❤內參－反恐部隊的組織和領導變革經驗（下）

出處：反恐部隊的組織和領導變革經驗（下）


昨天和你分享了美軍特種部隊指揮官斯坦利將軍對組織靈活性的看法，

以及怎麼在小團隊裡建立信任、靈活度和適應性。

今天接著和你分享一下，怎麼在一個大的組織裡，建立這種信任、靈活度和適應性。

用斯坦福商學院教授喬爾·彼得森的話說，規模擴大帶來的僵化，

是許多組織最終失敗的重要原因之一。

無法把團隊建設規模化，無法把小團隊擁有的那種活力、韌性、成員間的信任度擴大化，

是很多公司失敗的重要原因。

因此，並不是團隊越大越好，儘管大團隊擁有的資源更多，

但是，“隨著團隊的擴張，

團隊成員間各種需要管理的聯繫也會迅速增加，而且是幾何級數的增加。”

斯坦利將軍是如何解決這個問題的呢？他使用了兩種管理工具。

第一個管理工具是，推動信息共享的作戰情報簡報會議。

斯坦利將軍把戰情簡報會議稱作是他最好的管理工具。
在戰情簡報會議中，包括美軍特遣部隊和特遣部隊的兄弟單位，

比如中情局、聯邦調查局、國土安全部等，

任何一名成員，都可以用自己的筆記本電腦接入作戰情報簡報會議，

戴上耳機，聽到簡報內容。

在斯坦利主持的戰情簡報會議期間，幾乎每天都會有7000人用最多兩小時時間參加會議。

他也知道，一些管理學家會認為這是對效率的極大損害，

畢竟有那麼多人要用那麼多時間來參加會議。

但是，“在作戰情報簡報會議上所分享的信息是如此豐富，

與實戰之間的關係又是如此密切，因此沒有一個人願意錯過它。”

作戰情報簡報會議的目的就是讓每一個個體都了解，

美軍特遣部隊的戰略、目標、以及其他各種各樣的信息。在信息完全共享、完全透明之後，

個體和小團隊就可以更加自由地採取行動，只要它符合整個特遣部隊的戰略和目標。

儘管這樣的開放度其實是增加了機密信息洩露的風險，

但是斯坦利將軍認為，相對於它帶來的好處而言，風險不值一提。

第二種工具是，聯絡官制度。

對於在伊拉克的美軍而言，聯絡官指的是向其他機構派遣外交官性質的人，

以增加各個機構之間的緊密程度。

比如，特遣部隊會向中情局派遣聯絡官，中情局也會向特遣部隊派遣聯絡官。

這項制度其實美軍都有在使用。只不過，一直不受重視。

被派到其他機構的聯絡官，都是臨近退休的人，

或者是在本機構裡面不受歡迎的人，相當於給他找個眼不見心不煩的地方。

但是，斯坦利將軍發現，向兄弟單位派遣一個能力強的聯絡官，

在加強同其他部門的關係上有很多好處。

於是，他開始挑選出精兵強將，

讓一些世界級的突擊隊員脫下軍服，穿上西裝，派到遠離戰場的大使館裡。

他認為這些人能和駐紮在那裡的大使，以及其他部門領導建立起良好關係，

從而發揮比在戰場上更大的作用。

這些聯絡官有多重要呢？

斯坦利用兩個原則來挑選那些非常關鍵的聯絡官：

第一，如果這個人從你的團隊中離開，你覺得無所謂，那麼要換一個人；

第二，如果這個人半夜兩點打電話給你，你聽不出他的聲音，那麼，要換一個人。

派出精兵強將做聯絡官，帶來的好處就是，當特遣部隊真的緊急需要一些敏感情報時，

這些數據會非常迅速地被傳送回來。對方不會用官僚主義來搪塞特遣部隊的要求。
而且，這樣做也帶動了其他部門派遣他們的優秀人才到特遣部隊來做聯絡官。

中央情報局、國土安全部這些部門也意識到了，他們派到特遣部隊的聯絡官越給力，

當他們需要特遣部隊的支持時，就能越快得到更多資源。

這兩個工具，

作戰情報簡報會議可以讓所有人都更加了解美軍在伊拉克的整體系統運作情況；

聯絡官計劃可以讓各個部門之間建立起牢固的相互聯繫。

有了這兩個工具之後，內部競爭開始減少，合作的障礙也在變少，

各個部門之間的信任也得到了增強。

而且，“你向體系投入得越多，你能獲得的反饋就越多。”

