出處：企業管理者該如何放權
不論是運營一家企業還是一個團隊，管理者們每天都要做出各種不同的決策。
有的管理者事必躬親，再小的事情也要自己做決定，
有的管理者則只抓重點，把其他機會留給團隊，培養他們的決策能力。
管理者在什麼情況下要親自做決定、什麼時候應放權給團隊呢？
美國西北大學教授維多利亞·梅德維克（Victoria Medvec）在《凱洛格洞察》
（Kellogg Insight ）雜誌的一篇文章裡討論了這個問題，
她建議，管理者們在做決定之前，要考慮好這項決定的風險，
然後根據風險的程度來決定以下四個問題：
誰來參與決策過程、應該花多少時間、需要有多大的確定性，以及公司對錯誤的容忍度。
這些問題不僅有助於管理者更好地利用自己的時間，也能在實踐過程中增強組織的實力。
第一個問題是：誰來參與決策？
在一家運作良好的公司裡，要有正確的人關注正確的風險。
在梅德維克教授看來，
最理想的情況是，CEO和董事會只負責做那些風險層級最高的決策，
中級風險和低風險的決策則交給公司層級較低的人去做。
然而在實際中，這種情況不常發生。
有時，低風險的決策會提交給管理團隊高層，原因可能有兩個：
一，高管事必躬親，就像吸塵器一樣，再小的決定也要“吸”上來；
二，高管下屬的團隊不願意對中級風險的決定負責，就把它們向上推到公司高層。
梅德維克介紹了一個典型案例。
一家公司的CEO要親自決定某個產品什麼時候在紐約市場推出，
但他當時不在紐約，這個決定的風險也很低，不是他該去做的決定。
他的說法是，團隊不願意做主，也不想承擔責任，就把決定推給他。
與他的下屬談話時，梅德維克聽到了不一樣的版本。
下屬說，如果自己的決定和CEO的不同，他就會重新決定，
所以，倒不如一開始就由CEO做出決定，這樣效率更高。
低風險問題被迫“升級”，不僅會浪費更多的時間，也更容易出錯，
因為做決定的高管離決策需要的數據信息更遠。
另外，高管親自做出每一個決定，就無法增強和發展團隊的決策技能。
梅德維克說：
“通過下放而不是上推決定權，管理者不僅可以培養員工的決策能力，
還能讓員工感到自己的職務更有價值、更受信任。”
第二個問題是：應該投入多少時間做決定？
梅德維克在觀察中發現，
很多公司花了不成比例的時間去做低風險決定，核心問題卻沒得到應有的關注。
有次，一家公司剛剛完成能把公司規模擴大一倍的重大收購，
梅德維克請公司200位中高層寫下自己在收購中所做的最重要的決定，
有180個人都說在做人事安排決定。
這讓梅德維克很意外，因為最高管理層之外的人事安排通常屬於中度風險，
他們在這個問題上花的時間竟然比是否要完成收購的時間更多。
梅德維克建議，應將更多時間分配給風險更大的決定。
第三個問題是：需要有多大的確定性才能做決定？
梅德維克說，這應該根據風險程度而分析，
哪些風險有70%的確定性就足夠了？哪些風險有50%的確定性就夠了？
有時，甚至可以憑直覺去做那些風險極低的決定，
“因為風險太低，所以事前分析還不如等必要時再修改決定。
嚴謹的分析應該保留用於重要事項。”
梅德維克認為，這個問題非常重要，因為有完成分析的成本和推遲決定的成本。
“推遲決定本身就是一項決定。大多數人往往高估做出錯誤決定的風險，
低估不作為的風險，這在競爭激烈的商業環境中可能會產生實際的後果。”
第四個問題是：公司對錯誤的容忍度有多大？
梅德維克說：“只有當你願意冒險時，才有可能創新。而為了冒險，你必須願意犯錯誤。”
有些管理者會懲罰錯誤，有些卻會表揚錯誤。
梅德維克以3M公司為例，
在3M，如果你沒有犯過非常明顯並得到廣泛討論的錯誤，很難獲得升遷。
這樣做是因為3M重視冒險，知道冒險是激發創新的火花。
梅德維克建議，管理者不應事事謹小慎微，而應想辦法降低決定的風險程度，
比如，要想減小新產品面世的風險，可以先在較小的市場推出，
因為小市場的問題比較不明顯。
不過，她也提醒，很多創業公司奉行的“經常失敗，快速失敗”，
只適合處理中低度風險決定，不太適用於高風險的決定。
