分析，並分享出真實的感受。
　比如，問問某個人今年想要做出哪些大的改變，這樣的問題可以展示出他有多少遠見。

❤內參－幫你做好職業規劃的4個問題

出處：幫你做好職業規劃的4個問題


“事業是能力、計劃和運氣的總合”，

這是奧美互動全球董事長兼CEO布萊恩·費瑟斯通豪（Brian Fetherstonhaugh）的觀點，

他也是一位資深的職業顧問。他在《遠見:如何規劃職業生涯3大階段》

（The Long View: Career Strategies to Start Strong）這本書裡提出，

在做職業規劃之前，你需要一些運算和數據作為輔助。他分享了4個對你有幫助的提問：

第一，用 62 減去你現在的歲數。

得出的數字，就是你在退休前還需要工作的年數。

比如，27歲的人，還將有35年的職場生涯。

費瑟斯通豪說，很多人覺得自己到40歲時職業生涯就走到了盡頭，

“但事實是即使已經40 歲，

甚至連職場生涯的一半都還沒走到，大多數人都低估了事業的長度。”

第二，精通一件事需要多少時間？

暢銷書作家馬爾科姆·格拉德威爾曾提出著名的一萬小時定律，

他通過研究發現，包括體育、音樂、藝術和商業在內的領域，

大約需要一萬小時的密集練習與實踐，才有可能真的精通某項技能。

費瑟斯通豪說，當你越了解自己想學的技能，就越要好好準備，為職業生涯做出最佳選擇。


第三， 40 歲後，還能累積多少個人財富？

費瑟斯通豪介紹，

每個人的財富累積大約會在 65 歲時達到高峰，

而 40 歲前所累積的只有 65 歲時的 10% 到 15% 左右。

大部分的個人財富累積都集中在 40 歲之後。


第四，你會遇到多少對自己事業有幫助的貴人？

費瑟斯通豪通過自己的經驗發現，

人們在領獎晚宴和退休派對上回憶職場生涯時，

總是會想到幾個給自己的事業帶來重要貢獻的人。

每個人都可以在職業生涯中找到幫助自己的顧問、老師和支持者，

比如是誰給你寫了推薦信，是誰讓你得到第一份工作或第一次升職。

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摘要：
在做職業規劃之前，你需要一些運算和數據作為輔助。
他分享了4個對你有幫助的提問：
1. 用 62 減去你現在的歲數。
　得出的數字，就是你在退休前還需要工作的年數。
　比如，27歲的人，還將有35年的職場生涯。
　很多人覺得自己到40歲時職業生涯就走到了盡頭，
　但事實是即使已經40 歲，
　甚至連職場生涯的一半都還沒走到，大多數人都低估了事業的長度。
2. 精通一件事需要多少時間？
　暢銷書作家馬爾科姆·格拉德威爾曾提出著名的一萬小時定律，
　他通過研究發現，包括體育、音樂、藝術和商業在內的領域，
　大約需要一萬小時的密集練習與實踐，才有可能真的精通某項技能。
3. 40 歲後，還能累積多少個人財富？
　每個人的財富累積大約會在 65 歲時達到高峰，
　而 40 歲前所累積的只有 65 歲時的 10% 到 15% 左右。
　大部分的個人財富累積都集中在 40 歲之後。
4. 你會遇到多少對自己事業有幫助的貴人？
　人們在領獎晚宴和退休派對上回憶職場生涯時，
　總是會想到幾個給自己的事業帶來重要貢獻的人。
　每個人都可以在職業生涯中找到幫助自己的顧問、老師和支持者，
　比如是誰給你寫了推薦信，是誰讓你得到第一份工作或第一次升職。

❤內參－企業管理者該如何放權

出處：企業管理者該如何放權


不論是運營一家企業還是一個團隊，管理者們每天都要做出各種不同的決策。
有的管理者事必躬親，再小的事情也要自己做決定，
有的管理者則只抓重點，把其他機會留給團隊，培養他們的決策能力。

管理者在什麼情況下要親自做決定、什麼時候應放權給團隊呢？
美國西北大學教授維多利亞·梅德維克（Victoria Medvec）在《凱洛格洞察》
（Kellogg Insight ）雜誌的一篇文章裡討論了這個問題，
她建議，管理者們在做決定之前，要考慮好這項決定的風險，
然後根據風險的程度來決定以下四個問題：
誰來參與決策過程、應該花多少時間、需要有多大的確定性，以及公司對錯誤的容忍度。
這些問題不僅有助於管理者更好地利用自己的時間，也能在實踐過程中增強組織的實力。


