2018/05/14

❤內參-方法:如何應對信息過載問題

出處:方法:如何應對信息過載問題


如今,每天網絡上都會產生大量的信息和知識,
每個人都要面對信息爆炸導致的信息過載問題。
那麼,怎樣才能提高處理信息和學習知識的效率呢?
暢銷書作家邁克爾·西蒙斯(Michael Simmons)在博客平台Medium上發表了一篇文章,
提出了應對信息過載問題的兩種思路。 36氪翻譯了這篇文章。

第一個方法是從漸進性的知識中篩選出突破性知識
西蒙斯認為,
在學習中,區分出漸進性知識和突破性知識非常重要。
所謂漸進性知識就是進一步證實了我們已經知道的事實,
而突破性知識則是挑戰我們關於世界如何運作的基本信念,
或者是引入了一個新視角來觀察世界。

舉個例子,就像數百年前,太陽繞地球運行的想法會被當作是公理
但哥白尼提出,地球其實是繞著太陽轉的。
哥白尼在推翻之前的論斷時大家普遍會不接受。
其實相悖的證據,也就是證明你錯誤的證據,
比證明正確的證據更有價值,科學是靠證偽而不是靠證實來發展的。
同樣,一本突破性知識的書籍,它的價值會超過大量漸進性知識的書籍,
它能讓你用更接近正確的視角來看待這個世界。


第二個方法是意識到信息過載是一個古老的問題,有古老的解決方法。
信息過載是一個由來已久的問題,
因為人類知識的增長速度一直快於我們能力的增長速度。
現在已經有很多濃縮知識的方式出現,
比如對於一本書,它的作者可以在社交媒體上發表文章來概括說明,書也會有內容書摘,
作者也可能參加TED演講和播客來傳播他的觀點等等,這些都是對書中知識的濃縮。

但還有一種方法非常重要,就是心理學中提出的“心智模型”。
很多聰明的企業家的知識結構與我們不同,
他們用心智模型來認知這個世界,而不是把知識歸類成不同的學科和領域。
所謂心智模型,指的是我們對自己、對周圍世界各個層面的假設,
是我們觀察總結出的這個世界怎麼運轉的一些規律。 

比如說,“二八法則”就是一種心智模型,它適用於商業、人際關係、健康等諸多領域。
另外一個例子,“機會成本”也不僅僅適用於經濟學領域,
它可以用在各種決策中,鼓勵你考慮另外的替代方案。
優先學習和積累這些心智模型會幫助你高效地處理各種信息。


以上就是西蒙斯提出的兩種應對信息過載問題的思路,希望對你有幫助。



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摘要:
1. 從漸進性的知識中篩選出突破性知識。
 在學習中,區分出漸進性知識和突破性知識非常重要。
 所謂漸進性知識就是進一步證實了我們已經知道的事實,
 而突破性知識則是挑戰我們關於世界如何運作的基本信念,
 或者是引入了一個新視角來觀察世界。
 舉個例子,就像數百年前,太陽繞地球運行的想法會被當作是公理,
 但哥白尼提出,地球其實是繞著太陽轉的。
 哥白尼在推翻之前的論斷時大家普遍會不接受。
 其實相悖的證據,也就是證明你錯誤的證據,
 比證明正確的證據更有價值,科學是靠證偽而不是靠證實來發展的。
 同樣,一本突破性知識的書籍,它的價值會超過大量漸進性知識的書籍,
 它能讓你用更接近正確的視角來看待這個世界。
2. 意識到信息過載是一個古老的問題,有古老的解決方法。
 信息過載是一個由來已久的問題,
 因為人類知識的增長速度一直快於我們能力的增長速度。
 現在已經有很多濃縮知識的方式出現,比如對於一本書,
 它的作者可以在社交媒體上發表文章來概括說明,書也會有內容書摘,
 作者也可能參加TED演講和播客來傳播他的觀點等等,這些都是對書中知識的濃縮。
 但還有一種方法非常重要,就是心理學中提出的“心智模型”。
 很多聰明的企業家的知識結構與我們不同,
 他們用心智模型來認知這個世界,而不是把知識歸類成不同的學科和領域。
 所謂心智模型,指的是我們對自己、對周圍世界各個層面的假設,
 是我們觀察總結出的這個世界怎麼運轉的一些規律。

 比如說,“二八法則”就是一種心智模型,它適用於商業、人際關係、健康等諸多領域。
 另外一個例子,“機會成本”也不僅僅適用於經濟學領域,
 它可以用在各種決策中,鼓勵你考慮另外的替代方案。
 優先學習和積累這些心智模型會幫助你高效地處理各種信息。

❤內參-麥肯錫:如何通過提問來打動別人

出處:麥肯錫:如何通過提問來打動別人


工作中經常會有需要打動別人的時候,如果能夠用好提問的技巧,
可能會有意想不到的效果。麥肯錫管理諮詢師大島祥譽就是一個提問的高手,
在他的新書《學會提問:麥肯錫工作法》中,
他提出了兩個提問原則和兩個具體的操作方法。


第一個原則是保持尊重、共鳴和寬容的態度
谷歌公司內部曾經進行過一項調查,他們找出了那些超額完成目標的人,
想看看這些人有什麼共同點,結果發現最大的共同點就是,
他們都具備尊重、共鳴和寬容的態度,這些人組成的團隊能夠建立穩定的信賴關係,
所以團隊成員都可以自由地發表看法,從而有效調動成員的能動性和創造性。

如何打造這樣的團隊呢?可以經常向團隊成員問四個問題:
一是讓大家發發牢騷,問問他們現在在煩心些什麼問題;
二是可以詢問大家的目標,讓大家回憶起自己是為了什麼在努力;
三是可以詢問大家的強項,關注團隊中每個人的成長情況;
最後就可以一起討論如何發揮各自的長處,達成團隊目標。
大島祥譽表示經常探討這四個問題,
就可以培養出擁有尊重、共鳴和寬容態度的團隊,從而提升團隊表現。