總之，梅德維克認為，當管理者學會評估風險並把自己的精力集中在真正重要的事情上時，
他們成功的可能性也會增大。
本期文章參考來源：“經理人月刊”網站
《領導者何時該掌握決策權，何時該授權？西北大學教授的建議》
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摘要：
管理者們在做決定之前，要考慮好這項決定的風險，
然後根據風險的程度來決定以下四個問題：
誰來參與決策過程、應該花多少時間、需要有多大的確定性，以及公司對錯誤的容忍度。
這些問題不僅有助於管理者更好地利用自己的時間，也能在實踐過程中增強組織的實力。
1. 誰來參與決策？
最理想的情況是，CEO和董事會只負責做那些風險層級最高的決策，
中級風險和低風險的決策則交給公司層級較低的人去做。
低風險問題被迫“升級”，不僅會浪費更多的時間，也更容易出錯，
因為做決定的高管離決策需要的數據信息更遠。
另外，高管親自做出每一個決定，就無法增強和發展團隊的決策技能。
通過下放而不是上推決定權，管理者不僅可以培養員工的決策能力，
還能讓員工感到自己的職務更有價值、更受信任。
2. 應該投入多少時間做決定？
應將更多時間分配給風險更大的決定。
3. 需要有多大的確定性才能做決定？
這應該根據風險程度而分析，
哪些風險有70%的確定性就足夠了？哪些風險有50%的確定性就夠了？
有時，甚至可以憑直覺去做那些風險極低的決定，
“因為風險太低，所以事前分析還不如等必要時再修改決定。
嚴謹的分析應該保留用於重要事項。”
推遲決定本身就是一項決定。大多數人往往高估做出錯誤決定的風險，
低估不作為的風險，這在競爭激烈的商業環境中可能會產生實際的後果。
4. 公司對錯誤的容忍度有多大？
只有當你願意冒險時，才有可能創新。而為了冒險，你必須願意犯錯誤。
很多創業公司奉行的“經常失敗，快速失敗”，
只適合處理中低度風險決定，不太適用於高風險的決定。
不論是運營一家企業還是一個團隊，管理者們每天都要做出各種不同的決策。
有的管理者事必躬親，再小的事情也要自己做決定，
有的管理者則只抓重點，把其他機會留給團隊，培養他們的決策能力。
管理者在什麼情況下要親自做決定、什麼時候應放權給團隊呢？
美國西北大學教授維多利亞·梅德維克（Victoria Medvec）在《凱洛格洞察》
（Kellogg Insight ）雜誌的一篇文章裡討論了這個問題，
她建議，管理者們在做決定之前，要考慮好這項決定的風險，
然後根據風險的程度來決定以下四個問題：
誰來參與決策過程、應該花多少時間、需要有多大的確定性，以及公司對錯誤的容忍度。
這些問題不僅有助於管理者更好地利用自己的時間，也能在實踐過程中增強組織的實力。
第一個問題是：誰來參與決策？
在一家運作良好的公司裡，要有正確的人關注正確的風險。
在梅德維克教授看來，
最理想的情況是，CEO和董事會只負責做那些風險層級最高的決策，
中級風險和低風險的決策則交給公司層級較低的人去做。
然而在實際中，這種情況不常發生。
有時，低風險的決策會提交給管理團隊高層，原因可能有兩個：
一，高管事必躬親，就像吸塵器一樣，再小的決定也要“吸”上來；
二，高管下屬的團隊不願意對中級風險的決定負責，就把它們向上推到公司高層。
梅德維克介紹了一個典型案例。
一家公司的CEO要親自決定某個產品什麼時候在紐約市場推出，
但他當時不在紐約，這個決定的風險也很低，不是他該去做的決定。
他的說法是，團隊不願意做主，也不想承擔責任，就把決定推給他。
與他的下屬談話時，梅德維克聽到了不一樣的版本。
下屬說，如果自己的決定和CEO的不同，他就會重新決定，
所以，倒不如一開始就由CEO做出決定，這樣效率更高。
低風險問題被迫“升級”，不僅會浪費更多的時間，也更容易出錯，
因為做決定的高管離決策需要的數據信息更遠。
另外，高管親自做出每一個決定，就無法增強和發展團隊的決策技能。
梅德維克說：
“通過下放而不是上推決定權，管理者不僅可以培養員工的決策能力，
