❤內參－如何用“FAST”模型更好地進行目標管理

出處：如何用“FAST”模型更好地進行目標管理


目標管理無論是對個人還是對組織來說都很重要。

它能激發人們的潛能，讓人們聚焦在最重要的問題和任務上。

提起目標管理，很多人都知道SMART模型。說的是，制定目標要符合五個條件：

具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現（Attainable）、

相關（Relevant）、限定完成時間（Time-bound）。

不過，麻省理工大學的高級講師唐納德·蘇爾研究了一批矽谷及其他企業製定目標的實踐，

指出了SMART模型的一些缺陷，總結出了一個新的目標管理的模型，就是FAST模型。

FAST模型說的是目標制定要符合經常討論（Frequiently disscussed）、大膽（Ambitious）、

明確（Specific）、透明 （Transparent）這四大原則才更有效。我們分別介紹下：

首先，目標要經常討論。
很多公司會制定年度目標，但目標制定好之後就不管了，

到年底寫總結的時候才想到把年初的目標翻出來。

這樣，再好的目標，也起不到應有的作用。
一個帶來改變的簡單方式就是制定季度目標。這樣，討論目標的機會就增加到四倍。

一項對美國公司做的研究發現，變化快速的行業，

比如媒體和信息技術行業，有超過80%的公司是制定季度目標的。

當然，從年度目標到季度目標只是權宜之計。關鍵是要找到持續討論目標的方式。

可以參考以下幾種方法：

一是用目標指導重要決策。

這些重要的決策可能涉及到怎樣確定工作優先級，

怎樣分配資源，怎樣回應別的部門的要求等。

二是結合目標給員工表現提供反饋和指導。

調查中發現，有70%的經理人希望得到工作表現的月度反饋，

而實際得到反饋的只有不到一半兒。

三是改進單純重視績效表現的獎勵機制，兼顧跟進目標執行情況。

一些明星公司，包括微、IBM、埃森哲等都在嘗試這種做法。


其次，目標要大膽。
SMART模型中一個的原則就是目標一定要可以實現。而FAST模型主張制定目標要大膽。

現實中，員工要100%實現目標才能拿到獎金。員工就會制定一些保守的、漸進的目標。

這樣，反而限制了員工發揮潛能取得更好的成績。
拿銷售舉例子，銷售人員有把握完成200萬銷售額時，才會制定100萬的銷售目標。

留後路的危害，不僅在於目標起不到激勵作用，更在於會讓人變得不敢嘗試新方法。

當獎金和目標掛鉤時，員工就傾向於採取節流而不是開源的方式完成目標。

這是因為，縮減銷售花費等節流措施容易控制，

而擴大銷售額等開源的方式需要供應商、客戶的配合，很不確定。

設定漸進式目標，公司就傾向於使用現有的技術和商業模式，不願開發新產品和新模式。

從長遠看，可能損失很大。

當然，目標也不是越大膽越好。制定合適的目標很難。

百威英博CEO曾說，“我最大的挑戰就是，制定幾乎不可能，但並非不可能的目標。”