第一個問題是：誰來參與決策？
在一家運作良好的公司裡，要有正確的人關注正確的風險。
在梅德維克教授看來，
最理想的情況是，CEO和董事會只負責做那些風險層級最高的決策，
中級風險和低風險的決策則交給公司層級較低的人去做。

然而在實際中，這種情況不常發生。
有時，低風險的決策會提交給管理團隊高層，原因可能有兩個：
一，高管事必躬親，就像吸塵器一樣，再小的決定也要“吸”上來；
二，高管下屬的團隊不願意對中級風險的決定負責，就把它們向上推到公司高層。

梅德維克介紹了一個典型案例。
一家公司的CEO要親自決定某個產品什麼時候在紐約市場推出，
但他當時不在紐約，這個決定的風險也很低，不是他該去做的決定。
他的說法是，團隊不願意做主，也不想承擔責任，就把決定推給他。
與他的下屬談話時，梅德維克聽到了不一樣的版本。
下屬說，如果自己的決定和CEO的不同，他就會重新決定，
所以，倒不如一開始就由CEO做出決定，這樣效率更高。

低風險問題被迫“升級”，不僅會浪費更多的時間，也更容易出錯，
因為做決定的高管離決策需要的數據信息更遠。
另外，高管親自做出每一個決定，就無法增強和發展團隊的決策技能。
梅德維克說：
“通過下放而不是上推決定權，管理者不僅可以培養員工的決策能力，
還能讓員工感到自己的職務更有價值、更受信任。”


第二個問題是：應該投入多少時間做決定？
梅德維克在觀察中發現，
很多公司花了不成比例的時間去做低風險決定，核心問題卻沒得到應有的關注。
有次，一家公司剛剛完成能把公司規模擴大一倍的重大收購，
梅德維克請公司200位中高層寫下自己在收購中所做的最重要的決定，
有180個人都說在做人事安排決定。
這讓梅德維克很意外，因為最高管理層之外的人事安排通常屬於中度風險，
他們在這個問題上花的時間竟然比是否要完成收購的時間更多。
梅德維克建議，應將更多時間分配給風險更大的決定。


第三個問題是：需要有多大的確定性才能做決定？
梅德維克說，這應該根據風險程度而分析，
哪些風險有70%的確定性就足夠了？哪些風險有50%的確定性就夠了？
有時，甚至可以憑直覺去做那些風險極低的決定，
“因為風險太低，所以事前分析還不如等必要時再修改決定。
嚴謹的分析應該保留用於重要事項。”

梅德維克認為，這個問題非常重要，因為有完成分析的成本和推遲決定的成本。
 “推遲決定本身就是一項決定。大多數人往往高估做出錯誤決定的風險，
低估不作為的風險，這在競爭激烈的商業環境中可能會產生實際的後果。”


第四個問題是：公司對錯誤的容忍度有多大？
梅德維克說：“只有當你願意冒險時，才有可能創新。而為了冒險，你必須願意犯錯誤。”
有些管理者會懲罰錯誤，有些卻會表揚錯誤。
梅德維克以3M公司為例，
在3M，如果你沒有犯過非常明顯並得到廣泛討論的錯誤，很難獲得升遷。
這樣做是因為3M重視冒險，知道冒險是激發創新的火花。
梅德維克建議，管理者不應事事謹小慎微，而應想辦法降低決定的風險程度，
比如，要想減小新產品面世的風險，可以先在較小的市場推出，
因為小市場的問題比較不明顯。
不過，她也提醒，很多創業公司奉行的“經常失敗，快速失敗”，
只適合處理中低度風險決定，不太適用於高風險的決定。

總之，梅德維克認為，當管理者學會評估風險並把自己的精力集中在真正重要的事情上時，
他們成功的可能性也會增大。

本期文章參考來源：“經理人月刊”網站
《領導者何時該掌握決策權，何時該授權？西北大學教授的建議》

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摘要：
管理者們在做決定之前，要考慮好這項決定的風險，
然後根據風險的程度來決定以下四個問題：
誰來參與決策過程、應該花多少時間、需要有多大的確定性，以及公司對錯誤的容忍度。
這些問題不僅有助於管理者更好地利用自己的時間，也能在實踐過程中增強組織的實力。