第二個原則是不做主觀判斷,多問“為什麼”,少說 “怎麼會”。
有這樣一句話:“愛的反義詞不是恨,而是冷漠。”
 大島祥譽認為,這句話也可以用在工作上,
在進行溝通時,要盡量避免冷漠的表達,做出有“愛”的提問,
讓對方感受到你的重視,才更容易配合你完成工作。
比如對方沒有做好你拜託的事,不要直接問他怎麼會這點事做不好,
這樣的提問含有“對方能力很差”的意思,只能​​表現出你的責怪,解決不了問題。
實際上,對方可能只是沒有認識到這個任務的價值,所以比起用“怎麼會”去質疑他,
不如用“為什麼”去引導他,比如你可以問對方會這麼決定是為什麼,來找出原因。

了解了這兩個提問原則,接下來為你介紹兩個具體的場景。
第一個場景是工作夥伴犯錯了
大島祥譽認為,事情已經發生了,去指責對方就沒有什麼意義了,
比起關注是誰做的,更應該關注能學到些什麼。
比如,下屬抱怨工作不順利,很多人第一反應是問他有沒有採取正確的方法。
但這樣的提問其實就帶有責備的意味,好像下屬不夠聰明、採取的方法不對,
更好的問法應該是問他遇到了什麼障礙,一起探討如何解決。
這樣提問更容易引導對方去思考問題,而不是去為自己辯解。
要注意你的目的是打動對方,所以要從平等的視角出發,提出有思考餘地的問題,
這樣才能增進互相的理解和信任。


第二個場景是需要勉強別人做一些事
大島祥譽認為,
這種情況下,恰當地提問可以讓對方更容易接受。
在問對方能不能做這件事之前,
你可以給出一些選項,為對方分析一下利弊,然後激勵他做出更好的選擇。
比如,你的公司要對某項服務漲價,你要去和顧客說這件事,
就不能只說要漲價,而應該給出備選項。

你可以這樣說:價格上漲了之後,他可以選擇繼續使用A服務,
或者也可以選擇和更便宜的B服務。不過雖然A服務漲價了了,
A服務的後期維護也變多了,讓人可以更加安心地使用,更便宜的B服務呢,
就不包含後期維護的費用,然後問他想選擇哪個。
這樣一來,有了選項可以比較,對方就更容易接受漲價的信息了。

那麼如何“激勵”對方做出你想要的選擇呢?
你用提問來了解情況,然後對症下藥。
比如,你想要勸說同事為貧困兒童捐款,就可以先從側面問問他相關的內容,
比如有沒有看過講貧困兒童的紀​​錄片,覺得這些片子怎麼樣。
如果對方表現出同情,你就可以乘機提出捐款的事,
並通過故事打動他,告訴他之前捐款的愛心人士每年都能收到孩子的感謝信等等。
如果對方比較看重金錢,沒什麼觸動,你就可以列舉一些實際的好處,
比如公益捐款能夠合法避稅等。大島祥譽表示,
很少有人能明確說出是什麼在激勵自己,
所以通過提問來觀察對方,再根據回應進一步進行勸說很有必要。

以上就是書裡提到的兩個原則和兩個具體的方法,希望對你有啟發。


本期內容參考來源:《學會提問:麥肯錫工作法》,
作者:大島祥譽,中國友誼出版公司出版。



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摘要:
1. 保持尊重、共鳴和寬容的態度
 如何打造這樣的團隊呢?可以經常向團隊成員問四個問題:
 (1)讓大家發發牢騷,問問他們現在在煩心些什麼問題;
 (2)是可以詢問大家的目標,讓大家回憶起自己是為了什麼在努力;
 (3)可以詢問大家的強項,關注團隊中每個人的成長情況;
 (4)一起討論如何發揮各自的長處,達成團隊目標。
2. 不做主觀判斷,多問“為什麼”,少說 “怎麼會”
 在進行溝通時,要盡量避免冷漠的表達,做出有“愛”的提問,
 讓對方感受到你的重視,才更容易配合你完成工作。
 比如對方沒有做好你拜託的事,不要直接問他怎麼會這點事做不好,
 這樣的提問含有“對方能力很差”的意思,只能​​表現出你的責怪,解決不了問題。
 實際上,對方可能只是沒有認識到這個任務的價值,所以比起用“怎麼會”去質疑他,
 不如用“為什麼”去引導他,比如你可以問對方會這麼決定是為什麼,來找出原因。
了解了這兩個提問原則,接下來為你介紹兩個具體的場景。
第一個場景是工作夥伴犯錯了。
 事情已經發生了,去指責對方就沒有什麼意義了,
 比起關注是誰做的,更應該關注能學到些什麼。

 比如,下屬抱怨工作不順利,很多人第一反應是問他有沒有採取正確的方法。
 但這樣的提問其實就帶有責備的意味,好像下屬不夠聰明、採取的方法不對,
 更好的問法應該是問他遇到了什麼障礙,一起探討如何解決。
 這樣提問更容易引導對方去思考問題,而不是去為自己辯解。
 要注意你的目的是打動對方,所以要從平等的視角出發,
 提出有思考餘地的問題,這樣才能增進互相的理解和信任。
第二個場景是需要勉強別人做一些事。
 這種情況下,恰當地提問可以讓對方更容易接受。
 在問對方能不能做這件事之前,
 你可以給出一些選項,為對方分析一下利弊,然後激勵他做出更好的選擇。
 比如,你的公司要對某項服務漲價,你要去和顧客說這件事,
 就不能只說要漲價,而應該給出備選項。