斯坦利將軍通過這種方式，把小團隊中的互相信任、緊密協作，

帶到了一個大組織中，從而破除了他認為的造成部門隔離的“深井結構”。
組織的變化，也會帶來領導者角色的變化。

具體到美軍特遣部隊，就是斯坦利將軍本人在特遣部隊中的角色變化。

剛剛到伊拉克時，斯坦利將軍經常被在深夜叫起來，聽取一項重要的匯報。

他需要根據下屬的匯報，迅速作出決定，是否要實行某項打擊。
斯坦利將軍發現，除非自己在之前就追踪過要打擊的目標，​​了解進度，

否則，關於要打擊的目標，​​他其實也就只知道手下軍官在匯報時告訴他的這些信息。

因此，他不認為自己的判斷力會明顯強於那些一直在跟踪這個目標的人。

在這種情況下，

“儘管我很想有一些突破性的視野，但實際情況卻恰恰相反。

在大多數時間裡，我只能相信那些來找我的人的建議，

因為對於要解決的問題，他們知道的最多。

我的一錘定音只不過是延緩整個流程的橡皮圖章而已，

有時候甚至會讓我們喪失轉瞬即逝的機會。”

他進一步認為，美軍之所以反應速度不如伊拉克基地組織，

一個重要因素就是，美軍的決策“要在指揮鏈中傳遞”，“

要諮詢過我才能發動打擊，這是官僚主義的表現。

隨著時間的推移，周圍的世界運轉得越來越快，

我們的流程也會變得越來越慢、越來越糾結。”

現在的通信技術，已經可以讓信息在各個指揮層級中快速傳遞，

但是，這並沒有加快決策過程，反而會延緩決策過程。

因為，即便一線人員能夠很快聯繫到領導者，領導者也很難當場批准那些極端重要的決策。

因為他們必須要為自己的決策負責，所以需要再去研究和思考，結果當然就是延緩了決策。

斯坦利將軍說：

“一次又一次，我們走批准流程，上報給五角大樓或白宮，

為的是他們能夠同意我們對已經定位好的恐怖分子領導人發動打擊，同意我們部署部隊，

同意我們執行信息戰。通信手段或許可以是即時的，但決策卻永遠不可能即時做出。

綜合起來的效果是讓整個體系陷入癱瘓。”
他打了個比方，這就好像要求每個球員在每一次傳球前，都必須獲得教練的書面授權。

他開始重新思考自己的角色，並且得出結論：

要等待他的批准然後才能行事，這種做法並不會使最後決策變得更好。

類似的決策過程在指揮鏈中上下傳遞的做法，

根本原因是，大家認為整個組織有時間這樣去做，

而且，相比於不顧上級意見造成的成本，傳遞決策的時間成本比較低。
但是，在伊拉克同恐怖組織的戰鬥過程中，情況就不同了。

時間成本會變得非常高，因為情況瞬息萬變，機會則稍縱即逝。

行事準則已經變成，寧可在今天尋求有70%把握的問題解決方案，

也不能為了有90%的把握而把事情拖到明天。

於是，斯坦利將軍總結出一條經驗法則：

“只要不是邪惡的，只要不是違法的，只要這件事對實現我們的目標有利，那你就去做吧！”
它需要的是權力的不斷下放和組織的不斷去中心化。

用斯坦利將軍的話說，要“去中心化”到讓自己不舒服的地步，

“在我們即將陷入不穩定邊緣時，最佳平衡點也就找到了。”

他稱之為“雙眼緊盯—雙手放開”，

也就是，不是一個一個去做行動決策，雙手放開；

但是，同時要雙眼緊盯，去監控各種流程，從情報行動流程到資源分配流程，

通過監控這些流程，來避免官僚主義或者部門隔閡損害到組織的敏捷性。

斯坦利將軍把這種新的領導者角色稱為園丁，需要像園丁一樣去領導。

在充滿不確定性的環境下做一個領導者，

不是扮演棋盤邊的棋手，排兵布陣、決胜千里之外，而是像菜園裡的園丁。

園丁能否取得好收成，關鍵要看後續的維護工作，

比如澆水、除草、防止作物受到害蟲影響等，

“園丁不可能真正地讓番茄、南瓜和豆類生長起來，

他能做的只是構建一個良好的環境，讓作物茁壯成長。”
園丁不可能控制這些蔬菜的生長，只能通過提供好的環境，

並且不斷加以維護，來讓它們更好生長。

對應到斯坦利將軍在伊拉克的工作，那就是放棄控制，

轉而去“培育整個組織，構建它的架構、流程和文化，

使得麾下的各個組成部分都能夠自主地運轉起來。”

高層領導者的責任因此變成：

第一，照料菜園，也就是創造和維護團隊工作氛圍，塑造文化，

讓團隊之間保持信任和溝通。
第二，以身作則。用斯坦利將軍的話說：

“作為一名領導者，我最強有力的工具就是我自己的行為。”