很難衡量目標是否合適。研究者嘗試了很多方法，所有的研究都指向同一個結論：

典型的公司目標太保守了，制定目標還要再大膽些。

怎樣才能鼓勵員工製定更大膽的目標呢？矽谷的一些公司嘗試不要求員工完成所有目標。

比如，谷歌認為，員工完成60~70%關鍵的目標就可以了。

更高的完成率會阻止員工設定更大的目標。

谷歌甚至有意弱化業績表現和獎金的關係。這在傳統管理學看來，無異於異端邪說。

但谷歌也有自己的道理。對於需要創造力的複雜工作，內部激勵比獎金等外部激勵強6倍。

谷歌希望通過這種方式調動員工的內部激勵機制。


第三，目標要明確。
這一點和SMART模型的要求基本一致。

明確而具體的目標，對人有很強的的激勵，這是近幾十年來被反复證實的發現。

目標越明確，組織越靈活。將一個大目標，拆解成具體的、可以驗證的小目標，

更容易發現錯誤，讓組織及時從錯誤中學習和調整。
這裡有一個誤區，明確並不一定是量化。不是所有的目標都能夠定量，也沒有必要這樣做。



第四，目標要公開透明。
通常，一個部門的目標除了本部門和相關領導以外，別人很難了解。

百威英博啤酒則通過讓目標公開取得巨大成功。谷歌也採用了這種做法。

在內網上，除了有每個人的聯繫方式外，還有這個人過去和現階段的目標。

有人會說，儘管把目標公開化在有些公司很成功，但是和我們公司文化不匹配。

研究者發現，很多機構員工都有公開目標的需要。

研究者分析了辦公軟件Betterworks上超過60萬個目標。

這個軟件可以讓員工製定和修改自己的目標，還可以選擇是否公開目標。

結果，90%的員工選擇公開目標。無論是大公司還是小公司，上市公司還是私營公司，

高科技企業還是傳統企業，員工公開目標的比例基本上是一樣的。

員工認為，公開目標的好處遠遠超過壞處。

公開目標，可以讓員工感受到同事競爭壓力。

這樣，他們可以知道別人制定了什麼目標，哪些人和自己面臨類似問題，

哪些人可以幫助自己提高。

百威英博這樣做的時候，業績不太好的啤酒廠會主動向表現好的啤酒廠取經。

當員工看到高管的目標時，他們就可以把自己的目標和公司整體目標聯繫起來。

當員工知道自己的工作對公司有什麼貢獻時，就會對公司更忠誠。

如果員工可以查看同事的目標，你可能會認為，他們更關心自己小組的進展。

然而，其實他們更關心其他部門的進展。

一個典型的大公司用戶每月僅查看兩次自己部門的進展，卻要查看別的部門8次。

這也反映了大公司對於跨部門溝通的需要。

公開目標，就可以了解別的部門到底在忙什麼，

可以避免對別的部門提出不現實的要求，還能避免一些重複勞動。

公開目標，還可以減少開會或郵件協調的次數。

員工會主動編織協作網，思考自己怎樣服務公司整體和其他同事的目標。

本期內容參考來源：麻省理工大學斯隆管理評論網站，“With Goals, FAST Beats SMART”。

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摘要：
FAST模型說的是目標制定要符合經常討論（Frequiently disscussed）、
大膽（Ambitious）、明確（Specific）、透明 （Transparent）這四大原則才更有效。
我們分別介紹下：

1. 目標要經常討論
　一個帶來改變的簡單方式就是制定季度目標。這樣，討論目標的機會就增加到四倍。
　當然，從年度目標到季度目標只是權宜之計。關鍵是要找到持續討論目標的方式。
　可以參考以下幾種方法：
　(1)用目標指導重要決策。
　　這些重要的決策可能涉及到怎樣確定工作優先級，
　　怎樣分配資源，怎樣回應別的部門的要求等。
　(2)結合目標給員工表現提供反饋和指導。
　　調查中發現，有70%的經理人希望得到工作表現的月度反饋，
　　而實際得到反饋的只有不到一半兒。
　(3)改進單純重視績效表現的獎勵機制，兼顧跟進目標執行情況。
　　一些明星公司，包括微、IBM、埃森哲等都在嘗試這種做法。
2. 目標要大膽
　現實中，員工要100%實現目標才能拿到獎金。員工就會制定一些保守的、漸進的目標。
　這樣，反而限制了員工發揮潛能取得更好的成績。
　當然，目標也不是越大膽越好。制定合適的目標很難。
　百威英博CEO曾說，“我最大的挑戰就是，制定幾乎不可能，但並非不可能的目標。”
　怎樣才能鼓勵員工製定更大膽的目標呢？
　矽谷的一些公司嘗試不要求員工完成所有目標。
　比如，谷歌認為，員工完成60~70%關鍵的目標就可以了。
　更高的完成率會阻止員工設定更大的目標。
　谷歌甚至有意弱化業績表現和獎金的關係。這在傳統管理學看來，無異於異端邪說。
　但谷歌也有自己的道理。對於需要創造力的複雜工作，內部激勵比獎金等外部激勵強6倍。
　谷歌希望通過這種方式調動員工的內部激勵機制。
3. 目標要明確
　明確而具體的目標，對人有很強的的激勵，這是近幾十年來被反复證實的發現。
　目標越明確，組織越靈活。將一個大目標，拆解成具體的、可以驗證的小目標，
　更容易發現錯誤，讓組織及時從錯誤中學習和調整。
　這裡有一個誤區，明確並不一定是量化。
　不是所有的目標都能夠定量，也沒有必要這樣做。
4. 目標要公開透明
　公開目標，可以讓員工感受到同事競爭壓力。
　這樣，他們可以知道別人制定了什麼目標，哪些人和自己面臨類似問題，
　哪些人可以幫助自己提高。
　當員工看到高管的目標時，他們就可以把自己的目標和公司整體目標聯繫起來。
　當員工知道自己的工作對公司有什麼貢獻時，就會對公司更忠誠。

　如果員工可以查看同事的目標，你可能會認為，他們更關心自己小組的進展。
　然而，其實他們更關心其他部門的進展。
　一個典型的大公司用戶每月僅查看兩次自己部門的進展，卻要查看別的部門8次。
　這也反映了大公司對於跨部門溝通的需要。

　公開目標，就可以了解別的部門到底在忙什麼，
　可以避免對別的部門提出不現實的要求，還能避免一些重複勞動。
　公開目標，還可以減少開會或郵件協調的次數。
　員工會主動編織協作網，思考自己怎樣服務公司整體和其他同事的目標。