還能讓員工感到自己的職務更有價值、更受信任。”
第二個問題是：應該投入多少時間做決定？
梅德維克在觀察中發現，
很多公司花了不成比例的時間去做低風險決定，核心問題卻沒得到應有的關注。
有次，一家公司剛剛完成能把公司規模擴大一倍的重大收購，
梅德維克請公司200位中高層寫下自己在收購中所做的最重要的決定，
有180個人都說在做人事安排決定。
這讓梅德維克很意外，因為最高管理層之外的人事安排通常屬於中度風險，
他們在這個問題上花的時間竟然比是否要完成收購的時間更多。
梅德維克建議，應將更多時間分配給風險更大的決定。
第三個問題是：需要有多大的確定性才能做決定？
梅德維克說，這應該根據風險程度而分析，
哪些風險有70%的確定性就足夠了？哪些風險有50%的確定性就夠了？
有時，甚至可以憑直覺去做那些風險極低的決定，
“因為風險太低，所以事前分析還不如等必要時再修改決定。
嚴謹的分析應該保留用於重要事項。”
梅德維克認為，這個問題非常重要，因為有完成分析的成本和推遲決定的成本。
“推遲決定本身就是一項決定。大多數人往往高估做出錯誤決定的風險，
低估不作為的風險，這在競爭激烈的商業環境中可能會產生實際的後果。”
第四個問題是：公司對錯誤的容忍度有多大？
梅德維克說：“只有當你願意冒險時，才有可能創新。而為了冒險，你必須願意犯錯誤。”
有些管理者會懲罰錯誤，有些卻會表揚錯誤。
梅德維克以3M公司為例，
在3M，如果你沒有犯過非常明顯並得到廣泛討論的錯誤，很難獲得升遷。
這樣做是因為3M重視冒險，知道冒險是激發創新的火花。
梅德維克建議，管理者不應事事謹小慎微，而應想辦法降低決定的風險程度，
比如，要想減小新產品面世的風險，可以先在較小的市場推出，
因為小市場的問題比較不明顯。
不過，她也提醒，很多創業公司奉行的“經常失敗，快速失敗”，
只適合處理中低度風險決定，不太適用於高風險的決定。
總之，梅德維克認為，當管理者學會評估風險並把自己的精力集中在真正重要的事情上時，
他們成功的可能性也會增大。
本期文章參考來源：“經理人月刊”網站
《領導者何時該掌握決策權，何時該授權？西北大學教授的建議》
-------------------------------------
摘要：
管理者們在做決定之前，要考慮好這項決定的風險，
然後根據風險的程度來決定以下四個問題：
誰來參與決策過程、應該花多少時間、需要有多大的確定性，以及公司對錯誤的容忍度。
這些問題不僅有助於管理者更好地利用自己的時間，也能在實踐過程中增強組織的實力。
1. 誰來參與決策？
最理想的情況是，CEO和董事會只負責做那些風險層級最高的決策，
中級風險和低風險的決策則交給公司層級較低的人去做。
低風險問題被迫“升級”，不僅會浪費更多的時間，也更容易出錯，
因為做決定的高管離決策需要的數據信息更遠。
另外，高管親自做出每一個決定，就無法增強和發展團隊的決策技能。
通過下放而不是上推決定權，管理者不僅可以培養員工的決策能力，
還能讓員工感到自己的職務更有價值、更受信任。
2. 應該投入多少時間做決定？
應將更多時間分配給風險更大的決定。
3. 需要有多大的確定性才能做決定？
這應該根據風險程度而分析，
哪些風險有70%的確定性就足夠了？哪些風險有50%的確定性就夠了？
有時，甚至可以憑直覺去做那些風險極低的決定，
“因為風險太低，所以事前分析還不如等必要時再修改決定。
嚴謹的分析應該保留用於重要事項。”
推遲決定本身就是一項決定。大多數人往往高估做出錯誤決定的風險，
低估不作為的風險，這在競爭激烈的商業環境中可能會產生實際的後果。
4. 公司對錯誤的容忍度有多大？
只有當你願意冒險時，才有可能創新。而為了冒險，你必須願意犯錯誤。
很多創業公司奉行的“經常失敗，快速失敗”，
只適合處理中低度風險決定，不太適用於高風險的決定。
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