領導者必須言行一致，因為下屬會根據他的舉動來衡量他所說的話的重要性，

如果言行不一，領導者的話就會被當作沒什麼意義的訓話。

以作戰情報簡報會議為例，斯坦利將軍個人從來不會取消一次會議，

而且他要求所有人都要參加。因為，如果作戰情報簡報會議被認為是偶爾才開的，

而且重要領導人都不參加，那麼這個會最後只能越來越不重要。
參加會議時，他會認真傾聽每一個發言，而且，對方發言結束後，他一定會問一個問題。

他問問題，不是為了真的想知道答案，而是想讓在場的人知道，他很重視，真的在認真聽。

他更傾向於給出表揚，哪怕一個年輕成員做了一個糟糕的簡報。

因為他希望能夠讓團隊成員在會議結束後更有信心、更有責任心，

至於具體如何改進，會議結束後會有其他人來給出建議。

他最經常使用的一個詞是“謝謝”，在會議上管理自己的情緒非常重要，

因為他知道，在很多人參與的作戰情報簡報會議上，

“任何的氣話和譏諷都可能導致災難性的後果”。

因為對情緒管理的極高要求，“作戰情報簡報比其他任何東西都更需要自律，

而我發現它讓人筋疲力盡，但這也是以身作則的絕佳機會。”

他也不擔心暴露出自己的無知，他用了一個方法叫“大聲說出來自己的想法”，

他會對聽到的事情做出概括，描述自己是怎麼獲取信息的，他的第一反應是什麼。

這樣做的好處是，在他的帶動下，

所有人都可以大膽說出想法，而不用擔心被嘲笑為太愚蠢。

總之，按照新的組織形式，斯坦利將軍也總結出了新的領導者的角色：

也就是，要像園丁一樣去領導，注重管理氛圍和文化，而不是做具體的微觀控制。


本期內容參考來源：《賦能:打造應對不確定性的敏捷團隊》；

作者：斯坦利·麥克格里斯特等；中信出版社出版。

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摘要：
怎麼在一個大的組織裡，建立這種信任、靈活度和適應性。
1. 推動信息共享的作戰情報簡報會議
2. 聯絡官制度
　斯坦利用兩個原則來挑選那些非常關鍵的聯絡官：
　(1)如果這個人從你的團隊中離開，你覺得無所謂，那麼要換一個人；
　(2)如果這個人半夜兩點打電話給你，你聽不出他的聲音，那麼，要換一個人。

如何根據下屬的匯報，迅速作出決定？
告訴下屬，只要不是邪惡的，只要不是違法的，
只要這件事對實現我們的目標有利，那你就去做吧！
他稱這種管理方法為“雙眼緊盯—雙手放開”，
也就是，不是一個一個去做行動決策，雙手放開；
但是，同時要雙眼緊盯，去監控各種流程，從情報行動流程到資源分配流程，
通過監控這些流程，來避免官僚主義或者部門隔閡損害到組織的敏捷性。

斯坦利將軍把這種新的領導者角色稱為園丁，需要像園丁一樣去領導。
在充滿不確定性的環境下做一個領導者，
不是扮演棋盤邊的棋手，排兵布陣、決胜千里之外，而是像菜園裡的園丁。
園丁能否取得好收成，關鍵要看後續的維護工作，
比如澆水、除草、防止作物受到害蟲影響等，
“園丁不可能真正地讓番茄、南瓜和豆類生長起來，
他能做的只是構建一個良好的環境，讓作物茁壯成長。”
轉而去“培育整個組織，構建它的架構、流程和文化，
使得麾下的各個組成部分都能夠自主地運轉起來。”

高層領導者的責任因此變成：
1. 照料菜園，也就是創造和維護團隊工作氛圍，塑造文化，
　讓團隊之間保持信任和溝通。
2. 以身作則。
　用斯坦利將軍的話說：“作為一名領導者，我最強有力的工具就是我自己的行為。”
參加會議時，他會認真傾聽每一個發言，而且，對方發言結束後，他一定會問一個問題。
他問問題，不是為了真的想知道答案，而是想讓在場的人知道，他很重視，真的在認真聽。
他最經常使用的一個詞是“謝謝”，在會議上管理自己的情緒非常重要，
因為他知道，在很多人參與的作戰情報簡報會議上，
“任何的氣話和譏諷都可能導致災難性的後果”。
因為對情緒管理的極高要求，“作戰情報簡報比其他任何東西都更需要自律，
而我發現它讓人筋疲力盡，但這也是以身作則的絕佳機會。”
他也不擔心暴露出自己的無知，他用了一個方法叫“大聲說出來自己的想法”，
他會對聽到的事情做出概括，描述自己是怎麼獲取信息的，他的第一反應是什麼。
這樣做的好處是，在他的帶動下，
所有人都可以大膽說出想法，而不用擔心被嘲笑為太愚蠢。