1. 誰來參與決策？
　最理想的情況是，CEO和董事會只負責做那些風險層級最高的決策，
　中級風險和低風險的決策則交給公司層級較低的人去做。
　低風險問題被迫“升級”，不僅會浪費更多的時間，也更容易出錯，
　因為做決定的高管離決策需要的數據信息更遠。
　另外，高管親自做出每一個決定，就無法增強和發展團隊的決策技能。
　通過下放而不是上推決定權，管理者不僅可以培養員工的決策能力，
　還能讓員工感到自己的職務更有價值、更受信任。
2. 應該投入多少時間做決定？
　應將更多時間分配給風險更大的決定。
3. 需要有多大的確定性才能做決定？
　這應該根據風險程度而分析，
　哪些風險有70%的確定性就足夠了？哪些風險有50%的確定性就夠了？
　有時，甚至可以憑直覺去做那些風險極低的決定，
　“因為風險太低，所以事前分析還不如等必要時再修改決定。
　嚴謹的分析應該保留用於重要事項。”
　推遲決定本身就是一項決定。大多數人往往高估做出錯誤決定的風險，
　低估不作為的風險，這在競爭激烈的商業環境中可能會產生實際的後果。
4. 公司對錯誤的容忍度有多大？
　只有當你願意冒險時，才有可能創新。而為了冒險，你必須願意犯錯誤。
　很多創業公司奉行的“經常失敗，快速失敗”，
　只適合處理中低度風險決定，不太適用於高風險的決定。

❤內參－橋水瑞·達利歐：原則和創意擇優

出處：橋水瑞·達利歐：原則和創意擇優


瑞·達利歐（Ray Dalio）是全世界最大的對沖基金橋水公司的創始人。

2017年，他出版了總結自己一生行事準則的書，名字叫《原則》。

在接受李翔知識內參採訪時，達利歐談到了對原則的看法，以及他的思維方式。


1.原則
我之所以把我的書命名為《原則》，

而不是“我的原則”或者“橋水的原則”，是因為我認為

每一個人都必須為自己設立正確的原則，

而且每個人對自己的原則都應該清楚明確。這點非常重要。

過去25年來，我一直都在把自己的原則寫下來。

我發現把原則清楚明白地寫下來，是一件很棒的事。

因為這可以讓團隊一起檢視這些原則，並且就這樣原則達成一致。
所以我給大家的建議就是，當你們要做決定的時候，一定要把自己的原則寫下來。

要寫下來為什麼當時做出那樣的決策是最好的，以及為什麼要以那樣的方式來做決策。

當它變成寫出來的東西時，一些美妙的事情就會發生。

首先，人們彼此之間可以做到坦誠相見；

其次，你可以隨著時間推移不斷地完善這些原則。它使得所有事情都越來越清晰明了。

《原則》中提到的一些原則，比如絕對透明和絕對坦誠，適用於所有的關係。 

（橋水基金的企業文化中也包括絕對透明和絕對坦誠。

橋水的所有會議都會錄音錄像，

每一名同事都必須實名制給其他同事的工作表現打分，同時也可以看到別人給自己的打分。

橋水鼓勵所有人暢所欲言，表達自己的看法，對上司提出質疑。）

任何人在建立關係的時候，都需要決定他們彼此之間是否絕對透明和絕對坦誠。

我認為這種方法可以提升所有的關係。

原因是兩點。

首先，它會減少思維上的混亂, 而混亂會使得組織中的關係喪失它的效率。

第二就是它能建立人和人之間的信任。

2.創意擇優
這種思維方式，我們稱之為創意擇優（idea meritocracy）的思維模式。 

（瑞·達利歐曾在接受《紐約時報》採訪時，把橋水的成功歸結為這種思維模式。

擁有這種思維模式，需要做到三點：

第一，把自己的真實想法擺在檯面上，不要遮遮掩掩；

第二，收集經過深思熟慮的不同意見，反复思考，公開討論，

　人們在學習中會轉變自己的想法；

第三，如果仍然存在分歧，建立一個超越分歧相互認同的決策方法。

　整個過程中，允許人們看到一切，說出一切，也就是絕對透明、絕對坦誠。）

之所以需要這種思維模式，目的就是要提出最好的想法。

這種思維模式可以適用於某個個人，這樣的人思維開放，願意接受別人的想法。

他們可以把自己對某個問題的原有成見放在一邊，然後為自己做出更好的決定。

同時它也適用於一個群體。當它適用於一個群體的時候，

就意味著這群人當中那個提出最好想法的人，最終能獲得勝利。

這麼做時，這個最好的想法也會對這個群體帶來最好的收益。
而且這是一個更加公平的決策機制，這會使得這個團體中的人融合度更高。

橋水一直在運用這些原則。每一個組織也都必須要建立適用於自己的原則。

如果他們願意考慮我們採用的這種創意擇優的思維模式，

想要享受到這種思維模式帶來的好處，那我們的實踐應該對他們是有幫助的。
在所有的關係當中，有一點非常重要，那就是一定要設置這種關係的行為準則。

那麼在所有的組織中，就應該有明確的文化，

有了這樣的文化才能在重要的問題上達成一致。
所以很自然，人們就傾向於去那些原則觀點相一致的地方，

而不去那些和他們原則相悖的地方。

不是所有人都適合待在橋水公司的。

許多人可能都覺得，要做到絕對透明、絕對坦誠很難。

但是還有許多人，他們覺得除了絕對透明和絕對坦誠之外，沒有更好的相處方式了。
要做到絕對透明絕對坦誠，在心理上就要有調試，要適應。

人們通常並不是與生俱來就習慣這一點的。所以這就需要練習。

經驗告訴我，要想習慣得有18個月的培訓和練習時間。

但經過18個月之後，大部分的人都非常支持絕對透明絕對坦誠，認為這是最好的行事原則。

在我的書裡，我提到了兩個自我，

第一個就是站得更高一些的自我，

第二個是站得比較低的自我（The upper level you and the lower level you）。

每一個人內心都有兩個自我的劇烈衝突。

也就是說，如果你能夠在做決定的時候既考慮到高層次的自我，也考慮到低層次的自我，

把它們結合在一起考慮，那麼你所做出的決定對你來說就是最好的。
無論對於個人還是對於集體來說，這麼做都是最好的。

是否能做到這一點是人面對的最大挑戰。所以我覺得把這個事情拿出來說非常重要。

同時，對於每個組織來說，下面這件事情也是同樣的。

如果有個人對組織來說很重要，那麼有一點很重要的就是，

要保證在這個人離開的時候，組織不會受到什麼影響。

創意擇優的思維模式，允許人們可以獨立思考，

同時也創造一種能力，讓大家可以超越分歧和爭執。

我們尊重不同個體的獨立思考，但同時它也可以幫助人們超越分歧，做出有效的決策。

我們不需要盲目跟隨者。我們需要的是能夠了解事情發展情況並能跨越分歧的人。

這是組成一個群體需要的東西。
如果做到絕對坦誠相待的話，組織中的人就不會對任何東西感到奇怪，

因為一切都是有邏輯的，思考的脈絡很清晰，信任度也會很高。

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摘要：
每一個人都必須為自己設立正確的原則，而且對自己的原則都應該清楚明確。

當做決定的時候，一定要把自己的原則原則清楚明白地寫下來。
要寫下來為什麼當時做出那樣的決策是最好的，以及為什麼要以那樣的方式來做決策。
當它變成寫出來的東西時，一些美妙的事情就會發生。
1. 人們彼此之間可以做到坦誠相見；
2. 可以讓團隊一起檢視這些原則，並且就這樣原則達成一致。
3. 你可以隨著時間推移不斷地完善這些原則。它使得所有事情都越來越清晰明了。

2018年的「得到」和「語音」之按類別目次

00總類－讀書(學習)

01哲學類－表達
01哲學類－溝通
01哲學類－邏輯
01哲學類－人際(倫理)
01哲學類－時間(計畫)
01哲學類－心理
01哲學類－哲思(道德)
01哲學類－哲學

02宗教類－宗教

03科學類－化學
03科學類－科學
03科學類－人體
03科學類－生物
03科學類－數學
03科學類－天文

04應用科學類－創新(創業)
04應用科學類－環保
04應用科學類－科技(工業)
04應用科學類－企管
04應用科學類－商業
04應用科學類－行銷
04應用科學類－醫健

05社會科學類－法律
05社會科學類－風俗
05社會科學類－教育
05社會科學類－經濟
05社會科學類－軍事
05社會科學類－理財
05社會科學類－兩性
05社會科學類－社會
05社會科學類－飲食
05社會科學類－政治
05社會科學類－職場

06中國史地類－中地
06中國史地類－中史

07世界史地類－人物
07世界史地類－世地
07世界史地類－世史
07世界史地類－外史

08語言文學類－詞彙
08語言文學類－文學
08語言文學類－語言

09藝術類－旅遊
09藝術類－美術
09藝術類－藝術
09藝術類－音樂